【正文】 經(jīng)具有較完整的體系，但存在部門人員責(zé)、權(quán)、利不完全匹配的問題，缺乏對整個流程運(yùn)作效率的監(jiān)控。在咨詢公司看來，BPR并不是程咬金的三板斧，揮到哪兒砍到哪兒，它的成功離不開科學(xué)的態(tài)度、可行的方法與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶?shí)現(xiàn)。13《報(bào)告》征求意見并確認(rèn)3月10日形成階段性文檔，達(dá)到階段目標(biāo)，形成了協(xié)同配合的良好工作氛圍。3月67日五樓小會議室，反映流程現(xiàn)狀中存在的工作難點(diǎn)、重點(diǎn)。交流充分，討論熱烈。10業(yè)務(wù)流程描述與問題分析專案討論（計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、庫存部分）。7業(yè)務(wù)流程初步描述第一、二次問題交流會，職能組出席會議2月29日、30日下午 五樓大會議室各自描述、熟悉工具、現(xiàn)場指導(dǎo)、問題交流并行開展，減少問題的重復(fù)發(fā)生。5“業(yè)務(wù)流程描述”培訓(xùn)與問題交流會。4BPR與ERP項(xiàng)目動員會。表43 “業(yè)務(wù)流程描述”階段大事記編號工作描述時間與地點(diǎn)工作意義與成果1業(yè)務(wù)流程重組與ERP實(shí)施項(xiàng)目前期公司基本情況介紹會，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組C公司常務(wù)副總與推進(jìn)小組成員出席?？磥?，能把業(yè)務(wù)現(xiàn)狀清清楚楚地映射到這樣的一個結(jié)構(gòu)上，也不是一件隨便想想的事兒。C公司總歸是有截止時間的，而C公司管理的長期提升卻應(yīng)永遠(yuǎn)有高素質(zhì)的人員來開展下去。這次業(yè)務(wù)流程描述方法的培訓(xùn)會，仍然是制造部經(jīng)理早早地第一個來簽到，這位年輕人認(rèn)真踏實(shí)的工作作風(fēng)給我們留下了深刻印象。所以，ISO文件是動態(tài)的，它反映了企業(yè)質(zhì)量活動的持續(xù)發(fā)展。企業(yè)運(yùn)營中存在的內(nèi)部往返搬運(yùn)、冗余審核、手工匹配來自不同部門的多種單據(jù)等做法，按照“做了的一定要寫，寫了的一定要做”的原則，在ISO中仍然可以被“規(guī)范”下來，只要不對質(zhì)量產(chǎn)生危害。ISO與BPR都強(qiáng)調(diào)，通過協(xié)同各部門的活動提高企業(yè)的整體效益。在C公司項(xiàng)目，我們也聽到了類似的疑問：C公司已通過ISO9000認(rèn)證，業(yè)務(wù)流程重組BPR所帶來的變化會不會有悖于質(zhì)量規(guī)范，對ISO9000復(fù)審造成沖擊呢？在“業(yè)務(wù)流程描述”階段進(jìn)行業(yè)務(wù)流程描述方法的培訓(xùn)時，我們對到會的項(xiàng)目推進(jìn)小組與職能小組的人員，從以下幾方面回答了上面的問題：兩者的聯(lián)系ISO9000的文件結(jié)構(gòu)包括：質(zhì)量手冊、程序文件、工藝文件和質(zhì)量記錄等。關(guān)于這些單個“拼板”的論文與著述，世界各國都為數(shù)不少，并且在各自的研究方向上不斷數(shù)學(xué)化、公式化、模型化。知識和智慧的力量，在于交流和分享歡迎給AMT來稿。面對各種誤解或者阻力，除了可以采取以下措施來克服阻力：貫徹始終的教育與培訓(xùn)；面對面的意見討論與疏導(dǎo)；鼓勵變革直接影響到的員工參與流程管理的整個過程等等，有一點(diǎn)很重要，那就是：流程管理需要魅力型領(lǐng)導(dǎo)。而企業(yè)是市場經(jīng)濟(jì)的微觀主體，國民經(jīng)濟(jì)的增長離不開企業(yè)效率的提高，而流程管理是解決企業(yè)問題的一種有效方法。設(shè)想，如果一個企業(yè)原先就不臃腫，那么流程管理的結(jié)果只會是員工工作內(nèi)容與工作性質(zhì)的變化，而不是裁員；相反，如果企業(yè)本身就存在著機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事的情況，那么，實(shí)施流程管理當(dāng)然會帶來機(jī)構(gòu)精簡和人員分流，但這決不是流程管理所特有的，這種裁員是任何一項(xiàng)有效的管理改革的必然要求。這是因?yàn)椋海?）流程管理并不等同于裁員?！逼鋵?shí)，實(shí)施流程管理不一定需要大量的資金投入?！闭\然，中國企業(yè)與發(fā)達(dá)國家企業(yè)有很大的不同，在信息化程度，管理水平以及職工素質(zhì)上還有很大差距。然而，無論人們對于企業(yè)體制改革寄予了多大的希望，它的作用仍然是解決計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制所遺留的某些問題，而不能完全解決企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略與管理模式問題。不錯，ISO9000與BPR的關(guān)系，將是項(xiàng)目馬上要面對和解決的一個問題。依次類推，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)評述各組表現(xiàn)，總結(jié)此次培訓(xùn)。第一組發(fā)言人談對案例后面提出的兩個問題的觀點(diǎn)，時間6分鐘。培訓(xùn)最后的案例分析是“某公司企業(yè)管理系統(tǒng)的失敗”，案例詳細(xì)資料后面附有兩道分析題目：（I）為什么該公司企業(yè)管理系統(tǒng)走向失??？（II）如果要避免失敗，可以采取哪些措施？項(xiàng)目一開始就討論失敗，好象有點(diǎn)掃興，可課堂里卻熱鬧開了。培訓(xùn)教師只公布游戲的題目，發(fā)給課堂里每人一張小紙條，每張紙條上都寫著一條信息，看上去好象是破解游戲題目的關(guān)鍵條件，其實(shí)有些紙條不過是“垃圾數(shù)據(jù)”和“干擾信息”。對于大多數(shù)出席者來說，BPR、ERP都是新鮮事物，而且短時間內(nèi)還看不見、摸不著，時不時響起的各種手機(jī)鈴聲確實(shí)也讓人忍不住東張西望。整個項(xiàng)目期間，每個相關(guān)人都應(yīng)該關(guān)注：按照計(jì)劃，我“應(yīng)該”在什么位置？我“實(shí)際”才走到什么位置？如果存在差異，我可以使用哪些資源來彌補(bǔ)進(jìn)度直至趕上？培訓(xùn)課堂現(xiàn)場根據(jù)“業(yè)務(wù)流程重組階段工作計(jì)劃”以及相關(guān)周工作計(jì)劃，第一項(xiàng)任務(wù)開始執(zhí)行：“業(yè)務(wù)流程重組（BPR）與企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）理念培訓(xùn)”，為期兩天，顧問方的項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目組組長授課。對于各階段的工作關(guān)鍵路線上的任務(wù)起止時間、涉及多方的協(xié)同工作、工作報(bào)告，應(yīng)謹(jǐn)慎變更。在整個項(xiàng)目期間，該計(jì)劃極謹(jǐn)慎地變更。三級計(jì)劃，指項(xiàng)目計(jì)劃、階段計(jì)劃、周工作計(jì)劃。Y軸：項(xiàng)目失敗的主要原因。 會員登錄 | 會員申請 | 研討活動 | 咨詢服務(wù) | 廣告服務(wù) | 聯(lián)系我們 | 幫助 | 關(guān)于AMT | AMT社區(qū)AMT企業(yè)資源管理研究中心 文檔 : 主題：《流程管理你說我說》案例與實(shí)踐：實(shí)施手記之二：課堂熱鬧開了 欄目：業(yè)務(wù)流程管理－BPM 文章交流 綜合 文檔號： 發(fā)布時間：31052002《流程管理你說我說》案例與實(shí)踐實(shí)施手記之二：課堂熱鬧開了兩組數(shù)據(jù)：關(guān)于項(xiàng)目管理，有這樣兩組研究資料：資料來源：Garden Research Group 1997。項(xiàng)目費(fèi)用管理項(xiàng)目費(fèi)用管理就是為了完成項(xiàng)目的實(shí)際成本、費(fèi)用不超過預(yù)算成本、費(fèi)用的管理過程。合作精神不僅技能上互補(bǔ)，且在性格上相容，具有較高的人際關(guān)系處理能力和合作精神，善于相互學(xué)習(xí)，相互幫助，取長補(bǔ)短，互相促進(jìn)。另外，流程小組中的“局外人”可以來自顧問，也可以來自企業(yè)中非直接參與該流程運(yùn)轉(zhuǎn)的人員，這些人員往往與該流程有著或多或少的業(yè)務(wù)借口關(guān)系，同時較少受思維定勢的影響，往往能有效地指出舊有流程的不合理之處以及更有利于業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)的改進(jìn)方向。對于一個企業(yè)來說，不僅在項(xiàng)目階段中核心流程需要一個負(fù)責(zé)人，在項(xiàng)目之后仍然需要流程負(fù)責(zé)人來負(fù)責(zé)流程的工作表現(xiàn)，把以流程為導(dǎo)向的管理思想一直貫徹下去。 溝通管理 要求項(xiàng)目經(jīng)理能與的上級、客戶、屬下等進(jìn)行有效的交流集成管理在最終分析中，項(xiàng)目經(jīng)理必須能夠把上述幾種能力綜合起來并加以協(xié)調(diào)。風(fēng)險(xiǎn)管理模式通常由三個步驟組成： 風(fēng)險(xiǎn)確定、風(fēng)險(xiǎn)沖擊分析以及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃。時間管理具有良好的規(guī)劃技巧。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具有以下素質(zhì)：表41 項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)要求一覽表（來源：企業(yè)資源管理研究中心AMT）素 質(zhì)要 求理論水平了解流程管理的理論和方法，能夠針對企業(yè)需求制定出合理的項(xiàng)目計(jì)劃。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理是指為了保證項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的能力和積極性都得到有效發(fā)揮和利用而所做的一系列管理措施。 對周期很長的項(xiàng)目，在制訂風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃時，還可以有短期與長期之分，短期計(jì)劃主要是針對項(xiàng)目的現(xiàn)狀，而長期計(jì)劃則圍繞風(fēng)險(xiǎn)回避、風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移等而作的綜合性行動預(yù)定。主要包括與項(xiàng)目有關(guān)的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)等的確切定義、特性、判定方法以及對處在這些項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的合適方法的綜述?？梢钥紤]從如下幾方面來構(gòu)思項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的內(nèi)容：（1）項(xiàng)目提要。（4）制定并實(shí)施控制風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)劃。它包括風(fēng)險(xiǎn)識別，風(fēng)險(xiǎn)量化，制訂對策和風(fēng)險(xiǎn)控制等。在比較項(xiàng)目實(shí)際表現(xiàn)和衡量標(biāo)準(zhǔn)后，如果出現(xiàn)偏差，就需要采取糾正措施，及時將實(shí)施項(xiàng)目拉回到正軌。比較項(xiàng)目實(shí)施的實(shí)際表現(xiàn)和預(yù)先制定的衡量標(biāo)準(zhǔn)主要是通過回答兩個問題：“項(xiàng)目進(jìn)展如何？“和“如果發(fā)生了與項(xiàng)目計(jì)劃的偏離，是如何造成的？”。然后，觀察項(xiàng)目的實(shí)際表現(xiàn)情況。項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理就是為了確保項(xiàng)目達(dá)到客戶所規(guī)定的質(zhì)量要求所實(shí)施的一系列管理過程，包括質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量保證等。項(xiàng)目的實(shí)施是一種追求特定目標(biāo)的過程，因而項(xiàng)目目標(biāo)不僅需要在相應(yīng)各方之間達(dá)成一致，而且必須明確、具體、切實(shí)可行。同時，由于許多客觀因素的存在，導(dǎo)致合同的修改、人員的變化、新需求的提出等，這時，計(jì)劃時常會發(fā)生變化，所以，需要在制定一個較為固定的總體計(jì)劃周期內(nèi)隨時調(diào)整滾動計(jì)劃。流程管理的項(xiàng)目管理主要包括計(jì)劃管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、團(tuán)隊(duì)管理、費(fèi)用管理等諸方面因素。流程管理也是項(xiàng)目，因此，它繼承了一般項(xiàng)目管理的很多注意事項(xiàng)。這種“明星陣容”，實(shí)質(zhì)上是從一開始就宣布了“本項(xiàng)目只能成功、不能失敗”。值得注意的是，C公司的這個項(xiàng)目一線人員不是來自IT部門。顧問職能組組長：X X X成員：顧問5名。項(xiàng)目推進(jìn)小組的例會制度為：至少每半月一次例會；為了保證項(xiàng)目實(shí)施，項(xiàng)目推進(jìn)小組組長與成員必須事前有所安排，保證有足夠的時間與精力投入到項(xiàng)目中。而對A咨詢公司來說，則同樣關(guān)注能否通過建設(shè)性的協(xié)同工作，實(shí)現(xiàn)“外力推動”與“內(nèi)力驅(qū)動”的有機(jī)結(jié)合，力圖避免因組織不善、推動不力而造成的項(xiàng)目損失。圖42 C公司組織機(jī)構(gòu)圖人員：重中之重“人”是任何一個項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵，對于期間長、難度大的項(xiàng)目則更是如此。在C公司管理層（組織機(jī)構(gòu)圖見下）看來，面對市場競爭永遠(yuǎn)是容不得絲毫懈怠的。1998年，C公司成為業(yè)界的一匹黑馬，擠入PC市場國產(chǎn)品牌第五，總體品牌第八。為此，甲方擬定在2000年首先完成以“業(yè)務(wù)流程重組”、ERP系統(tǒng)應(yīng)用和“電子商務(wù)”經(jīng)營模式為核心內(nèi)容的建設(shè)項(xiàng)目，繼之實(shí)現(xiàn)“客戶關(guān)系管理”、“電子商務(wù)企業(yè)運(yùn)營”等管理內(nèi)容。甲方：C公司乙方：顧問組為了實(shí)施公司戰(zhàn)略規(guī)劃，C公司計(jì)劃在“業(yè)務(wù)流程重組”的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部資金流與物流全面計(jì)算機(jī)化管理，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)向“電子商務(wù)”經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變。問題：浮出水面C公司是一家PC電腦生產(chǎn)企業(yè)，成立于1997年9月，當(dāng)年銷售8100臺，營業(yè)額2400萬元。1999年率先在國內(nèi)市場推出了時尚家用電腦系列，在業(yè)界產(chǎn)生較大影響。對此，C公司電腦領(lǐng)導(dǎo)和管理層做出了比較敏銳的反應(yīng)，2000年度一方面努力實(shí)現(xiàn)年銷量再邁一個臺階，另一方面，則把如何提高管理水平、提升內(nèi)部營運(yùn)能力、通過“煉內(nèi)功”來抵御無序競爭的沖擊、為網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)等問題，明文寫進(jìn)了公司上上下下本年度的重點(diǎn)工作計(jì)劃。于是，如何搭建合適的班子來進(jìn)行這個指標(biāo)的順利分解就成了他首先關(guān)心的問題。 項(xiàng)目推進(jìn)小組小組組長：X X X（C公司項(xiàng)目經(jīng)理，副總經(jīng)理，企劃部總監(jiān)）小組成員：X X X（銷售事業(yè)部副總監(jiān)）、X X X（生產(chǎn)制造事業(yè)部副總監(jiān)）、X X X（營銷事業(yè)部副總監(jiān)）、X X X（銷售事業(yè)部總監(jiān)助理）、X X X（研發(fā)事業(yè)部總監(jiān)助理）、X X X（財(cái)務(wù)部經(jīng)理）、X X X（商務(wù)部經(jīng)理）、X X X（采購部經(jīng)理）、X X X（綜合管理部經(jīng)理）、X X X（綜合管理部副經(jīng)理，全程負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程重組階段的具體協(xié)調(diào)工作）、X X X（信息管理部經(jīng)理，全程負(fù)責(zé)ERP實(shí)施階段的具體協(xié)調(diào)工作、ERP實(shí)施硬件環(huán)境的建設(shè)）、X X X (顧問方項(xiàng)目組組長)項(xiàng)目推進(jìn)小組的主要工作有：－制定項(xiàng)目計(jì)劃，保證計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)；－指導(dǎo)、組織和推動各職能組的工作；－組織和開展調(diào)查分析工作，對流程優(yōu)化的問題提出解決方案和建議；－組織和開展企業(yè)各級人員的管理培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)，擔(dān)負(fù)起教員的工作；－主持制定新的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程；－提交各階段的工作成果報(bào)告，向領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)并匯報(bào)工作。業(yè)務(wù)職能組的主要工作有：－研究本部門或領(lǐng)域流程優(yōu)化與重組的方法和步驟－明確本部門或領(lǐng)域業(yè)務(wù)對軟件功能與性能的需求，提出本部門或領(lǐng)域與其他部門或領(lǐng)域相關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)對軟件的需求；－掌握與本部門或領(lǐng)域業(yè)務(wù)有關(guān)的軟件功能，準(zhǔn)備并錄入數(shù)據(jù)；－培訓(xùn)本部門或領(lǐng)域的相關(guān)人員；－參加制定工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程；－做好系統(tǒng)切換，運(yùn)行新系統(tǒng)。項(xiàng)目推進(jìn)小組的例會制度為：各職能組應(yīng)隨時研究工作，對項(xiàng)目推進(jìn)小組負(fù)責(zé)并匯報(bào)工作。就我們顧問的經(jīng)驗(yàn)來看，這與其他企業(yè)當(dāng)中普遍存在的以IT部門主導(dǎo)的做法相比，是有很大不同的，要做到這一點(diǎn)當(dāng)然需要在領(lǐng)導(dǎo)層和管理干部的時間投入方面確實(shí)下一番功夫。一般來講，作為項(xiàng)目具有其固有的一些共同特性，如：有明確的目標(biāo)、項(xiàng)目實(shí)施一次性、項(xiàng)目實(shí)施不確定性、項(xiàng)目結(jié)果不可逆轉(zhuǎn)性等等。要使得這項(xiàng)復(fù)雜工作得以完成，就需要對項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)的管理，包括對項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制、成本控制、計(jì)劃控制等。為此，需要制定一個合理的計(jì)劃，只有遵循計(jì)劃，才能夠保證項(xiàng)目定時、定質(zhì)、定量的完成。流程管理項(xiàng)目計(jì)劃的第一步就是要明確項(xiàng)目目標(biāo)。流程管理的項(xiàng)目計(jì)劃管理中涉及的相關(guān)文擋有SOA，即《項(xiàng)目范圍、目標(biāo)和方法》（其內(nèi)容有時還包括項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目組的構(gòu)成，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)等）、《項(xiàng)目總體計(jì)劃》、《項(xiàng)目階段計(jì)劃》、《周計(jì)劃》等。具體的項(xiàng)目表現(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)可以包括以下主要的內(nèi)容：工作范圍和項(xiàng)目具體步驟、基本時間估計(jì)和成本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)測和資金計(jì)劃、工作詳細(xì)安排、質(zhì)量要求、客戶方滿意程度。再往后，比較實(shí)際表現(xiàn)和衡量標(biāo)準(zhǔn)。最后，采取糾正措施。為將所有相關(guān)因素有利的方面盡量擴(kuò)大并加以利用，而將其不利方面帶來的后果降到最底程度，所采用的一系列風(fēng)險(xiǎn)管理措施就是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理。（3）綜合評價這些重大風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目的總體影響。在項(xiàng)目開始前，考慮項(xiàng)目的復(fù)雜性以及可能出現(xiàn)較多的問題，項(xiàng)目經(jīng)理可以制訂項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，預(yù)測可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，從而在項(xiàng)目進(jìn)行的過程中進(jìn)行有效的指揮和協(xié)調(diào)。（2）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理途徑。并記錄有關(guān)資料、信息的來源，以備查證。只有這樣，才能及時調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，以適應(yīng)不斷變化的新情況，從而有效地管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。組建流程管理項(xiàng)目小組的時候，項(xiàng)目經(jīng)理的人選很重要。范圍管理著眼于“大畫面”的事物，例如項(xiàng)目的生命周期、工作分工結(jié)構(gòu)的開發(fā)、管理好流程變動的實(shí)施等。風(fēng)險(xiǎn)管理具有在信息不完備的情況下作決定的能力。費(fèi)用管理具有良好的經(jīng)營技巧，處理諸如成本估計(jì)、計(jì)劃預(yù)算、成本控制、資本預(yù)算以及基本財(cái)務(wù)結(jié)算等事務(wù)。流程負(fù)責(zé)人應(yīng)該具有一定的素質(zhì)，在企業(yè)中擁有威信和業(yè)務(wù)管理專長，能從流程的層面開展、協(xié)調(diào)、溝通各項(xiàng)工作。其中“圈內(nèi)人”是熟悉現(xiàn)有