【正文】 泡沫 三層片剃須刀 …… LIQUID PAPER PAPERMATE WATERMAN PARKER …… 牙膏 牙刷 牙線 …… …… 電池 金霸王 微型家電產(chǎn)品 牙齒防護(hù) 文具用品 剃須用品 資料來(lái)源： bexcel分析 商業(yè) “哲學(xué)” ： 讓一個(gè)人從腰包里掏十次錢，比讓十個(gè)人從各自的腰包里掏一次錢來(lái)的容易 16 迪斯尼依靠“壟斷”創(chuàng)意，不斷開(kāi)發(fā)新商業(yè)應(yīng)用，形成增長(zhǎng)階梯與多層面業(yè)務(wù) 假期、休閑的、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā) 動(dòng)畫片 發(fā)放角色特許使用權(quán) 音樂(lè)出版 書籍出版 迪斯尼商店 直郵 好萊塢唱片 HYPERION書店 軟件開(kāi)發(fā) ESPN商店 消費(fèi)者產(chǎn)品 專題動(dòng)畫片 實(shí)況動(dòng)作片 電視節(jié)目 試金石 家用錄像 好萊塢電影 MIRAMAX 曲棍球 實(shí)況劇場(chǎng) 壘球 影片娛樂(lè) 實(shí)況娛樂(lè) 迪斯尼頻道 KCAL電視 ABC電視網(wǎng) 廣 播 迪斯尼樂(lè)園 沃爾特迪斯尼世界 EPCOT 東京迪斯尼樂(lè)園 迪斯尼 /米高梅制片廠 歐洲迪斯尼 動(dòng)物王國(guó) 主題公園 旅館、不動(dòng)產(chǎn)、休閑地開(kāi)發(fā) 迪斯尼學(xué)員假期 規(guī)劃好的社區(qū) 游覽航班 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 資料來(lái)源： bexcel分析 17 恒基偉業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略已在逐步形成 時(shí)間 固化、靜態(tài)信息 通訊、互動(dòng)信息 舉例說(shuō)明 Email PDA 普通 PDA 連筆 PDA 理財(cái) PDA Win CE（ PPC） 高檔 PPC color 無(wú)線掌上電腦 股靈通 上網(wǎng) WinCE (+ MD) GSM PDA， GPRS PDA 3G（通訊 +廣播） 無(wú)線股票機(jī) 813 WinCE 系列 無(wú)線系列 PDA 系列 資料來(lái)源： bexcel訪談 股票增值信息 商務(wù)增值信息 其他廣播事業(yè) 公共信息 信息服務(wù) 18 無(wú)線掌上電腦業(yè)務(wù)所建立的運(yùn)作平臺(tái) 用戶平臺(tái) 管理平臺(tái) 網(wǎng)絡(luò)平臺(tái) 信息服務(wù)平臺(tái) “交易平臺(tái)” 收費(fèi)平臺(tái) 在本項(xiàng)目策劃的兩年時(shí)間內(nèi)，恒基偉業(yè)將建立起支撐公司持續(xù)發(fā)展的綜合運(yùn)作平臺(tái) ?兩年內(nèi)將有 100200萬(wàn)用戶使用恒基偉業(yè)的無(wú)線掌上電腦端機(jī)及信息服務(wù)，建立起龐大的用戶群體，為無(wú)線掌上電腦之后的無(wú)線通訊產(chǎn)品和服務(wù)的經(jīng)營(yíng)儲(chǔ)備用戶資源 ?通過(guò)無(wú)線掌上電腦項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)，建立起專業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)和管理體系。 此次項(xiàng)目涉及的 公司業(yè)務(wù)層面包括與無(wú)線掌上電腦產(chǎn)品有關(guān)的主要環(huán)節(jié)：研發(fā)、生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)、信息服務(wù)公司、交易體系、終端營(yíng)銷、客戶服務(wù)、和整體投資分析 項(xiàng)目背景介紹 4 本次項(xiàng)目的策劃方法和工作內(nèi)容 審視無(wú)線掌上電腦項(xiàng)目的吸引力，確定發(fā)展方向 設(shè)計(jì)運(yùn)作體系，明確競(jìng)爭(zhēng)力 戰(zhàn)略 運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò) 恒服 客戶服務(wù) OEM Ramp。 恒基偉業(yè)在很短的時(shí)間內(nèi)，在國(guó)內(nèi)建立了個(gè)人手持終端業(yè)界第一的地位，為恒基偉業(yè)開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)建立了良好的品牌、技術(shù)和人力資源的基礎(chǔ) 182。 新技術(shù)產(chǎn)品的出現(xiàn) , 不會(huì)立即取代無(wú)線掌上電腦產(chǎn)品 , 而會(huì)與之并行。 這一舉措在運(yùn)營(yíng)上給恒基偉業(yè)帶來(lái)的最根本改變是恒基偉業(yè)從此不再是一個(gè)單一的硬件設(shè)備提供商；它的收入將不只來(lái)自于端機(jī)，還要來(lái)自于信息和服務(wù)，而且隨著時(shí)間的推移，信息和服務(wù)給公司帶來(lái)的收益會(huì)愈來(lái)愈大，這就要求恒基偉業(yè)在發(fā)展核心技能與資源整合方面必須有卓越的表現(xiàn) 182。 無(wú)論是從企業(yè)通常的發(fā)展歷程分析還是從恒基偉業(yè)所處行業(yè)及公司自身的發(fā)展分析來(lái)看，現(xiàn)有的組織體系已不能完全適應(yīng)下一階段公司的發(fā)展需要；配合公司未來(lái)成長(zhǎng)戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)實(shí)施一個(gè)能促進(jìn)公司事業(yè)發(fā)展的新的組織結(jié)構(gòu)，是恒基偉業(yè)和無(wú)線掌上電腦事業(yè)部本次策劃要解決的戰(zhàn)略問(wèn)題的重點(diǎn)之一 182。 因此， KPI 既是新戰(zhàn)略成功的保障系統(tǒng)， 又是成功的定義 182。 三 大 基 本 功 能 資料來(lái)源：小組分析 56 1. 簡(jiǎn)單，指標(biāo)的數(shù)量要適中 2. 與公司的整體戰(zhàn)略要配合 ? 與公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略和目標(biāo)掛鉤 ? 量化到短期或階段性計(jì)劃中 3. 透明、可操作 ? 避免隨意和失控的資源配置 /消耗 ? 對(duì)底層的具體運(yùn)作單元有建立自身指標(biāo)的指導(dǎo)意義 4. 外部 /市場(chǎng)導(dǎo)向 5. 不要求一步到位、全線設(shè)立，可定期審核調(diào)整 6. 財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)并重 建立 KPI的主要原則 57 第一步 ： 開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹(shù)” ―價(jià)值”樹(shù) 投資 回報(bào)率 第二步 ： 確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)” 第三步 ： 將“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理 第四步 ： 將“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”細(xì)分到各個(gè)階段 影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)” ?對(duì)效益敏感性高 ?與國(guó)內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力 落實(shí)到人的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)” 總裁 經(jīng)營(yíng)副 總裁 經(jīng)營(yíng)副 總裁 部門 經(jīng)理 具體指標(biāo) 00 01 02 舉例示意 建立 KPI的主要步驟 * * KPI的制定步驟參見(jiàn)附錄 資料來(lái)源：小組分析 58 整體競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) KPI 財(cái)務(wù)方面 客戶方面 公司建設(shè)方面 收入增長(zhǎng)率 利潤(rùn)增長(zhǎng)率 投資回報(bào)率 市場(chǎng)占有率 客戶滿意度 客戶忠誠(chéng)度 公司知名度 員工滿意度 員工流動(dòng)率 員工培訓(xùn) 公司形象 最高層指標(biāo)舉例 無(wú)線掌上電腦公司 KPI應(yīng)涵蓋的方面 資料來(lái)源：小組分析 59 總經(jīng)理 ?市場(chǎng)占有率 ?收入增長(zhǎng)率 ?新品牌知名度 ?客戶滿意度 ?員工滿意度 OEM ?產(chǎn)品質(zhì)量 ?交貨時(shí)間 ?成本控制 運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò) ?網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量 (可用率 ) ?運(yùn)營(yíng)成本 (標(biāo)稱容量單位成本 ) ?客戶滿意度 研發(fā) ?研發(fā)周期 ?性能價(jià)格比 ?計(jì)劃完成時(shí)間 ?儲(chǔ)備技術(shù)量 ?研發(fā)成本 信息服務(wù) ?信息量 ?信息收入 ?運(yùn)營(yíng)成本 ?信息收入貢獻(xiàn)（信息毛利 –運(yùn)營(yíng)成本） ?客戶滿意度 終端銷售 ?市場(chǎng)占有率 ?端機(jī)收入貢獻(xiàn)（端機(jī)毛利 –運(yùn)營(yíng)成本） ?代理商的忠誠(chéng)度（渠道管理能力） 部門指標(biāo)舉例 無(wú)線掌上電腦事業(yè)部主要 KPI 資料來(lái)源：小組分析 60 KPI的交叉責(zé)任鏈 部門經(jīng)理的 業(yè)績(jī)及獎(jiǎng)金評(píng)價(jià) 本部門 的業(yè)績(jī) 相關(guān) 部門 的業(yè)績(jī) 公司整體 的業(yè)績(jī) = + + 網(wǎng)絡(luò) 營(yíng)銷 恒服 70% 15% 10% 5% 客服 ?KPI 在期前設(shè)立 ?責(zé)任“劃歸”在期末根據(jù)各部門 KPI完成情況和各種相關(guān)信息反饋系統(tǒng)、如用戶滿意度調(diào)查等、來(lái)確定 ?杜絕打“印象分” 銷量未達(dá) 到既定 KPI 舉例 資料來(lái)源：小組分析 61 財(cái)務(wù)報(bào)表 ?損益表 ?部門收入貢獻(xiàn) ?端機(jī)銷售運(yùn)營(yíng)成本 ?恒服運(yùn)營(yíng)成本 ?客服運(yùn)營(yíng)成本 ?網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)成本 非財(cái)務(wù)報(bào)表 ?客戶滿意度調(diào)查 ?質(zhì)量投訴率 ?返修率 ?網(wǎng)絡(luò)可用率 ?員工滿意度調(diào)查 初步建議 管理信息應(yīng)能隨時(shí)生成的主要報(bào)告 資料來(lái)源：小組分析 。本項(xiàng)目小組只對(duì)主要職務(wù)及接口關(guān)系進(jìn)行描述 49 階段一： 階段二： 階段三： 階段四： 階段五： 大 小 組織成長(zhǎng)期 發(fā)展階段 變革階段 危機(jī)？ 繁文縟節(jié)危機(jī) 控制危機(jī) 自治危機(jī) 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 通過(guò)創(chuàng)造成長(zhǎng) 通過(guò)督導(dǎo)成長(zhǎng) 通過(guò)授權(quán)成長(zhǎng) 通過(guò)協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 通過(guò)合作成長(zhǎng) 組織規(guī)模 組織通常發(fā)展歷程與恒基偉業(yè)所處階段 幼稚 成熟 恒基偉業(yè) 創(chuàng)造 督導(dǎo) 授權(quán) 協(xié)調(diào) 合作 資料來(lái)源： bexcel分析 50 管理核心 組織結(jié)構(gòu) 高層管理 風(fēng)格 控制系統(tǒng) 管理層激 勵(lì)體系的 要點(diǎn) 階段一 階段二 階段三 階段四 階段五 生產(chǎn)和銷售 非正式 個(gè)性化、創(chuàng)業(yè)者化 營(yíng)銷績(jī)效 所有權(quán) 運(yùn)營(yíng)效率 集中的、功能性 指令 標(biāo)準(zhǔn)和成本中心 工資與績(jī)效加薪 市場(chǎng)擴(kuò)展 分散的和地域的 授權(quán) 匯報(bào)和利潤(rùn)中心 個(gè)人獎(jiǎng)金 組織整合 一線和生產(chǎn)組 監(jiān)督 計(jì)劃和投資中心 利潤(rùn)分成和期權(quán) 解決問(wèn)題和創(chuàng)新 團(tuán)隊(duì)矩陣 參與 共同目標(biāo)設(shè)定 團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金 在發(fā)展過(guò)程中五個(gè)不同成長(zhǎng)階段的組織行為 方面 創(chuàng)造 督導(dǎo) 授權(quán) 協(xié)調(diào) 合作 恒基偉業(yè) 資料來(lái)源：小組分析 51 恒基偉業(yè)新組織結(jié)構(gòu)圖 掌上電腦事業(yè)部 增值業(yè)務(wù) 事業(yè)部 無(wú)線掌上電腦事業(yè)部 OK960 恒信 五大事業(yè)部 人事資源 VP 恒基偉業(yè) 戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展 VP 法律 GC 研發(fā) 生產(chǎn) 采購(gòu)審批 VP 財(cái)務(wù) CFO 職能運(yùn)營(yíng)部門 公司中心 資料來(lái)源：小組分析 52 組織模塊 作用 戰(zhàn)略意義 公司中心、職能運(yùn)營(yíng)部門、事業(yè)部的作用 ?協(xié)助 CEO建立公司的整體戰(zhàn)略并根據(jù)公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃、制定各職能運(yùn)營(yíng)部與事業(yè)部的整體戰(zhàn)略 ?支持和指導(dǎo)各事業(yè)部、職能運(yùn)營(yíng)部門制定運(yùn)營(yíng)框架、模式 ?協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間、職能運(yùn)營(yíng)部門之間的關(guān)系與接口問(wèn)題 ?處理和解決各事業(yè)部和職能運(yùn)營(yíng)部門無(wú)法解決的戰(zhàn)略性決策問(wèn)題 ?監(jiān)控各事業(yè)部、職能運(yùn)營(yíng)部門的運(yùn)營(yíng)情況 ?向 CEO匯報(bào)，是 CEO的“代言人”和“參謀部” 公司中心 職能運(yùn)營(yíng)部門 事業(yè)部 ?負(fù)責(zé)整個(gè)公司的研發(fā)、生產(chǎn)管理運(yùn)營(yíng) ?資源利用最大化 ?負(fù)責(zé)人直接向 CEO匯報(bào) ?獨(dú)立運(yùn)營(yíng)單位，總經(jīng)理有自己的損益責(zé)任