【正文】 所以，在制定ERP詳細(xì)解決方案之前，就有必要對(duì)企業(yè)進(jìn)行“知識(shí)轉(zhuǎn)移”，使得企業(yè)人員能夠理解詳細(xì)解決方案的設(shè)計(jì)思路，在方案的討論中發(fā)揮積極主動(dòng)的作用。 會(huì)員登錄 | 會(huì)員申請(qǐng) | 研討活動(dòng) | 咨詢服務(wù) | 廣告服務(wù) | 聯(lián)系我們 | 幫助 | 關(guān)于AMT | AMT社區(qū)AMT企業(yè)資源管理研究中心 文檔 : 主題：《流程管理你說(shuō)我說(shuō)》案例與實(shí)踐：實(shí)施手記之八：ERP學(xué)習(xí)曲線 欄目：業(yè)務(wù)流程管理－BPM 文章交流 綜合 文檔號(hào)： 發(fā)布時(shí)間：31052002《流程管理你說(shuō)我說(shuō)》案例與實(shí)踐實(shí)施手記之八：ERP學(xué)習(xí)曲線在ERP實(shí)施項(xiàng)目中，規(guī)模比較大的培訓(xùn)一共有三次，而這三次培訓(xùn)的內(nèi)容、對(duì)象、目的以及方法都有著很大的不同，具體表現(xiàn)在：－ERP理念培訓(xùn)：可以在項(xiàng)目啟動(dòng)后一周內(nèi)舉行，面向企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)干部、業(yè)務(wù)骨干，根據(jù)企業(yè)規(guī)模的不同，參加人數(shù)少則30人，多則可能達(dá)到200余人。4月10日為管理制度的整理與完善工作打下基礎(chǔ)。3月2728日五樓大會(huì)議室對(duì)初步設(shè)計(jì)思路進(jìn)行探討，明確進(jìn)一步改進(jìn)之處?；仡櫂I(yè)務(wù)流程重組這個(gè)階段，主要工作的內(nèi)容描述、時(shí)間與地點(diǎn)、工作意義與成果具體可以列示如下：表44 “業(yè)務(wù)流程重組”階段大事記編號(hào)工作描述時(shí)間與地點(diǎn)工作意義與成果1業(yè)務(wù)流程與崗位職責(zé)現(xiàn)狀問題補(bǔ)充調(diào)研?？偨Y(jié)起來(lái)，應(yīng)該說(shuō)這個(gè)階段工作之所以 能夠比較順利的進(jìn)行，主要在于實(shí)現(xiàn)了以下“四個(gè)保證”：－組織保證。包括目標(biāo)業(yè)務(wù)流程目錄清單、各業(yè)務(wù)流程的描述（含流程圖、必要的文字描述）。因?yàn)樗谡麄€(gè)項(xiàng)目中起到“承上啟下”的重要作用，所以我們?cè)谶@里把這份工作成果的結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)述一下。這次也不例外，我們甚至養(yǎng)成了習(xí)慣，闡述完方案就會(huì)四下里找找蘇初文在那里，想聽一聽他的反饋意見。相關(guān)工作：明確與會(huì)提供信息的范圍、責(zé)任人。產(chǎn)品計(jì)劃的多方會(huì)同調(diào)整產(chǎn)品經(jīng)理提交產(chǎn)品計(jì)劃初稿供與會(huì)各方討論，與會(huì)各方提供調(diào)整意見。與多方提供的會(huì)議信息相比較，這部分信息應(yīng)具有易書面化的特點(diǎn)。所謂多方討論會(huì)，本來(lái)是要求到會(huì)的各相關(guān)部門經(jīng)理在會(huì)上提出切實(shí)的調(diào)整意見，然后形成產(chǎn)品計(jì)劃確認(rèn)稿。常務(wù)副總首先發(fā)言，就這次會(huì)議的預(yù)期效果談了自己的想法。他們須對(duì)市場(chǎng)中的每個(gè)具體產(chǎn)品或具體服務(wù)負(fù)責(zé)，包括：－ 制定產(chǎn)品戰(zhàn)略（確?？绠a(chǎn)品線業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致，包括產(chǎn)品線組合、產(chǎn)品定位和定價(jià)戰(zhàn)略等）－制定業(yè)務(wù)計(jì)劃（執(zhí)行各產(chǎn)品線業(yè)務(wù)目標(biāo)的設(shè)置，確保各產(chǎn)品線的利潤(rùn)）－制定新產(chǎn)品開發(fā)和推廣計(jì)劃（了解市場(chǎng)反饋、提出新產(chǎn)品需求，主持及推動(dòng)新產(chǎn)品開發(fā)，監(jiān)督并檢驗(yàn)研究發(fā)展事業(yè)部的產(chǎn)品成果）－制定市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃（制定和監(jiān)督實(shí)施跨產(chǎn)品線的廣告和促銷計(jì)劃，并協(xié)調(diào)和指導(dǎo)各產(chǎn)品線的具體廣告和促銷方案）－發(fā)展合作伙伴/戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立并保持與合資伙伴和戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴之間的關(guān)系。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干在業(yè)務(wù)工作和管理咨詢項(xiàng)目工作之間如何協(xié)調(diào)時(shí)間，這其實(shí)是項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中經(jīng)常讓人為難的問題。原因沒有制訂有效用人和人員培養(yǎng)計(jì)劃，錄用標(biāo)準(zhǔn)低，缺乏培訓(xùn)。財(cái)務(wù)人員還處于傳統(tǒng)的手工管理，手工作業(yè)繁重；財(cái)務(wù)信息無(wú)法實(shí)現(xiàn)共享，存在大量重復(fù)的財(cái)務(wù)勞動(dòng)、無(wú)法提高財(cái)務(wù)人員的整體工作效率、更無(wú)法改善財(cái)務(wù)預(yù)算和分析能力以提高財(cái)務(wù)控制的有效性。倉(cāng)庫(kù)之間也無(wú)法了解相互庫(kù)存狀況，給商品的調(diào)撥，轉(zhuǎn)移造成一定困難。銷售定單的信息傳遞不暢，目前以電話聯(lián)系為主。不能及時(shí)應(yīng)用新技術(shù)、新材料，缺乏創(chuàng)新意識(shí)和開發(fā)能力。主要表現(xiàn)在未經(jīng)檢驗(yàn)就入庫(kù)，或?qū)Σ牧?、商品的品種、規(guī)格等驗(yàn)收不嚴(yán)格就入庫(kù)，發(fā)生品種規(guī)格不符，數(shù)量短缺，質(zhì)量低劣等情況，使企業(yè)造成損失。主要表現(xiàn)在進(jìn)貨地區(qū)的貨流不足，運(yùn)輸不暢或渠道選擇不當(dāng)。缺乏考核、獎(jiǎng)懲和合理化建議制度。C公司項(xiàng)目的問題討論，會(huì)不會(huì)在一種建設(shè)性的氛圍中進(jìn)行呢？我們不約而同地想到了這個(gè)問題29. 你說(shuō)：在進(jìn)行流程診斷分析時(shí)，如果了解了企業(yè)的常見弊病，可以節(jié)省不少時(shí)間與精力，企業(yè)都有常見弊病呢？ 我說(shuō)：各類弊病，作為參考在這里，歸納了部分弊病及表現(xiàn)形式，并給與分類。在各大類流程中，改進(jìn)點(diǎn)主要集中在：－計(jì)劃類流程：對(duì)產(chǎn)品計(jì)劃的生成、審核、調(diào)整、監(jiān)控進(jìn)行閉環(huán)式管理，明確并落實(shí)信息來(lái)源責(zé)任；－采購(gòu)類流程：實(shí)現(xiàn)對(duì)采購(gòu)訂單信息流、實(shí)物流、資金流的全過(guò)程跟蹤；－生產(chǎn)及庫(kù)存類流程：減少手工計(jì)劃工作量，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃、車間與銷售、采購(gòu)之間的信息及時(shí)上傳下達(dá)，形成雙向溝通渠道；－銷售類流程：為訂單評(píng)審、貨物發(fā)運(yùn)等緊要環(huán)節(jié)減壓，將非正常銷售業(yè)務(wù)的處理納入規(guī)范管理；－財(cái)務(wù)類流程：與業(yè)務(wù)的信息溝通，從多口徑轉(zhuǎn)向一個(gè)口徑，核算內(nèi)容從粗放式轉(zhuǎn)為對(duì)每一筆明細(xì)業(yè)務(wù)的追溯跟蹤式核算，維護(hù)并監(jiān)督業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的正確性，對(duì)企業(yè)管理及決策提供意見。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊(duì)合作精神，同時(shí)構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織；－在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會(huì)在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。（2）管理手段尚顯落后，缺少信息共享機(jī)制目前C公司缺乏業(yè)務(wù)信息共享平臺(tái)，各部門容易做到信息流的單方面、正向傳遞，難以實(shí)現(xiàn)逆向反饋與雙向監(jiān)控。從大的方面講，例如：（1）業(yè)務(wù)流程控制點(diǎn)不明確，對(duì)例外事項(xiàng)處理能力較弱。3月89日、崗位職責(zé)描述、現(xiàn)狀問題分析，根據(jù)審核意見做進(jìn)一步調(diào)整。3月4日五樓大會(huì)議室，反映流程現(xiàn)狀中存在的工作難點(diǎn)、重點(diǎn)。6收集并整理“業(yè)務(wù)流程與崗位職責(zé)調(diào)查問卷”、工作表單2月29日以文字表述、問題引導(dǎo)的方式了解現(xiàn)狀。2月2324日明確項(xiàng)目的三級(jí)計(jì)劃（總計(jì)劃、階段計(jì)劃、周計(jì)劃）滾動(dòng)辦法。我們把C公司現(xiàn)狀流程分為計(jì)劃、銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)、庫(kù)存、財(cái)務(wù)、管理七大類，每大類采取自頂向下逐層分解的方法，例如“生產(chǎn)總流程”由若干可以繼續(xù)分解的“流程”和不可繼續(xù)分解的“活動(dòng)”組成，其中的“生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)流程”又可以繼續(xù)分解為“特殊生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)子流程”與“標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)子流程”等等。在人員安排上，C公司項(xiàng)目推進(jìn)小組與項(xiàng)目職能小組特意包括了一些曾經(jīng)深入?yún)⒓恿薎SO質(zhì)量體系建設(shè)工作的人員，比如項(xiàng)目推進(jìn)小組副組長(zhǎng)、銷售事業(yè)部副總監(jiān)就曾經(jīng)是ISO建設(shè)的重要負(fù)責(zé)人之一，他們對(duì)ISO的要求、企業(yè)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀有著比較清楚的認(rèn)識(shí)，從而有力保證了ISO與BPR這兩塊“拼板”的順利結(jié)合。BPR的根本思路在于，通過(guò)對(duì)流程中的非增值環(huán)節(jié)進(jìn)行清除（Eliminate）、簡(jiǎn)化(Simplify)、整合(Intergrate)、自動(dòng)化(Automate)，即ESIA來(lái)提高流程效率，使得流程更加合理與容易操作。相對(duì)來(lái)說(shuō)，關(guān)于如何才能把這些“拼板”湊起來(lái)——即怎樣在企業(yè)中綜合應(yīng)用多種資源管理的理論、方法和技術(shù)——這方面的研究資料與相關(guān)成果一直為數(shù)尚少，于是引發(fā)了篇頭APICS的關(guān)注和思考。這是一項(xiàng)比較艱巨的任務(wù)，因?yàn)榭赡芏鄶?shù)控制執(zhí)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的人在大半生里一直使用現(xiàn)在的工作方法，要想讓他們相信這種必要性需要做很多耐心細(xì)致的 工作。雖然高的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率并不一定帶來(lái)成比例的就業(yè)增長(zhǎng)率的提高，但是有一點(diǎn)是肯定的，那就是，只有持續(xù)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率的提高，才能從根本上創(chuàng)造出持續(xù)的就業(yè)機(jī)會(huì)?！逼鋵?shí)，流程管理不是以裁員為目標(biāo)，相反，它的最終目的都是為了提高員工的工作與生活狀況。具體為：－ “中國(guó)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)薄弱，企業(yè)的歷史起點(diǎn)低，流程管理是發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的特權(quán)。一問，原來(lái)是項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)組主要成員、C公司副總經(jīng)理、生產(chǎn)制造事業(yè)部總監(jiān)，有著幾十年的工作經(jīng)驗(yàn)，并親自領(lǐng)導(dǎo)了C公司ISO9000質(zhì)量體系建設(shè)的順利通過(guò)與深入貫徹。第一組組長(zhǎng)介紹組名、標(biāo)識(shí)、組內(nèi)成員。課堂游戲。這些計(jì)劃，其實(shí)是給出了整個(gè)項(xiàng)目的坐標(biāo)系，X軸是未來(lái)的時(shí)間，Y軸是未來(lái)應(yīng)完成的工作成果。該計(jì)劃于項(xiàng)目正式啟動(dòng)前雙方確認(rèn)，傳送至項(xiàng)目推進(jìn)小組成員（由于C公司高度應(yīng)用了OUTLOOK辦公環(huán)境，所以可以做到確認(rèn)后隨即傳送與接收）。圖表數(shù)據(jù)：（項(xiàng)目失敗的主要原因及其存在概率統(tǒng)計(jì)。溝通能力善于表達(dá)，善于溝通，與客戶和上級(jí)進(jìn)行有效交流。其中“圈內(nèi)人”是熟悉現(xiàn)有流程運(yùn)轉(zhuǎn)的人員，有利于流程管理小組反思舊有流程的實(shí)現(xiàn)框架與業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)；但由于“圈內(nèi)人”較容易受舊有做法的局限，因此選擇“圈內(nèi)人”的具體人選時(shí)，應(yīng)注意選擇那些既熟悉業(yè)務(wù)，又不固步自封、善于變通的人員。費(fèi)用管理具有良好的經(jīng)營(yíng)技巧，處理諸如成本估計(jì)、計(jì)劃預(yù)算、成本控制、資本預(yù)算以及基本財(cái)務(wù)結(jié)算等事務(wù)。范圍管理著眼于“大畫面”的事物，例如項(xiàng)目的生命周期、工作分工結(jié)構(gòu)的開發(fā)、管理好流程變動(dòng)的實(shí)施等。只有這樣，才能及時(shí)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，以適應(yīng)不斷變化的新情況，從而有效地管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。（2）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理途徑。（3）綜合評(píng)價(jià)這些重大風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目的總體影響。最后，采取糾正措施。具體的項(xiàng)目表現(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)可以包括以下主要的內(nèi)容：工作范圍和項(xiàng)目具體步驟、基本時(shí)間估計(jì)和成本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和資金計(jì)劃、工作詳細(xì)安排、質(zhì)量要求、客戶方滿意程度。流程管理項(xiàng)目計(jì)劃的第一步就是要明確項(xiàng)目目標(biāo)。要使得這項(xiàng)復(fù)雜工作得以完成，就需要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)的管理，包括對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制、成本控制、計(jì)劃控制等。就我們顧問的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，這與其他企業(yè)當(dāng)中普遍存在的以IT部門主導(dǎo)的做法相比，是有很大不同的，要做到這一點(diǎn)當(dāng)然需要在領(lǐng)導(dǎo)層和管理干部的時(shí)間投入方面確實(shí)下一番功夫。業(yè)務(wù)職能組的主要工作有：－研究本部門或領(lǐng)域流程優(yōu)化與重組的方法和步驟－明確本部門或領(lǐng)域業(yè)務(wù)對(duì)軟件功能與性能的需求，提出本部門或領(lǐng)域與其他部門或領(lǐng)域相關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)對(duì)軟件的需求；－掌握與本部門或領(lǐng)域業(yè)務(wù)有關(guān)的軟件功能，準(zhǔn)備并錄入數(shù)據(jù)；－培訓(xùn)本部門或領(lǐng)域的相關(guān)人員；－參加制定工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程；－做好系統(tǒng)切換，運(yùn)行新系統(tǒng)。于是，如何搭建合適的班子來(lái)進(jìn)行這個(gè)指標(biāo)的順利分解就成了他首先關(guān)心的問題。1999年率先在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)推出了時(shí)尚家用電腦系列，在業(yè)界產(chǎn)生較大影響。甲方：C公司乙方：顧問組為了實(shí)施公司戰(zhàn)略規(guī)劃，C公司計(jì)劃在“業(yè)務(wù)流程重組”的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部資金流與物流全面計(jì)算機(jī)化管理，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)向“電子商務(wù)”經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變。1998年，C公司成為業(yè)界的一匹黑馬，擠入PC市場(chǎng)國(guó)產(chǎn)品牌第五，總體品牌第八。圖42 C公司組織機(jī)構(gòu)圖人員：重中之重“人”是任何一個(gè)項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵，對(duì)于期間長(zhǎng)、難度大的項(xiàng)目則更是如此。項(xiàng)目推進(jìn)小組的例會(huì)制度為：至少每半月一次例會(huì)；為了保證項(xiàng)目實(shí)施，項(xiàng)目推進(jìn)小組組長(zhǎng)與成員必須事前有所安排，保證有足夠的時(shí)間與精力投入到項(xiàng)目中。值得注意的是，C公司的這個(gè)項(xiàng)目一線人員不是來(lái)自IT部門。流程管理也是項(xiàng)目，因此，它繼承了一般項(xiàng)目管理的很多注意事項(xiàng)。同時(shí)，由于許多客觀因素的存在，導(dǎo)致合同的修改、人員的變化、新需求的提出等，這時(shí)，計(jì)劃時(shí)常會(huì)發(fā)生變化，所以，需要在制定一個(gè)較為固定的總體計(jì)劃周期內(nèi)隨時(shí)調(diào)整滾動(dòng)計(jì)劃。項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理就是為了確保項(xiàng)目達(dá)到客戶所規(guī)定的質(zhì)量要求所實(shí)施的一系列管理過(guò)程，包括質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量保證等。比較項(xiàng)目實(shí)施的實(shí)際表現(xiàn)和預(yù)先制定的衡量標(biāo)準(zhǔn)主要是通過(guò)回答兩個(gè)問題：“項(xiàng)目進(jìn)展如何？“和“如果發(fā)生了與項(xiàng)目計(jì)劃的偏離，是如何造成的？”。它包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，風(fēng)險(xiǎn)量化，制訂對(duì)策和風(fēng)險(xiǎn)控制等?？梢钥紤]從如下幾方面來(lái)構(gòu)思項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的內(nèi)容：（1）項(xiàng)目提要。 對(duì)周期很長(zhǎng)的項(xiàng)目，在制訂風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃時(shí)，還可以有短期與長(zhǎng)期之分，短期計(jì)劃主要是針對(duì)項(xiàng)目的現(xiàn)狀，而長(zhǎng)期計(jì)劃則圍繞風(fēng)險(xiǎn)回避、風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移等而作的綜合性行動(dòng)預(yù)定。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具有以下素質(zhì)：表41 項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)要求一覽表（來(lái)源：企業(yè)資源管理研究中心AMT）素 質(zhì)要 求理論水平了解流程管理的理論和方法，能夠針對(duì)企業(yè)需求制定出合理的項(xiàng)目計(jì)劃。風(fēng)險(xiǎn)管理模式通常由三個(gè)步驟組成： 風(fēng)險(xiǎn)確定、風(fēng)險(xiǎn)沖擊分析以及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不僅在項(xiàng)目階段中核心流程需要一個(gè)負(fù)責(zé)人，在項(xiàng)目之后仍然需要流程負(fù)責(zé)人來(lái)負(fù)責(zé)流程的工作表現(xiàn)，把以流程為導(dǎo)向的管理思想一直貫徹下去。合作精神不僅技能上互補(bǔ)，且在性格上相容，具有較高的人際關(guān)系處理能力和合作精神，善于相互學(xué)習(xí)，相互幫助，取長(zhǎng)補(bǔ)短，互相促進(jìn)。 會(huì)員登錄 | 會(huì)員申請(qǐng) | 研討活動(dòng) | 咨詢服務(wù) | 廣告服務(wù) | 聯(lián)系我們 | 幫助 | 關(guān)于AMT | AMT社區(qū)AMT企業(yè)資源管理研究中心 文檔 : 主題：《流程管理你說(shuō)我說(shuō)》案例與實(shí)踐：實(shí)施手記之二：課堂熱鬧開了 欄目：業(yè)務(wù)流程管理－BPM 文章交流 綜合 文檔號(hào)： 發(fā)布時(shí)間：31052002《流程管理你說(shuō)我說(shuō)》案例與實(shí)踐實(shí)施手記之二：課堂熱鬧開了兩組數(shù)據(jù)：關(guān)于項(xiàng)目管理，有這樣兩組研究資料：資料來(lái)源：Garden Research Group 1997。三級(jí)計(jì)劃，指項(xiàng)目計(jì)劃、階段計(jì)劃、周工作計(jì)劃。對(duì)于各階段的工作關(guān)鍵路線上的任務(wù)起止時(shí)間、涉及多方的協(xié)同工作、工作報(bào)告，應(yīng)謹(jǐn)慎變更。對(duì)于大多數(shù)出席者來(lái)說(shuō)，BPR、ERP都是新鮮事物，而且短時(shí)間內(nèi)還看不見、摸不著，時(shí)不時(shí)響起的各種手機(jī)鈴聲確實(shí)也讓人忍不住東張西望。培訓(xùn)最后的案例分析是“某公司企業(yè)管理系統(tǒng)的失敗”，案例詳細(xì)資料后面附有兩道分析題目：（I）為什么該公司企業(yè)管理系統(tǒng)走向失??？（II）如果要避免失敗，可以采取哪些措施？項(xiàng)目一開始就討論失敗，好象有點(diǎn)掃興，可課堂里卻熱鬧開了。依次類推，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)述各組表現(xiàn)，總結(jié)此次培訓(xùn)。然而，無(wú)論人們對(duì)于企業(yè)體制改革寄予了多大的希望，它的作用仍然是解決計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制所遺留的某些問題，而不能完全解決企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略與管理模式問題?！逼鋵?shí)，實(shí)施流程管理不一定需要大量的資金投入。設(shè)想，如果一個(gè)企業(yè)原先就不臃腫，那么流程管理的結(jié)果只會(huì)是員工工作內(nèi)容與工作性質(zhì)的變化，而不是裁員；相反，如果企業(yè)本身就存在著機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事的情況，那么，實(shí)施流程管理當(dāng)然會(huì)帶來(lái)機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)和人員分流，但這決不是流程管理所特有的，這種裁員是任何一項(xiàng)有效的管理改革的必然要求。面對(duì)各種誤解或者阻力，除了可以采取以下措施來(lái)克服阻力：貫徹始終的教育與培訓(xùn)；