【正文】 三 大 基 本 功 能 資料來源：小組分析 56 1. 簡單，指標(biāo)的數(shù)量要適中 2. 與公司的整體戰(zhàn)略要配合 ? 與公司長期戰(zhàn)略和目標(biāo)掛鉤 ? 量化到短期或階段性計(jì)劃中 3. 透明、可操作 ? 避免隨意和失控的資源配置 /消耗 ? 對底層的具體運(yùn)作單元有建立自身指標(biāo)的指導(dǎo)意義 4. 外部 /市場導(dǎo)向 5. 不要求一步到位、全線設(shè)立，可定期審核調(diào)整 6. 財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)并重 建立 KPI的主要原則 57 第一步 ： 開發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹” ―價(jià)值”樹 投資 回報(bào)率 第二步 ： 確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)” 第三步 ： 將“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理 第四步 ： 將“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”細(xì)分到各個(gè)階段 影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)” ?對效益敏感性高 ?與國內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力 落實(shí)到人的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)” 總裁 經(jīng)營副 總裁 經(jīng)營副 總裁 部門 經(jīng)理 具體指標(biāo) 00 01 02 舉例示意 建立 KPI的主要步驟 * * KPI的制定步驟參見附錄 資料來源：小組分析 58 整體競 爭優(yōu)勢 KPI 財(cái)務(wù)方面 客戶方面 公司建設(shè)方面 收入增長率 利潤增長率 投資回報(bào)率 市場占有率 客戶滿意度 客戶忠誠度 公司知名度 員工滿意度 員工流動率 員工培訓(xùn) 公司形象 最高層指標(biāo)舉例 無線掌上電腦公司 KPI應(yīng)涵蓋的方面 資料來源：小組分析 59 總經(jīng)理 ?市場占有率 ?收入增長率 ?新品牌知名度 ?客戶滿意度 ?員工滿意度 OEM ?產(chǎn)品質(zhì)量 ?交貨時(shí)間 ?成本控制 運(yùn)營網(wǎng)絡(luò) ?網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量 (可用率 ) ?運(yùn)營成本 (標(biāo)稱容量單位成本 ) ?客戶滿意度 研發(fā) ?研發(fā)周期 ?性能價(jià)格比 ?計(jì)劃完成時(shí)間 ?儲備技術(shù)量 ?研發(fā)成本 信息服務(wù) ?信息量 ?信息收入 ?運(yùn)營成本 ?信息收入貢獻(xiàn)（信息毛利 –運(yùn)營成本） ?客戶滿意度 終端銷售 ?市場占有率 ?端機(jī)收入貢獻(xiàn)（端機(jī)毛利 –運(yùn)營成本） ?代理商的忠誠度（渠道管理能力） 部門指標(biāo)舉例 無線掌上電腦事業(yè)部主要 KPI 資料來源：小組分析 60 KPI的交叉責(zé)任鏈 部門經(jīng)理的 業(yè)績及獎(jiǎng)金評價(jià) 本部門 的業(yè)績 相關(guān) 部門 的業(yè)績 公司整體 的業(yè)績 = + + 網(wǎng)絡(luò) 營銷 恒服 70% 15% 10% 5% 客服 ?KPI 在期前設(shè)立 ?責(zé)任“劃歸”在期末根據(jù)各部門 KPI完成情況和各種相關(guān)信息反饋系統(tǒng)、如用戶滿意度調(diào)查等、來確定 ?杜絕打“印象分” 銷量未達(dá) 到既定 KPI 舉例 資料來源：小組分析 61 財(cái)務(wù)報(bào)表 ?損益表 ?部門收入貢獻(xiàn) ?端機(jī)銷售運(yùn)營成本 ?恒服運(yùn)營成本 ?客服運(yùn)營成本 ?網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營成本 非財(cái)務(wù)報(bào)表 ?客戶滿意度調(diào)查 ?質(zhì)量投訴率 ?返修率 ?網(wǎng)絡(luò)可用率 ?員工滿意度調(diào)查 初步建議 管理信息應(yīng)能隨時(shí)生成的主要報(bào)告 資料來源：小組分析 。 小組建議，公司應(yīng)建立一個(gè)相應(yīng)的管理信息系統(tǒng)對各個(gè)部門的業(yè)績指標(biāo)實(shí)行隨時(shí)、客觀的了解。 基于 無線掌上電腦公司各業(yè)務(wù)部門之間的緊密依賴關(guān)系， 小組建議公司的 KPI 系統(tǒng)必須能夠鼓勵(lì)各部門之間的緊密配合與團(tuán)隊(duì)精神。 因此， KPI 既是新戰(zhàn)略成功的保障系統(tǒng)， 又是成功的定義 182。本項(xiàng)目小組只對主要職務(wù)及接口關(guān)系進(jìn)行描述 49 階段一： 階段二： 階段三： 階段四： 階段五： 大 小 組織成長期 發(fā)展階段 變革階段 危機(jī)？ 繁文縟節(jié)危機(jī) 控制危機(jī) 自治危機(jī) 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 通過創(chuàng)造成長 通過督導(dǎo)成長 通過授權(quán)成長 通過協(xié)調(diào)成長 通過合作成長 組織規(guī)模 組織通常發(fā)展歷程與恒基偉業(yè)所處階段 幼稚 成熟 恒基偉業(yè) 創(chuàng)造 督導(dǎo) 授權(quán) 協(xié)調(diào) 合作 資料來源： bexcel分析 50 管理核心 組織結(jié)構(gòu) 高層管理 風(fēng)格 控制系統(tǒng) 管理層激 勵(lì)體系的 要點(diǎn) 階段一 階段二 階段三 階段四 階段五 生產(chǎn)和銷售 非正式 個(gè)性化、創(chuàng)業(yè)者化 營銷績效 所有權(quán) 運(yùn)營效率 集中的、功能性 指令 標(biāo)準(zhǔn)和成本中心 工資與績效加薪 市場擴(kuò)展 分散的和地域的 授權(quán) 匯報(bào)和利潤中心 個(gè)人獎(jiǎng)金 組織整合 一線和生產(chǎn)組 監(jiān)督 計(jì)劃和投資中心 利潤分成和期權(quán) 解決問題和創(chuàng)新 團(tuán)隊(duì)矩陣 參與 共同目標(biāo)設(shè)定 團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金 在發(fā)展過程中五個(gè)不同成長階段的組織行為 方面 創(chuàng)造 督導(dǎo) 授權(quán) 協(xié)調(diào) 合作 恒基偉業(yè) 資料來源：小組分析 51 恒基偉業(yè)新組織結(jié)構(gòu)圖 掌上電腦事業(yè)部 增值業(yè)務(wù) 事業(yè)部 無線掌上電腦事業(yè)部 OK960 恒信 五大事業(yè)部 人事資源 VP 恒基偉業(yè) 戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展 VP 法律 GC 研發(fā) 生產(chǎn) 采購審批 VP 財(cái)務(wù) CFO 職能運(yùn)營部門 公司中心 資料來源：小組分析 52 組織模塊 作用 戰(zhàn)略意義 公司中心、職能運(yùn)營部門、事業(yè)部的作用 ?協(xié)助 CEO建立公司的整體戰(zhàn)略并根據(jù)公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃、制定各職能運(yùn)營部與事業(yè)部的整體戰(zhàn)略 ?支持和指導(dǎo)各事業(yè)部、職能運(yùn)營部門制定運(yùn)營框架、模式 ?協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間、職能運(yùn)營部門之間的關(guān)系與接口問題 ?處理和解決各事業(yè)部和職能運(yùn)營部門無法解決的戰(zhàn)略性決策問題 ?監(jiān)控各事業(yè)部、職能運(yùn)營部門的運(yùn)營情況 ?向 CEO匯報(bào)，是 CEO的“代言人”和“參謀部” 公司中心 職能運(yùn)營部門 事業(yè)部 ?負(fù)責(zé)整個(gè)公司的研發(fā)、生產(chǎn)管理運(yùn)營 ?資源利用最大化 ?負(fù)責(zé)人直接向 CEO匯報(bào) ?獨(dú)立運(yùn)營單位，總經(jīng)理有自己的損益責(zé)任 ?處理公司整體戰(zhàn)略性問題，不參與實(shí)際運(yùn)營 ?專于研發(fā)與生產(chǎn)的實(shí)際運(yùn)營 ?有利于實(shí)現(xiàn)運(yùn)營的規(guī)模經(jīng)營低成本管理 ?為各事業(yè)部提供支持與服務(wù) ?有運(yùn)營方面的決策權(quán) ?使決策下移，接近市場 資料來源：小組分析 53 無線掌上電腦事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)圖（混合式） 人力資源 （總監(jiān)） 無線掌上電腦事業(yè)部 （ CEO） 財(cái)務(wù) （總監(jiān)） 終端銷售 （總經(jīng)理） 運(yùn)營網(wǎng)絡(luò) （總經(jīng)理） 恒服 （總經(jīng)理） 網(wǎng)絡(luò)管理部 運(yùn)營維護(hù)部 商業(yè)發(fā)展部 商務(wù)增值部 市場部 股票增值部 銷售部 客戶服務(wù)中心 （總經(jīng)理） 信息中心 (ICC) （總監(jiān)） 會員部 維修部 服務(wù)站 管理部 呼叫中心 培訓(xùn)部 系統(tǒng)開發(fā)部 運(yùn)營支持部 人數(shù) 70 66 40 20 公共信息部 收費(fèi)管理部 20 業(yè)績考核設(shè)計(jì)執(zhí)行總結(jié) 182。 在新的組織結(jié)構(gòu)環(huán)境中，各部門管理層的職責(zé)和接口關(guān)系必須明確劃分、建立。 根據(jù)以上原則，小組建議恒基偉業(yè)集團(tuán)和無線掌上電腦事業(yè)部開始建設(shè)一個(gè)混合式 ——即事業(yè)部 +職能式 ——的組織結(jié)構(gòu)，原因是它能在最大程度上滿足上面四個(gè)原則要求，實(shí)施也較可行。 無論是從企業(yè)通常的發(fā)展歷程分析還是從恒基偉業(yè)所處行業(yè)及公司自身的發(fā)展分析來看，現(xiàn)有的組織體系已不能完全適應(yīng)下一階段公司的發(fā)展需要；配合公司未來成長戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)實(shí)施一個(gè)能促進(jìn)公司事業(yè)發(fā)展的新的組織結(jié)構(gòu)，是恒基偉業(yè)和無線掌上電腦事業(yè)部本次策劃要解決的戰(zhàn)略問題的重點(diǎn)之一 182。D與 OEM的無縫對接 ?寶典用戶 – 外觀精致 – 容量較大，電池使用時(shí)間短 ?傳訊王用戶 – 外觀質(zhì)量較差，表面易磨損，組件易松動 – 經(jīng)常死機(jī) – 終端較大，不易攜帶 – 使用一段時(shí)間后，讀取速度、反應(yīng)速度減慢 ?藍(lán)火隨身 E用戶 – 沒有燈光、震動，聲音比較小，費(fèi)電 ?外觀 ?功能 /性能(到位 ) ?容量 ?穩(wěn)定性 ?耗電量 質(zhì)量的關(guān)鍵因素 資料來源：泰戈睿明尋呼 PDA市場調(diào)研報(bào)告 恒基偉業(yè)的整體競爭實(shí)力 打敗競爭對手 客戶滿意 運(yùn)營網(wǎng)絡(luò) 營銷 終端產(chǎn)品 性能 用戶友好 信息服務(wù) 質(zhì)量 客戶服務(wù) 功能 37 客戶滿意的質(zhì)量 —信息 ?寶典用戶 – 股票信息較全，有了寶典可以代替其他報(bào)紙，但是股票的傳輸速度較慢，而且只有當(dāng)日的曲線 – 檢索功能很差 – 網(wǎng)上訂信息很慢，不管用，網(wǎng)上服務(wù)差 – 電子報(bào)紙的編輯工作粗糙 ?傳訊王用戶 – 充分體現(xiàn)了及時(shí)性，而且準(zhǔn)確性也能令消費(fèi)者滿意 – 公共信息亂碼的情況比較嚴(yán)重 – 時(shí)效性差，重復(fù)率高，信息內(nèi)容不夠完善 ?藍(lán)火隨身 E用戶 – 股票價(jià)格不準(zhǔn)確， K線圖發(fā)不全 – 實(shí)效性差，個(gè)性化差，信息分類沒有條理，經(jīng)常重復(fù) ?實(shí)時(shí)行情的接收速度和準(zhǔn)確性 ?信息的時(shí)效性 ?信息的條理性 ?信息的個(gè)性化定制 ?信息的檢索和查詢的方便性 ?本地信息 ?建立高速度、高質(zhì)量的運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)，確保信息傳輸?shù)臏?zhǔn)確性和及時(shí)性 ?使用專業(yè)的信息處理技術(shù)對內(nèi)容進(jìn)行分類處理 ?廣泛的聯(lián)盟確保信息的來源 ?以極大的信息量滿足個(gè)性化的需求 資料來源：泰戈睿明 尋呼 PDA市場調(diào)研報(bào)告 用戶對質(zhì)量的評價(jià) 建議恒基偉業(yè)采取的策略 質(zhì)量的關(guān)鍵因素 恒基偉業(yè)的整體競爭實(shí)力 打敗競爭對手 客戶滿意 運(yùn)營網(wǎng)絡(luò) 營銷 終端產(chǎn)品 性能 用戶友好 信息服務(wù) 質(zhì)量 客戶服務(wù) 功能 38 用戶對產(chǎn)品功能的要求 股票行情查詢 股票交易 PDA功能