【導(dǎo)讀】¶恒基偉業(yè)在很短的時間內(nèi)，在國內(nèi)建立了個人手持終端業(yè)界第一的地位，信息服務(wù)并舉的綜合提供商的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變，將面臨業(yè)務(wù)多元化的巨大挑戰(zhàn)，腦項目的吸引力，新業(yè)務(wù)形勢下的公司目標(biāo)和理念。核心業(yè)務(wù)構(gòu)成及其戰(zhàn)略問題。股民及非股民市場策劃。銷售預(yù)測、成本預(yù)測。投資回報分析、凈現(xiàn)值分析、內(nèi)?？头慕M織結(jié)構(gòu)及職能設(shè)計。自建、萬立通、聯(lián)。OEM廠的規(guī)范管理策劃。實地調(diào)研OEM廠商，與臺灣。前的狀況進(jìn)行充分的了解，產(chǎn)品研發(fā)的運作體系設(shè)計。¶新技術(shù)產(chǎn)品的出現(xiàn),不會立即取代無線掌上電腦產(chǎn)品,而會與之并行。配合恒基偉業(yè)后續(xù)無線產(chǎn)品戰(zhàn)略。移動性，方便性，本。將于20xx所底商業(yè)化。中國電信和中國聯(lián)通。全球統(tǒng)一的傳輸格式，將于20xx年大規(guī)模商業(yè)。手機與互聯(lián)網(wǎng)持續(xù)連。上述技術(shù)產(chǎn)品的共性是點對點的通訊模式，

　　

【正文】 制掛鉤 ? 在無線掌上電腦事業(yè)部中，客戶服務(wù)與運營網(wǎng)絡(luò)、營銷、恒服等子事業(yè)部（公司）平級，客戶服務(wù)總經(jīng)理直接向無線掌上電腦事業(yè)部 CEO匯報 ? 明確各部門與客服的組織接口，保證各部門能夠在整體上協(xié)調(diào)一致 ? CRM系統(tǒng)是客戶經(jīng)營的基礎(chǔ)，與無線掌上電腦事業(yè)同步設(shè)計、建設(shè) ? 由簡單到完善，分階段實施 ? 技術(shù)實現(xiàn)要聘請專業(yè)公司，購買成熟的產(chǎn)品 客服資料來源：小組分析 48 組織策劃執(zhí)行總結(jié) 182。 無論是從企業(yè)通常的發(fā)展歷程分析還是從恒基偉業(yè)所處行業(yè)及公司自身的發(fā)展分析來看，現(xiàn)有的組織體系已不能完全適應(yīng)下一階段公司的發(fā)展需要；配合公司未來成長戰(zhàn)略，設(shè)計實施一個能促進(jìn)公司事業(yè)發(fā)展的新的組織結(jié)構(gòu)，是恒基偉業(yè)和無線掌上電腦事業(yè)部本次策劃要解決的戰(zhàn)略問題的重點之一 182。 根據(jù)公司現(xiàn)階段的組織結(jié)構(gòu)狀況和下一階段公司戰(zhàn)略的要求，本次組織策劃是建立在以下幾個主要原則思考上的： 1) 由于業(yè)務(wù)規(guī)模的迅速擴展和市場競爭的日益加劇，新的組織結(jié)構(gòu)（即含恒基偉業(yè)集團(tuán)的，又含無線掌上電腦事業(yè)部的）必須能夠?qū)Q策機制下移，使決策靈活、迅速，以利于公司提高效率和市場競爭能力 2) 由于公司各業(yè)務(wù)之間的相關(guān)性非常緊密（特別是對無線掌上電腦事業(yè)部而言），公司上層必須對公司整體的成功具有重大意義的關(guān)鍵職能實行直接管理 3) 組織結(jié)構(gòu)必須具有柔度及開放性；從而根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展可以隨時進(jìn)行調(diào)整 4) 新老體系盡量分開，以利于各自發(fā)揮自己的優(yōu)勢 182。 根據(jù)以上原則，小組建議恒基偉業(yè)集團(tuán)和無線掌上電腦事業(yè)部開始建設(shè)一個混合式 ——即事業(yè)部 +職能式 ——的組織結(jié)構(gòu)，原因是它能在最大程度上滿足上面四個原則要求，實施也較可行。實行這一結(jié)構(gòu)對公司的主要挑戰(zhàn)是，管理人員的素質(zhì)必須提高 182。 在新的組織結(jié)構(gòu)環(huán)境中，各部門管理層的職責(zé)和接口關(guān)系必須明確劃分、建立。這部分的實施需要大量具體、深入的工作。本項目小組只對主要職務(wù)及接口關(guān)系進(jìn)行描述 49 階段一： 階段二： 階段三： 階段四： 階段五： 大 小 組織成長期 發(fā)展階段 變革階段 危機？ 繁文縟節(jié)危機 控制危機 自治危機 領(lǐng)導(dǎo)危機 通過創(chuàng)造成長 通過督導(dǎo)成長 通過授權(quán)成長 通過協(xié)調(diào)成長 通過合作成長 組織規(guī)模 組織通常發(fā)展歷程與恒基偉業(yè)所處階段 幼稚 成熟 恒基偉業(yè) 創(chuàng)造 督導(dǎo) 授權(quán) 協(xié)調(diào) 合作 資料來源： bexcel分析 50 管理核心 組織結(jié)構(gòu) 高層管理 風(fēng)格 控制系統(tǒng) 管理層激 勵體系的 要點 階段一 階段二 階段三 階段四 階段五 生產(chǎn)和銷售 非正式 個性化、創(chuàng)業(yè)者化 營銷績效 所有權(quán) 運營效率 集中的、功能性 指令 標(biāo)準(zhǔn)和成本中心 工資與績效加薪 市場擴展 分散的和地域的 授權(quán) 匯報和利潤中心 個人獎金 組織整合 一線和生產(chǎn)組 監(jiān)督 計劃和投資中心 利潤分成和期權(quán) 解決問題和創(chuàng)新 團(tuán)隊矩陣 參與 共同目標(biāo)設(shè)定 團(tuán)隊獎金 在發(fā)展過程中五個不同成長階段的組織行為 方面 創(chuàng)造 督導(dǎo) 授權(quán) 協(xié)調(diào) 合作 恒基偉業(yè) 資料來源：小組分析 51 恒基偉業(yè)新組織結(jié)構(gòu)圖 掌上電腦事業(yè)部 增值業(yè)務(wù) 事業(yè)部 無線掌上電腦事業(yè)部 OK960 恒信 五大事業(yè)部 人事資源 VP 恒基偉業(yè) 戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展 VP 法律 GC 研發(fā) 生產(chǎn) 采購審批 VP 財務(wù) CFO 職能運營部門 公司中心 資料來源：小組分析 52 組織模塊 作用 戰(zhàn)略意義 公司中心、職能運營部門、事業(yè)部的作用 ?協(xié)助 CEO建立公司的整體戰(zhàn)略并根據(jù)公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃、制定各職能運營部與事業(yè)部的整體戰(zhàn)略 ?支持和指導(dǎo)各事業(yè)部、職能運營部門制定運營框架、模式 ?協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間、職能運營部門之間的關(guān)系與接口問題 ?處理和解決各事業(yè)部和職能運營部門無法解決的戰(zhàn)略性決策問題 ?監(jiān)控各事業(yè)部、職能運營部門的運營情況 ?向 CEO匯報，是 CEO的“代言人”和“參謀部” 公司中心 職能運營部門 事業(yè)部 ?負(fù)責(zé)整個公司的研發(fā)、生產(chǎn)管理運營 ?資源利用最大化 ?負(fù)責(zé)人直接向 CEO匯報 ?獨立運營單位，總經(jīng)理有自己的損益責(zé)任 ?處理公司整體戰(zhàn)略性問題，不參與實際運營 ?專于研發(fā)與生產(chǎn)的實際運營 ?有利于實現(xiàn)運營的規(guī)模經(jīng)營低成本管理 ?為各事業(yè)部提供支持與服務(wù) ?有運營方面的決策權(quán) ?使決策下移，接近市場 資料來源：小組分析 53 無線掌上電腦事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)圖（混合式） 人力資源 （總監(jiān)） 無線掌上電腦事業(yè)部 （ CEO） 財務(wù) （總監(jiān)） 終端銷售 （總經(jīng)理） 運營網(wǎng)絡(luò) （總經(jīng)理） 恒服 （總經(jīng)理） 網(wǎng)絡(luò)管理部 運營維護(hù)部 商業(yè)發(fā)展部 商務(wù)增值部 市場部 股票增值部 銷售部 客戶服務(wù)中心 （總經(jīng)理） 信息中心 (ICC) （總監(jiān)） 會員部 維修部 服務(wù)站 管理部 呼叫中心 培訓(xùn)部 系統(tǒng)開發(fā)部 運營支持部 人數(shù) 70 66 40 20 公共信息部 收費管理部 20 業(yè)績考核設(shè)計執(zhí)行總結(jié) 182。 為了確保新戰(zhàn)略的成功， 小組建議公司必須在戰(zhàn)術(shù)上建立一套主要業(yè)績指標(biāo)（ KPI ）系統(tǒng)來調(diào)動公司上下的全體職工為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)努力， 同時來考核各部門的業(yè)績。 因此， KPI 既是新戰(zhàn)略成功的保障系統(tǒng)， 又是成功的定義 182。 KPI系統(tǒng)的建立必須由上而下地貫穿公司的各個部門， 但起點必須出自公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。 基于 無線掌上電腦公司各業(yè)務(wù)部門之間的緊密依賴關(guān)系， 小組建議公司的 KPI 系統(tǒng)必須能夠鼓勵各部門之間的緊密配合與團(tuán)隊精神。 否則 “ 水桶效應(yīng) ” 將使公司整體的業(yè)績遭受嚴(yán)重影響 182。 小組建議，公司應(yīng)建立一個相應(yīng)的管理信息系統(tǒng)對各個部門的業(yè)績指標(biāo)實行隨時、客觀的了解。 同時， 業(yè)績指標(biāo)的考核必須通過一套合理的評估機制最后與管理人員甚至普通員工的工資、獎金和升遷掛鉤，來確保全體員工的行為與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的和諧統(tǒng)一 55 為什么建立 KPI 考核、監(jiān)督 ?定量地實現(xiàn)績效考核 ?隨時的監(jiān)督 分析、計劃 ?分析工作問題的 工具 ?計劃工作的重點 匯報、指導(dǎo) ?向上匯報的重點 ?向下指導(dǎo)的方向 KPI業(yè)績指標(biāo)的定義 KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指導(dǎo)、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。 三 大 基 本 功 能 資料來源：小組分析 56 1. 簡單，指標(biāo)的數(shù)量要適中 2. 與公司的整體戰(zhàn)略要配合 ? 與公司長期戰(zhàn)略和目標(biāo)掛鉤 ? 量化到短期或階段性計劃中 3. 透明、可操作 ? 避免隨意和失控的資源配置 /消耗 ? 對底層的具體運作單元有建立自身指標(biāo)的指導(dǎo)意義 4. 外部 /市場導(dǎo)向 5. 不要求一步到位、全線設(shè)立，可定期審核調(diào)整 6. 財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)并重 建立 KPI的主要原則 57 第一步 ： 開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹” ―價值”樹 投資 回報率 第二步 ： 確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)” 第三步 ： 將“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理 第四步 ： 將“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”細(xì)分到各個階段 影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)” ?對效益敏感性高 ?與國內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力 落實到人的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)” 總裁 經(jīng)營副 總裁 經(jīng)營副 總裁 部門 經(jīng)理 具體指標(biāo) 00 01 02 舉例示意 建立 KPI的主要步驟 * * KPI的制定步驟參見附錄 資料來源：小組分析 58 整體競 爭優(yōu)勢 KPI 財務(wù)方面 客戶方面 公司建設(shè)方面 收入增長率 利潤增長率 投資回報率 市場占有率 客戶滿意度 客戶忠誠度 公司知名度 員工滿意度 員工流動率 員工培訓(xùn) 公司形象 最高層指標(biāo)舉例 無線掌上電腦公司 KPI應(yīng)涵蓋的方面 資料來源：小組分析 59 總經(jīng)理 ?市場占有率 ?收入增長率 ?新品牌知名度 ?客戶滿意度 ?員工滿意度 OEM ?產(chǎn)品質(zhì)量 ?交貨時間 ?成本控制 運營網(wǎng)絡(luò) ?網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量 (可用率 ) ?運營成本 (標(biāo)稱容量單位成本 ) ?客戶滿意度 研發(fā) ?研發(fā)周期 ?性能價格比 ?計劃完成時間 ?儲備技術(shù)量 ?研發(fā)成本 信息服務(wù) ?信息量 ?信息收入 ?運營成本 ?信息收入貢獻(xiàn)（信息毛利 –運營成本） ?客戶滿意度 終端銷售 ?市場占有率 ?端機收入貢獻(xiàn)（端機毛利 –運營成本） ?代理商的忠誠度（渠道管理能力） 部門指標(biāo)舉例 無線掌上電腦事業(yè)部主要 KPI 資料來源：小組分析 60 KPI的交叉責(zé)任鏈 部門經(jīng)理的 業(yè)績及獎金評價 本部門 的業(yè)績 相關(guān) 部門 的業(yè)績 公司整體 的業(yè)績 = + + 網(wǎng)絡(luò) 營銷 恒服 70% 15% 10% 5% 客服 ?KPI 在期前設(shè)立 ?責(zé)任“劃歸”在期末根據(jù)各部門 KPI完成情況和各種相關(guān)信息反饋系統(tǒng)、如用戶滿意度調(diào)查等、來確定 ?杜絕打“印象分” 銷量未達(dá) 到既定 KPI 舉例 資料來源：小組分析 61 財務(wù)報表 ?損益表 ?部門收入貢獻(xiàn) ?端機銷售運營成本 ?恒服運營成本 ?客服運營成本 ?網(wǎng)絡(luò)運營成本 非財務(wù)報表 ?客戶滿意度調(diào)查 ?質(zhì)量投訴率 ?返修率 ?網(wǎng)絡(luò)可用率 ?員工滿意度調(diào)查 初步建議 管理信息應(yīng)能隨時生成的主要報告 資料來源：小組分析