【正文】 為該項目提供現(xiàn)金或其它財政支持的個人或團體。 一個房地產開發(fā)項目的業(yè)主關心的是要按時完工，地方政府則希望盡量得到更多的稅收 ，環(huán)境保護組織要求盡可能減少對環(huán)境的負面影響，而附近的居民也許希望將該項目另遷別處。比如：專門設計了能對多個項目同時進行核算、跟蹤、匯報的財務系統(tǒng)。比如： 在一個開拓型的組織中，工作組所提出的非常規(guī)性的或高風險性的建議更容易被采納。比如，當一個 純粹的職能型組織準備開發(fā)一項新產品時，設計階段會被稱為 設計項目，僅僅由工程部人員來完成，如果一旦涉及到生產方面的問題，這些問題將會被逐級地匯報到部門主管處，再由他向生產部主管咨詢，然后通知工程部主管，再由工程部主管解決問題的方法逐級向下傳遞到項目負責人。同樣也是矩陣型，強矩陣型則具備較多的項目型組織的特征 有專職的收力很大的項目經理，有專職的項目行政管理人員。 全局管理方法為項目管理奠定了基礎，對項目經理而言是必須了解和掌握的，在任何一個項目中都可能要求運用一定的全局管理方法。 在一個項目中，尤其是在一個大的項目中，項目經理通常也被期望成為項目的指導者。 媒介選擇 何時采用書面形式、有時采用口頭形式、有時采用非正式的書面?zhèn)渫问剑螘r采用正式的書面報告形式等。（與風險管理相反，風險管理涉及的是潛在的問題） 明確問題要求將原因和現(xiàn)象進行區(qū)分，問題可能出自于內部（一個主要成員被分配到別的項目上去了），也可能來源于外部（開始工 作所需得到的許可延遲了）。 在這里指的是要從積極的角度運用勢力和政治策略，彼弗（ PTEFFER）是這樣定義勢力的一種潛在的能力，可以影響行為，改變事情的發(fā)展，可以克服阻力，還可以讓人們去做他們本不愿做的事情 ，艾克（ Eccles）也這樣定 義了政治 政治是要讓一群可能有完全不同的利益的人產共同參與的行動，政治就是創(chuàng)造性的利用沖突和無序 。color:white。 對許多項目而言，對有關 標準和規(guī)定（無論是如何定義的）的充分了解會在項目結果中體現(xiàn)出來，也有一些情況下，這種影響是看不見的或是不確定的，這必須在項目風險管理中加意注意。backgroundcolor:88680039。 產品導向型程序注重對項目產品進行具體說明并進行制造。 結束程序塊 取得項目或階段的正式認可并且有序地結束該項目或階段。 在每一個階段開始時重復起始程序確保項目不會偏離既定的商業(yè)要求，也幫助確保當商業(yè)要求 已 不 存 在 或 項 目 已 不 可 能 滿 足 這 種 要 求 時 中 止 這 一 項 目 。 程序的相互影響 在每一個程序塊中，各個程序通過它們的輸入、輸出進行連接。 起始程序塊 圖 34 表示了在這一程序塊中單個的一個程序。color:white。核心計劃程序包括： 范圍計劃（ B style=39。 活動定義（ ） 確認具體的活動，這些活動的實施對于完成項目各階段的工作成果是必須的。 輔助程序 在其它的項目計劃程序中的內部相互關系比核心過程更有賴于項目的性質。 風險量化（ ） 進行風險評估，并且分析風險間的相互作用，確定一系列可能的項目結果。backgroundcolor:88680039。color:white。 范 圍 變 化 控 制 （ B style=39。color:white。color:white。 依賴于某種獨一無 二的資源的項目（商業(yè)軟件開發(fā)）可能會在范圍界定之前先確定工作人員及職責，因為所能獲得的人才決定了所能進行的工作。為滿足或超越項目參與者的需要和原望，它包括在相互沖突的目標和眾多的任選目標中權衡得失。例如：當為了一個臨時性的計劃進行的成本估算或各種人員調整帶來的風險被基本確認后，項目綜合管理方可進入實施狀態(tài)。程序的互相影響在第 3 章進行了詳細的討論。 當需要變化時，則變化應清晰界定，仔細權衡和極積應對。 缺少某一個程序并不意味著這個程序不應該被實施。 風險對策實施控制（ ） 在項目進行中對風險進行應變。5） 控制對項目范圍的改變?？刂埔舶▽赡馨l(fā)生的問題預先采取防范措施。 貨源選擇（ ） 從潛在的賣方中進行選擇。 范圍核實（ B style=39。誰需要什么信息、何時需要、以及怎樣傳遞給他們。 成本預算（ ） 將總體成本估計分配到各項工作上。backgroundcolor:88680039。 核心程序 一些計劃程序間有很明確的關聯(lián)性，這使得它們在多數(shù)項目中需要按相同的次序來實施，比如，在對活動進行進度安排和成本核算前首先需要對活動本身進行界定。但是，程序的數(shù)量并不代表計劃是項目管理中最主要的部分 計劃的工作量應與項目的范圍和還有信息的實用性相匹配。在這里闡述的程序內部的相互作用同樣也是對大多數(shù)應用領域的大多數(shù)項目適用的。比如，計劃程序不僅為成功地完成項目提供了本階段所需做的工作的細節(jié)，并且可能為下一個階段所需做的工作提供前期的說明。類似的，設計文稿為實施階段提供了產品說明。 執(zhí)行程序塊 協(xié)調人力和其它資源，執(zhí)行計劃。 為了幫助大家理解項目管理的綜合性，以及強調這種綜合的重要性，本文就項目程序的構成及其它們的相互作用作了闡述，本章把項目管理分解為許多相互連接的程序，為大家理解412 章有關程序的理論提供了必要的基礎，本章的內容包括： 項目程序 項目由一個一個的程序組成，一個程序是 為實現(xiàn)某一個結果的一系列行動 ，項目的程序是由人來完成的并且大致可以分為兩類： 項目管理程序注重對項目工作進行描述和組織。 2.B style=39。 由于標準和規(guī)定有很多相互交迭之處，因此我們在討論這兩者時必須加以注意，比如： 標準作為一種指導，說明了優(yōu)先的方法和后繼的方法，當它被廣泛采納時就成為了一種事實上的規(guī)定（如，對大多建筑項目進度安排使用了關鍵線路法）。項目管理工作組必須了解社會經濟的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，可能會對他們的項目產生重要的影響：社會經濟中 一個很小的變化在經過一段時滯以后都有可能會造成項目的重大變化，我們在許多潛在的社會經濟影響中選擇介紹幾類經常影響項目的因素。5 向組織施加影響 向組織施加影響是一種 成事 的能力，這要求要了解所有項目涉及組織的正式及非正式的結構 執(zhí)行組織、顧客、承包商和多的其它組織。 項目在許多層次、許多觀點上會有多次的協(xié)商，在一種典型項目的進行過程中，項目工作人員需要就以下全部或部分內容進行協(xié)商： 范圍、成本和進度目標 范圍、成本或進度的變動 合同條款 任務分配 資源 解決問題 解決問題包括明確問題和制定解決方案兩方面的組合。 正式的（報告、摘要等）和非正式的（備忘錄、非正式會談等） 縱向的（組織上下級）和橫向的（與同級同事）。 明確表達 實現(xiàn)這一構想需要很多人的協(xié)助，那么就有必要通過語言或行動讓所有這些人明白這一構想。 通過鼓勵、授權、監(jiān)督、團隊建設、沖突管理及其它技巧處理好工作關系。 圖 29 到 211 表示的是矩陣型的組織，這種組織是職能型和項目型的混合體，既具有職能型組織的特征又具項目型組織的特征。而工程又可能進一步細分機械和電氣。這種 文化在許多方面有所反映。 組織系統(tǒng) 以項目為基礎的組織是通過項目來實現(xiàn)運作的，這些組織可以分為兩個大類： 通過為其它組織承擔項目來獲取收入的組織 建筑設計公司、工程設計公司、咨詢機構、建筑施工單位、政府分包商等。5 具有代表性的軟件開發(fā)生命周期，由莫切提供 想要完全滿足項目涉及人員的期望可能是非 常困難的，因為眾多項目涉及人員的期望可能有所不同，有時甚至可能會相互沖突，比如： 一個部門的主管可能希望新的管理信息系統(tǒng)運行成本低，系統(tǒng)的建筑師卻更注重技術的完善，而項目承包商更感興趣的可能是如何獲得盡可能大的利益。比如，一種新藥的顧客包括了開出藥方的醫(yī)生、使用該藥的病人以及為其承保的保險商。 最后一個編制周期 滿足單元要求，進行最后的設計。 軟件開發(fā)。 啟用和運轉 最后測試和維修。 管理與生產開 發(fā) 與連續(xù)性運作和支持重合。美國國防部 1993 年 2 月修訂的第 B style=39。甚至在同一應用領域中項目階段的劃分都可能會明顯不同 某個組織的軟件開發(fā)的生命周期中也許只有一個設計階段，而另一個組織則可能會將基本功能設計與細節(jié)設計劃分為兩個不同的階段。 大多數(shù)項目生命周期的說明具有以下共同的特點： 對成本和工作人員的需求最初比較少，在向后發(fā)展過程 中需要越來越多，當項目要結束時又會劇烈的減少。但是，有時候后繼階段也會在它的前一階段工作成果通過驗收之前就開始了。在第 2章第 1 節(jié)的第 3 個總是中我們將討論幾種具有代表性的項目生命周期?？偟膩砜?，項目的各個階段構成項目的整個生命周期。這種豐富多變的內涵使任何關于方案管理與項目管理的討論都必須首先對二者的定義有清晰、固定的共識。5 相關的工 作 還有幾種與項目相關的工作，這里闡述如下： 方案：方案是一系列以相互協(xié)調方式管理并獲得利潤的項目的集合，將集合內的項目進行分別管理是得不到我們所說“方案”的。這種共同要素雖然重要但卻不一定為所有項目所必需或在所有項目中呈現(xiàn)出來。包括采購計劃、征集申請書計劃、征集申請書、貨源選擇、合同管理和行政收尾。 第 7 章 項目成本管理，闡述了如何在法定預算內完成項目，包括資源規(guī)劃，成本計劃、成本預算和成本控制。它包括了項目開發(fā)計劃，項目執(zhí)行計劃，全程變化控制。 項目管理的框架 第 1 部分，項目管理框架，為理解項目管理提供一個基本的結構。 為了逐步地確定產品的特性，接下來的工作將全力集中于確定第一階段試驗方案上 對多少病人進行試驗，需要多少藥量劑，用藥的頻率應該是多少。 案例 1，一 家化學加工工廠往往首先要開始的程序是對工藝流程性質、特點的定義，這些性質、特點將用做設計主要加工環(huán)節(jié)。在項目的早期階段，這些顯著特征會被大致地作出界定，當項目工作組對產品有了更充分、更全面 的認識以后，就會更為明確和細致地確定這些特征。 項目工作組，作為一個團隊，很少會在項目結束以后繼續(xù)存在 大多數(shù)項目都是由一個工作組來實施完成的，而成立這個工作組的唯一目的也就是完成這個項目，當項目完成以后，這個團體就會被解散，成員也會再被分配到其它的工作當中去。時限性并不意味著持續(xù)的時間 短，許多項目會持續(xù)好幾年。我們因此可以根據(jù)這一顯著特征對項目作這樣的定義 項目是一項為了創(chuàng)造某一唯一的產品或服務的時限性工作。 本文為任何對項目管理感興趣的人提供了一個基本的參考，主要適用于：（當然也不局限于此） 項目經理和項目組的其他人員 項目的客戶和其他項目涉外人員 項目經理的主管 有下屬參與項目工作的部門經理 進行項目管理和相關課程教學工作的教育工作者 項目管理及相關領域的顧問和專家 對項目管理 人員進行培訓的培訓師 由于本文在內容上還不夠深刻和廣泛，因此僅為大家提供了一個基本的參考。backgroundcolor:88680039。5 合同管理（ contract administration） 11212.B style=39。color:white。backgroundcolor:88680039。 進度控制的輸入 646.B style=39。color:white。backgroundcolor:88680039。 活動排序的工具和方法 B style=39。color:white。backgroundcolor:88680039。5B style=39。color:white。backgroundcolor:88680039。52B style=39。color:white。backgroundcolor:88680039。51B style=39。color:white。backgroundcolor:88680039。 為界定范圍投入的工具和技術 48B style=39。color:white。backgroundcolor:88680039。5B style=39。color:white。backgroundcolor:88680039。.B style=39。color:white。backgroundcolor:88680039。 目錄 11 第 1 章 緒論 1111/a.1 本文的目的 什么是項目 時限性 產品或服務的唯 一性 什么是項目管理 項目管理的框架 17/aB style=39。 與其它管理方式的聯(lián)系 161.B style=39。backgroundcolor:88680039。color:white。5 結束程序塊 3B style=39。backgroundcolor:88680039。color:white。 范圍規(guī)劃 4B style=39。backgroundcolor:88680039。color:white。 從范圍界定中的輸出 B style=39。backgroundcolor:88680039。color:white。 范圍核實的輸出 B style=39。backgroundcolor:88680039。color:white。5.B style=39。backgroundcolor:8868