【正文】 經具有較完整的體系，但存在部門人員責、權、利不完全匹配的問題，缺乏對整個流程運作效率的監(jiān)控。在咨詢公司看來，BPR并不是程咬金的三板斧，揮到哪兒砍到哪兒，它的成功離不開科學的態(tài)度、可行的方法與嚴謹的實現(xiàn)。13《報告》征求意見并確認3月10日形成階段性文檔，達到階段目標，形成了協(xié)同配合的良好工作氛圍。3月67日五樓小會議室，反映流程現(xiàn)狀中存在的工作難點、重點。交流充分，討論熱烈。10業(yè)務流程描述與問題分析專案討論（計劃、采購、生產、庫存部分）。7業(yè)務流程初步描述第一、二次問題交流會，職能組出席會議2月29日、30日下午 五樓大會議室各自描述、熟悉工具、現(xiàn)場指導、問題交流并行開展，減少問題的重復發(fā)生。5“業(yè)務流程描述”培訓與問題交流會。4BPR與ERP項目動員會。表43 “業(yè)務流程描述”階段大事記編號工作描述時間與地點工作意義與成果1業(yè)務流程重組與ERP實施項目前期公司基本情況介紹會，項目領導小組C公司常務副總與推進小組成員出席。看來，能把業(yè)務現(xiàn)狀清清楚楚地映射到這樣的一個結構上，也不是一件隨便想想的事兒。C公司總歸是有截止時間的，而C公司管理的長期提升卻應永遠有高素質的人員來開展下去。這次業(yè)務流程描述方法的培訓會，仍然是制造部經理早早地第一個來簽到，這位年輕人認真踏實的工作作風給我們留下了深刻印象。所以，ISO文件是動態(tài)的，它反映了企業(yè)質量活動的持續(xù)發(fā)展。企業(yè)運營中存在的內部往返搬運、冗余審核、手工匹配來自不同部門的多種單據等做法，按照“做了的一定要寫，寫了的一定要做”的原則，在ISO中仍然可以被“規(guī)范”下來，只要不對質量產生危害。ISO與BPR都強調，通過協(xié)同各部門的活動提高企業(yè)的整體效益。在C公司項目，我們也聽到了類似的疑問：C公司已通過ISO9000認證，業(yè)務流程重組BPR所帶來的變化會不會有悖于質量規(guī)范，對ISO9000復審造成沖擊呢？在“業(yè)務流程描述”階段進行業(yè)務流程描述方法的培訓時，我們對到會的項目推進小組與職能小組的人員，從以下幾方面回答了上面的問題：兩者的聯(lián)系ISO9000的文件結構包括：質量手冊、程序文件、工藝文件和質量記錄等。關于這些單個“拼板”的論文與著述，世界各國都為數不少，并且在各自的研究方向上不斷數學化、公式化、模型化。知識和智慧的力量，在于交流和分享歡迎給AMT來稿。面對各種誤解或者阻力，除了可以采取以下措施來克服阻力：貫徹始終的教育與培訓；面對面的意見討論與疏導；鼓勵變革直接影響到的員工參與流程管理的整個過程等等，有一點很重要，那就是：流程管理需要魅力型領導。而企業(yè)是市場經濟的微觀主體，國民經濟的增長離不開企業(yè)效率的提高，而流程管理是解決企業(yè)問題的一種有效方法。設想，如果一個企業(yè)原先就不臃腫，那么流程管理的結果只會是員工工作內容與工作性質的變化，而不是裁員；相反，如果企業(yè)本身就存在著機構臃腫，人浮于事的情況，那么，實施流程管理當然會帶來機構精簡和人員分流，但這決不是流程管理所特有的，這種裁員是任何一項有效的管理改革的必然要求。這是因為：（1）流程管理并不等同于裁員。”其實，實施流程管理不一定需要大量的資金投入?！闭\然，中國企業(yè)與發(fā)達國家企業(yè)有很大的不同，在信息化程度，管理水平以及職工素質上還有很大差距。然而，無論人們對于企業(yè)體制改革寄予了多大的希望，它的作用仍然是解決計劃經濟體制所遺留的某些問題，而不能完全解決企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略與管理模式問題。不錯，ISO9000與BPR的關系，將是項目馬上要面對和解決的一個問題。依次類推，企業(yè)領導評述各組表現(xiàn)，總結此次培訓。第一組發(fā)言人談對案例后面提出的兩個問題的觀點，時間6分鐘。培訓最后的案例分析是“某公司企業(yè)管理系統(tǒng)的失敗”，案例詳細資料后面附有兩道分析題目：（I）為什么該公司企業(yè)管理系統(tǒng)走向失敗？（II）如果要避免失敗，可以采取哪些措施？項目一開始就討論失敗，好象有點掃興，可課堂里卻熱鬧開了。培訓教師只公布游戲的題目，發(fā)給課堂里每人一張小紙條，每張紙條上都寫著一條信息，看上去好象是破解游戲題目的關鍵條件，其實有些紙條不過是“垃圾數據”和“干擾信息”。對于大多數出席者來說，BPR、ERP都是新鮮事物，而且短時間內還看不見、摸不著，時不時響起的各種手機鈴聲確實也讓人忍不住東張西望。整個項目期間，每個相關人都應該關注：按照計劃，我“應該”在什么位置？我“實際”才走到什么位置？如果存在差異，我可以使用哪些資源來彌補進度直至趕上？培訓課堂現(xiàn)場根據“業(yè)務流程重組階段工作計劃”以及相關周工作計劃，第一項任務開始執(zhí)行：“業(yè)務流程重組（BPR）與企業(yè)資源計劃（ERP）理念培訓”，為期兩天，顧問方的項目總監(jiān)、項目組組長授課。對于各階段的工作關鍵路線上的任務起止時間、涉及多方的協(xié)同工作、工作報告，應謹慎變更。在整個項目期間，該計劃極謹慎地變更。三級計劃，指項目計劃、階段計劃、周工作計劃。Y軸：項目失敗的主要原因。 會員登錄 | 會員申請 | 研討活動 | 咨詢服務 | 廣告服務 | 聯(lián)系我們 | 幫助 | 關于AMT | AMT社區(qū)AMT企業(yè)資源管理研究中心 文檔 : 主題：《流程管理你說我說》案例與實踐：實施手記之二：課堂熱鬧開了 欄目：業(yè)務流程管理－BPM 文章交流 綜合 文檔號： 發(fā)布時間：31052002《流程管理你說我說》案例與實踐實施手記之二：課堂熱鬧開了兩組數據：關于項目管理，有這樣兩組研究資料：資料來源：Garden Research Group 1997。項目費用管理項目費用管理就是為了完成項目的實際成本、費用不超過預算成本、費用的管理過程。合作精神不僅技能上互補，且在性格上相容，具有較高的人際關系處理能力和合作精神，善于相互學習，相互幫助，取長補短，互相促進。另外，流程小組中的“局外人”可以來自顧問，也可以來自企業(yè)中非直接參與該流程運轉的人員，這些人員往往與該流程有著或多或少的業(yè)務借口關系，同時較少受思維定勢的影響，往往能有效地指出舊有流程的不合理之處以及更有利于業(yè)務協(xié)調的改進方向。對于一個企業(yè)來說，不僅在項目階段中核心流程需要一個負責人，在項目之后仍然需要流程負責人來負責流程的工作表現(xiàn)，把以流程為導向的管理思想一直貫徹下去。 溝通管理 要求項目經理能與的上級、客戶、屬下等進行有效的交流集成管理在最終分析中，項目經理必須能夠把上述幾種能力綜合起來并加以協(xié)調。風險管理模式通常由三個步驟組成： 風險確定、風險沖擊分析以及風險應對計劃。時間管理具有良好的規(guī)劃技巧。項目經理應具有以下素質：表41 項目經理素質要求一覽表（來源：企業(yè)資源管理研究中心AMT）素 質要 求理論水平了解流程管理的理論和方法，能夠針對企業(yè)需求制定出合理的項目計劃。項目團隊管理項目團隊管理是指為了保證項目團隊成員的能力和積極性都得到有效發(fā)揮和利用而所做的一系列管理措施。 對周期很長的項目，在制訂風險管理計劃時，還可以有短期與長期之分，短期計劃主要是針對項目的現(xiàn)狀，而長期計劃則圍繞風險回避、風險控制、風險轉移等而作的綜合性行動預定。主要包括與項目有關的技術風險、經濟風險等的確切定義、特性、判定方法以及對處在這些項目風險的合適方法的綜述?？梢钥紤]從如下幾方面來構思項目風險管理計劃的內容：（1）項目提要。（4）制定并實施控制風險的計劃。它包括風險識別，風險量化，制訂對策和風險控制等。在比較項目實際表現(xiàn)和衡量標準后，如果出現(xiàn)偏差，就需要采取糾正措施，及時將實施項目拉回到正軌。比較項目實施的實際表現(xiàn)和預先制定的衡量標準主要是通過回答兩個問題：“項目進展如何？“和“如果發(fā)生了與項目計劃的偏離，是如何造成的？”。然后，觀察項目的實際表現(xiàn)情況。項目質量管理項目質量管理就是為了確保項目達到客戶所規(guī)定的質量要求所實施的一系列管理過程，包括質量規(guī)劃、質量控制和質量保證等。項目的實施是一種追求特定目標的過程，因而項目目標不僅需要在相應各方之間達成一致，而且必須明確、具體、切實可行。同時，由于許多客觀因素的存在，導致合同的修改、人員的變化、新需求的提出等，這時，計劃時常會發(fā)生變化，所以，需要在制定一個較為固定的總體計劃周期內隨時調整滾動計劃。流程管理的項目管理主要包括計劃管理、質量管理、風險管理、團隊管理、費用管理等諸方面因素。流程管理也是項目，因此，它繼承了一般項目管理的很多注意事項。這種“明星陣容”，實質上是從一開始就宣布了“本項目只能成功、不能失敗”。值得注意的是，C公司的這個項目一線人員不是來自IT部門。顧問職能組組長：X X X成員：顧問5名。項目推進小組的例會制度為：至少每半月一次例會；為了保證項目實施，項目推進小組組長與成員必須事前有所安排，保證有足夠的時間與精力投入到項目中。而對A咨詢公司來說，則同樣關注能否通過建設性的協(xié)同工作，實現(xiàn)“外力推動”與“內力驅動”的有機結合，力圖避免因組織不善、推動不力而造成的項目損失。圖42 C公司組織機構圖人員：重中之重“人”是任何一個項目成敗的關鍵，對于期間長、難度大的項目則更是如此。在C公司管理層（組織機構圖見下）看來，面對市場競爭永遠是容不得絲毫懈怠的。1998年，C公司成為業(yè)界的一匹黑馬，擠入PC市場國產品牌第五，總體品牌第八。為此，甲方擬定在2000年首先完成以“業(yè)務流程重組”、ERP系統(tǒng)應用和“電子商務”經營模式為核心內容的建設項目，繼之實現(xiàn)“客戶關系管理”、“電子商務企業(yè)運營”等管理內容。甲方：C公司乙方：顧問組為了實施公司戰(zhàn)略規(guī)劃，C公司計劃在“業(yè)務流程重組”的基礎上，實現(xiàn)公司內部資金流與物流全面計算機化管理，進一步實現(xiàn)向“電子商務”經營模式的轉變。問題：浮出水面C公司是一家PC電腦生產企業(yè)，成立于1997年9月，當年銷售8100臺，營業(yè)額2400萬元。1999年率先在國內市場推出了時尚家用電腦系列，在業(yè)界產生較大影響。對此，C公司電腦領導和管理層做出了比較敏銳的反應，2000年度一方面努力實現(xiàn)年銷量再邁一個臺階，另一方面，則把如何提高管理水平、提升內部營運能力、通過“煉內功”來抵御無序競爭的沖擊、為網絡化發(fā)展夯實基礎等問題，明文寫進了公司上上下下本年度的重點工作計劃。于是，如何搭建合適的班子來進行這個指標的順利分解就成了他首先關心的問題。 項目推進小組小組組長：X X X（C公司項目經理，副總經理，企劃部總監(jiān)）小組成員：X X X（銷售事業(yè)部副總監(jiān)）、X X X（生產制造事業(yè)部副總監(jiān)）、X X X（營銷事業(yè)部副總監(jiān)）、X X X（銷售事業(yè)部總監(jiān)助理）、X X X（研發(fā)事業(yè)部總監(jiān)助理）、X X X（財務部經理）、X X X（商務部經理）、X X X（采購部經理）、X X X（綜合管理部經理）、X X X（綜合管理部副經理，全程負責業(yè)務流程重組階段的具體協(xié)調工作）、X X X（信息管理部經理，全程負責ERP實施階段的具體協(xié)調工作、ERP實施硬件環(huán)境的建設）、X X X (顧問方項目組組長)項目推進小組的主要工作有：－制定項目計劃，保證計劃的實現(xiàn)；－指導、組織和推動各職能組的工作；－組織和開展調查分析工作，對流程優(yōu)化的問題提出解決方案和建議；－組織和開展企業(yè)各級人員的管理培訓、技術培訓，擔負起教員的工作；－主持制定新的工作準則與工作規(guī)程；－提交各階段的工作成果報告，向領導小組負責并匯報工作。業(yè)務職能組的主要工作有：－研究本部門或領域流程優(yōu)化與重組的方法和步驟－明確本部門或領域業(yè)務對軟件功能與性能的需求，提出本部門或領域與其他部門或領域相關聯(lián)業(yè)務對軟件的需求；－掌握與本部門或領域業(yè)務有關的軟件功能，準備并錄入數據；－培訓本部門或領域的相關人員；－參加制定工作準則與工作規(guī)程；－做好系統(tǒng)切換，運行新系統(tǒng)。項目推進小組的例會制度為：各職能組應隨時研究工作，對項目推進小組負責并匯報工作。就我們顧問的經驗來看，這與其他企業(yè)當中普遍存在的以IT部門主導的做法相比，是有很大不同的，要做到這一點當然需要在領導層和管理干部的時間投入方面確實下一番功夫。一般來講，作為項目具有其固有的一些共同特性，如：有明確的目標、項目實施一次性、項目實施不確定性、項目結果不可逆轉性等等。要使得這項復雜工作得以完成，就需要對項目進行科學的管理，包括對項目進行風險控制、成本控制、計劃控制等。為此，需要制定一個合理的計劃，只有遵循計劃，才能夠保證項目定時、定質、定量的完成。流程管理項目計劃的第一步就是要明確項目目標。流程管理的項目計劃管理中涉及的相關文擋有SOA，即《項目范圍、目標和方法》（其內容有時還包括項目計劃、項目組的構成，實施風險等）、《項目總體計劃》、《項目階段計劃》、《周計劃》等。具體的項目表現(xiàn)衡量標準可以包括以下主要的內容：工作范圍和項目具體步驟、基本時間估計和成本預算、財務預測和資金計劃、工作詳細安排、質量要求、客戶方滿意程度。再往后，比較實際表現(xiàn)和衡量標準。最后，采取糾正措施。為將所有相關因素有利的方面盡量擴大并加以利用，而將其不利方面帶來的后果降到最底程度，所采用的一系列風險管理措施就是項目風險管理。（3）綜合評價這些重大風險對項目的總體影響。在項目開始前，考慮項目的復雜性以及可能出現(xiàn)較多的問題，項目經理可以制訂項目風險管理計劃，預測可能出現(xiàn)的風險，從而在項目進行的過程中進行有效的指揮和協(xié)調。（2）項目風險管理途徑。并記錄有關資料、信息的來源，以備查證。只有這樣，才能及時調整風險管理計劃，以適應不斷變化的新情況，從而有效地管理項目風險。組建流程管理項目小組的時候，項目經理的人選很重要。范圍管理著眼于“大畫面”的事物，例如項目的生命周期、工作分工結構的開發(fā)、管理好流程變動的實施等。風險管理具有在信息不完備的情況下作決定的能力。費用管理具有良好的經營技巧，處理諸如成本估計、計劃預算、成本控制、資本預算以及基本財務結算等事務。流程負責人應該具有一定的素質，在企業(yè)中擁有威信和業(yè)務管理專長，能從流程的層面開展、協(xié)調、溝通各項工作。其中“圈內人”是熟悉現(xiàn)有