【正文】 所以，在制定ERP詳細解決方案之前，就有必要對企業(yè)進行“知識轉(zhuǎn)移”，使得企業(yè)人員能夠理解詳細解決方案的設計思路，在方案的討論中發(fā)揮積極主動的作用。 會員登錄 | 會員申請 | 研討活動 | 咨詢服務 | 廣告服務 | 聯(lián)系我們 | 幫助 | 關(guān)于AMT | AMT社區(qū)AMT企業(yè)資源管理研究中心 文檔 : 主題：《流程管理你說我說》案例與實踐：實施手記之八：ERP學習曲線 欄目：業(yè)務流程管理－BPM 文章交流 綜合 文檔號： 發(fā)布時間：31052002《流程管理你說我說》案例與實踐實施手記之八：ERP學習曲線在ERP實施項目中，規(guī)模比較大的培訓一共有三次，而這三次培訓的內(nèi)容、對象、目的以及方法都有著很大的不同，具體表現(xiàn)在：－ERP理念培訓：可以在項目啟動后一周內(nèi)舉行，面向企業(yè)中高層領導干部、業(yè)務骨干，根據(jù)企業(yè)規(guī)模的不同，參加人數(shù)少則30人，多則可能達到200余人。4月10日為管理制度的整理與完善工作打下基礎。3月2728日五樓大會議室對初步設計思路進行探討，明確進一步改進之處?；仡櫂I(yè)務流程重組這個階段，主要工作的內(nèi)容描述、時間與地點、工作意義與成果具體可以列示如下：表44 “業(yè)務流程重組”階段大事記編號工作描述時間與地點工作意義與成果1業(yè)務流程與崗位職責現(xiàn)狀問題補充調(diào)研?？偨Y(jié)起來，應該說這個階段工作之所以 能夠比較順利的進行，主要在于實現(xiàn)了以下“四個保證”：－組織保證。包括目標業(yè)務流程目錄清單、各業(yè)務流程的描述（含流程圖、必要的文字描述）。因為它在整個項目中起到“承上啟下”的重要作用，所以我們在這里把這份工作成果的結(jié)構(gòu)簡述一下。這次也不例外，我們甚至養(yǎng)成了習慣，闡述完方案就會四下里找找蘇初文在那里，想聽一聽他的反饋意見。相關(guān)工作：明確與會提供信息的范圍、責任人。產(chǎn)品計劃的多方會同調(diào)整產(chǎn)品經(jīng)理提交產(chǎn)品計劃初稿供與會各方討論，與會各方提供調(diào)整意見。與多方提供的會議信息相比較，這部分信息應具有易書面化的特點。所謂多方討論會，本來是要求到會的各相關(guān)部門經(jīng)理在會上提出切實的調(diào)整意見，然后形成產(chǎn)品計劃確認稿。常務副總首先發(fā)言，就這次會議的預期效果談了自己的想法。他們須對市場中的每個具體產(chǎn)品或具體服務負責，包括：－ 制定產(chǎn)品戰(zhàn)略（確?？绠a(chǎn)品線業(yè)務戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致，包括產(chǎn)品線組合、產(chǎn)品定位和定價戰(zhàn)略等）－制定業(yè)務計劃（執(zhí)行各產(chǎn)品線業(yè)務目標的設置，確保各產(chǎn)品線的利潤）－制定新產(chǎn)品開發(fā)和推廣計劃（了解市場反饋、提出新產(chǎn)品需求，主持及推動新產(chǎn)品開發(fā)，監(jiān)督并檢驗研究發(fā)展事業(yè)部的產(chǎn)品成果）－制定市場營銷計劃（制定和監(jiān)督實施跨產(chǎn)品線的廣告和促銷計劃，并協(xié)調(diào)和指導各產(chǎn)品線的具體廣告和促銷方案）－發(fā)展合作伙伴/戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立并保持與合資伙伴和戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴之間的關(guān)系。企業(yè)領導和業(yè)務骨干在業(yè)務工作和管理咨詢項目工作之間如何協(xié)調(diào)時間，這其實是項目進行過程中經(jīng)常讓人為難的問題。原因沒有制訂有效用人和人員培養(yǎng)計劃，錄用標準低，缺乏培訓。財務人員還處于傳統(tǒng)的手工管理，手工作業(yè)繁重；財務信息無法實現(xiàn)共享，存在大量重復的財務勞動、無法提高財務人員的整體工作效率、更無法改善財務預算和分析能力以提高財務控制的有效性。倉庫之間也無法了解相互庫存狀況，給商品的調(diào)撥，轉(zhuǎn)移造成一定困難。銷售定單的信息傳遞不暢，目前以電話聯(lián)系為主。不能及時應用新技術(shù)、新材料，缺乏創(chuàng)新意識和開發(fā)能力。主要表現(xiàn)在未經(jīng)檢驗就入庫，或?qū)Σ牧稀⑸唐返钠贩N、規(guī)格等驗收不嚴格就入庫，發(fā)生品種規(guī)格不符，數(shù)量短缺，質(zhì)量低劣等情況，使企業(yè)造成損失。主要表現(xiàn)在進貨地區(qū)的貨流不足，運輸不暢或渠道選擇不當。缺乏考核、獎懲和合理化建議制度。C公司項目的問題討論，會不會在一種建設性的氛圍中進行呢？我們不約而同地想到了這個問題29. 你說：在進行流程診斷分析時，如果了解了企業(yè)的常見弊病，可以節(jié)省不少時間與精力，企業(yè)都有常見弊病呢？ 我說：各類弊病，作為參考在這里，歸納了部分弊病及表現(xiàn)形式，并給與分類。在各大類流程中，改進點主要集中在：－計劃類流程：對產(chǎn)品計劃的生成、審核、調(diào)整、監(jiān)控進行閉環(huán)式管理，明確并落實信息來源責任；－采購類流程：實現(xiàn)對采購訂單信息流、實物流、資金流的全過程跟蹤；－生產(chǎn)及庫存類流程：減少手工計劃工作量，實現(xiàn)計劃、車間與銷售、采購之間的信息及時上傳下達，形成雙向溝通渠道；－銷售類流程：為訂單評審、貨物發(fā)運等緊要環(huán)節(jié)減壓，將非正常銷售業(yè)務的處理納入規(guī)范管理；－財務類流程：與業(yè)務的信息溝通，從多口徑轉(zhuǎn)向一個口徑，核算內(nèi)容從粗放式轉(zhuǎn)為對每一筆明細業(yè)務的追溯跟蹤式核算，維護并監(jiān)督業(yè)務數(shù)據(jù)的正確性，對企業(yè)管理及決策提供意見。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團隊合作精神，同時構(gòu)建具有自學習機制的有機組織；－在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會在一定程度上導致決策分散化，影響決策的有效性。（2）管理手段尚顯落后，缺少信息共享機制目前C公司缺乏業(yè)務信息共享平臺，各部門容易做到信息流的單方面、正向傳遞，難以實現(xiàn)逆向反饋與雙向監(jiān)控。從大的方面講，例如：（1）業(yè)務流程控制點不明確，對例外事項處理能力較弱。3月89日、崗位職責描述、現(xiàn)狀問題分析，根據(jù)審核意見做進一步調(diào)整。3月4日五樓大會議室，反映流程現(xiàn)狀中存在的工作難點、重點。6收集并整理“業(yè)務流程與崗位職責調(diào)查問卷”、工作表單2月29日以文字表述、問題引導的方式了解現(xiàn)狀。2月2324日明確項目的三級計劃（總計劃、階段計劃、周計劃）滾動辦法。我們把C公司現(xiàn)狀流程分為計劃、銷售、生產(chǎn)、采購、庫存、財務、管理七大類，每大類采取自頂向下逐層分解的方法，例如“生產(chǎn)總流程”由若干可以繼續(xù)分解的“流程”和不可繼續(xù)分解的“活動”組成，其中的“生產(chǎn)任務下達流程”又可以繼續(xù)分解為“特殊生產(chǎn)任務下達子流程”與“標準生產(chǎn)任務下達子流程”等等。在人員安排上，C公司項目推進小組與項目職能小組特意包括了一些曾經(jīng)深入?yún)⒓恿薎SO質(zhì)量體系建設工作的人員，比如項目推進小組副組長、銷售事業(yè)部副總監(jiān)就曾經(jīng)是ISO建設的重要負責人之一，他們對ISO的要求、企業(yè)業(yè)務流程現(xiàn)狀有著比較清楚的認識，從而有力保證了ISO與BPR這兩塊“拼板”的順利結(jié)合。BPR的根本思路在于，通過對流程中的非增值環(huán)節(jié)進行清除（Eliminate）、簡化(Simplify)、整合(Intergrate)、自動化(Automate)，即ESIA來提高流程效率，使得流程更加合理與容易操作。相對來說，關(guān)于如何才能把這些“拼板”湊起來——即怎樣在企業(yè)中綜合應用多種資源管理的理論、方法和技術(shù)——這方面的研究資料與相關(guān)成果一直為數(shù)尚少，于是引發(fā)了篇頭APICS的關(guān)注和思考。這是一項比較艱巨的任務，因為可能多數(shù)控制執(zhí)行經(jīng)營活動的人在大半生里一直使用現(xiàn)在的工作方法，要想讓他們相信這種必要性需要做很多耐心細致的 工作。雖然高的經(jīng)濟增長率并不一定帶來成比例的就業(yè)增長率的提高，但是有一點是肯定的，那就是，只有持續(xù)的經(jīng)濟增長率的提高，才能從根本上創(chuàng)造出持續(xù)的就業(yè)機會?！逼鋵?，流程管理不是以裁員為目標，相反，它的最終目的都是為了提高員工的工作與生活狀況。具體為：－ “中國經(jīng)濟基礎薄弱，企業(yè)的歷史起點低，流程管理是發(fā)達國家企業(yè)的特權(quán)。一問，原來是項目領導組主要成員、C公司副總經(jīng)理、生產(chǎn)制造事業(yè)部總監(jiān)，有著幾十年的工作經(jīng)驗，并親自領導了C公司ISO9000質(zhì)量體系建設的順利通過與深入貫徹。第一組組長介紹組名、標識、組內(nèi)成員。課堂游戲。這些計劃，其實是給出了整個項目的坐標系，X軸是未來的時間，Y軸是未來應完成的工作成果。該計劃于項目正式啟動前雙方確認，傳送至項目推進小組成員（由于C公司高度應用了OUTLOOK辦公環(huán)境，所以可以做到確認后隨即傳送與接收）。圖表數(shù)據(jù)：（項目失敗的主要原因及其存在概率統(tǒng)計。溝通能力善于表達，善于溝通，與客戶和上級進行有效交流。其中“圈內(nèi)人”是熟悉現(xiàn)有流程運轉(zhuǎn)的人員，有利于流程管理小組反思舊有流程的實現(xiàn)框架與業(yè)務細節(jié)；但由于“圈內(nèi)人”較容易受舊有做法的局限，因此選擇“圈內(nèi)人”的具體人選時，應注意選擇那些既熟悉業(yè)務，又不固步自封、善于變通的人員。費用管理具有良好的經(jīng)營技巧，處理諸如成本估計、計劃預算、成本控制、資本預算以及基本財務結(jié)算等事務。范圍管理著眼于“大畫面”的事物，例如項目的生命周期、工作分工結(jié)構(gòu)的開發(fā)、管理好流程變動的實施等。只有這樣，才能及時調(diào)整風險管理計劃，以適應不斷變化的新情況，從而有效地管理項目風險。（2）項目風險管理途徑。（3）綜合評價這些重大風險對項目的總體影響。最后，采取糾正措施。具體的項目表現(xiàn)衡量標準可以包括以下主要的內(nèi)容：工作范圍和項目具體步驟、基本時間估計和成本預算、財務預測和資金計劃、工作詳細安排、質(zhì)量要求、客戶方滿意程度。流程管理項目計劃的第一步就是要明確項目目標。要使得這項復雜工作得以完成，就需要對項目進行科學的管理，包括對項目進行風險控制、成本控制、計劃控制等。就我們顧問的經(jīng)驗來看，這與其他企業(yè)當中普遍存在的以IT部門主導的做法相比，是有很大不同的，要做到這一點當然需要在領導層和管理干部的時間投入方面確實下一番功夫。業(yè)務職能組的主要工作有：－研究本部門或領域流程優(yōu)化與重組的方法和步驟－明確本部門或領域業(yè)務對軟件功能與性能的需求，提出本部門或領域與其他部門或領域相關(guān)聯(lián)業(yè)務對軟件的需求；－掌握與本部門或領域業(yè)務有關(guān)的軟件功能，準備并錄入數(shù)據(jù)；－培訓本部門或領域的相關(guān)人員；－參加制定工作準則與工作規(guī)程；－做好系統(tǒng)切換，運行新系統(tǒng)。于是，如何搭建合適的班子來進行這個指標的順利分解就成了他首先關(guān)心的問題。1999年率先在國內(nèi)市場推出了時尚家用電腦系列，在業(yè)界產(chǎn)生較大影響。甲方：C公司乙方：顧問組為了實施公司戰(zhàn)略規(guī)劃，C公司計劃在“業(yè)務流程重組”的基礎上，實現(xiàn)公司內(nèi)部資金流與物流全面計算機化管理，進一步實現(xiàn)向“電子商務”經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變。1998年，C公司成為業(yè)界的一匹黑馬，擠入PC市場國產(chǎn)品牌第五，總體品牌第八。圖42 C公司組織機構(gòu)圖人員：重中之重“人”是任何一個項目成敗的關(guān)鍵，對于期間長、難度大的項目則更是如此。項目推進小組的例會制度為：至少每半月一次例會；為了保證項目實施，項目推進小組組長與成員必須事前有所安排，保證有足夠的時間與精力投入到項目中。值得注意的是，C公司的這個項目一線人員不是來自IT部門。流程管理也是項目，因此，它繼承了一般項目管理的很多注意事項。同時，由于許多客觀因素的存在，導致合同的修改、人員的變化、新需求的提出等，這時，計劃時常會發(fā)生變化，所以，需要在制定一個較為固定的總體計劃周期內(nèi)隨時調(diào)整滾動計劃。項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理就是為了確保項目達到客戶所規(guī)定的質(zhì)量要求所實施的一系列管理過程，包括質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量保證等。比較項目實施的實際表現(xiàn)和預先制定的衡量標準主要是通過回答兩個問題：“項目進展如何？“和“如果發(fā)生了與項目計劃的偏離，是如何造成的？”。它包括風險識別，風險量化，制訂對策和風險控制等?？梢钥紤]從如下幾方面來構(gòu)思項目風險管理計劃的內(nèi)容：（1）項目提要。 對周期很長的項目，在制訂風險管理計劃時，還可以有短期與長期之分，短期計劃主要是針對項目的現(xiàn)狀，而長期計劃則圍繞風險回避、風險控制、風險轉(zhuǎn)移等而作的綜合性行動預定。項目經(jīng)理應具有以下素質(zhì)：表41 項目經(jīng)理素質(zhì)要求一覽表（來源：企業(yè)資源管理研究中心AMT）素 質(zhì)要 求理論水平了解流程管理的理論和方法，能夠針對企業(yè)需求制定出合理的項目計劃。風險管理模式通常由三個步驟組成： 風險確定、風險沖擊分析以及風險應對計劃。對于一個企業(yè)來說，不僅在項目階段中核心流程需要一個負責人，在項目之后仍然需要流程負責人來負責流程的工作表現(xiàn)，把以流程為導向的管理思想一直貫徹下去。合作精神不僅技能上互補，且在性格上相容，具有較高的人際關(guān)系處理能力和合作精神，善于相互學習，相互幫助，取長補短，互相促進。 會員登錄 | 會員申請 | 研討活動 | 咨詢服務 | 廣告服務 | 聯(lián)系我們 | 幫助 | 關(guān)于AMT | AMT社區(qū)AMT企業(yè)資源管理研究中心 文檔 : 主題：《流程管理你說我說》案例與實踐：實施手記之二：課堂熱鬧開了 欄目：業(yè)務流程管理－BPM 文章交流 綜合 文檔號： 發(fā)布時間：31052002《流程管理你說我說》案例與實踐實施手記之二：課堂熱鬧開了兩組數(shù)據(jù)：關(guān)于項目管理，有這樣兩組研究資料：資料來源：Garden Research Group 1997。三級計劃，指項目計劃、階段計劃、周工作計劃。對于各階段的工作關(guān)鍵路線上的任務起止時間、涉及多方的協(xié)同工作、工作報告，應謹慎變更。對于大多數(shù)出席者來說，BPR、ERP都是新鮮事物，而且短時間內(nèi)還看不見、摸不著，時不時響起的各種手機鈴聲確實也讓人忍不住東張西望。培訓最后的案例分析是“某公司企業(yè)管理系統(tǒng)的失敗”，案例詳細資料后面附有兩道分析題目：（I）為什么該公司企業(yè)管理系統(tǒng)走向失??？（II）如果要避免失敗，可以采取哪些措施？項目一開始就討論失敗，好象有點掃興，可課堂里卻熱鬧開了。依次類推，企業(yè)領導評述各組表現(xiàn)，總結(jié)此次培訓。然而，無論人們對于企業(yè)體制改革寄予了多大的希望，它的作用仍然是解決計劃經(jīng)濟體制所遺留的某些問題，而不能完全解決企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略與管理模式問題?！逼鋵?，實施流程管理不一定需要大量的資金投入。設想，如果一個企業(yè)原先就不臃腫，那么流程管理的結(jié)果只會是員工工作內(nèi)容與工作性質(zhì)的變化，而不是裁員；相反，如果企業(yè)本身就存在著機構(gòu)臃腫，人浮于事的情況，那么，實施流程管理當然會帶來機構(gòu)精簡和人員分流，但這決不是流程管理所特有的，這種裁員是任何一項有效的管理改革的必然要求。面對各種誤解或者阻力，除了可以采取以下措施來克服阻力：貫徹始終的教育與培訓；