【正文】 組織規(guī)劃 組織規(guī)劃的輸入 管理規(guī)劃的手段和技巧 組織規(guī)劃的輸出 人員組織 人員組織的輸入 人員組織手段和技巧 8B style=39。color:white。backgroundcolor:88680039。 采購計劃的輸入（ inputs to procurement planning） 采購計劃的工具和方法（ tools and techniques for procurement planning） 采購計劃的輸出（ outputs from procurement planning） 詢價計劃（ solicitation planning） 詢價計劃輸入（ input to solicitation planning） 詢價計劃的工具和方法（ tools and techniques for solicitation planning） 詢價計劃的輸出（ outputs from solicitation planning） 詢價（ solicitation） 詢價的輸入（ inputs to solicitation） 詢價的工具和方法（ tools and techniques for solicitation） 詢價的輸出（ output from solicitation） 渠道選擇（ source selection） 渠道選擇的輸入（ inputs to souse selection） 渠道選擇的工具和方法（ tools and techniques for source selection） 渠道選擇輸出（ outputs from source selection） 11112.B style=39。color:white。backgroundcolor:88680039。 合同管理的輸出（ outputs from contract administration） 合同收尾（ contract closeout） 合同收尾的輸入（ inputs to contract closeout） 合同收尾的工具和方法（ outputs from contract closeout） 合同收尾的輸出（ outputs from contract closeout） 第 1 章 緒論 項目管理知識體系包含了許多內容，它是對項目管理專業(yè)知識的一個總結，正如法律、醫(yī)藥和會計等其它專業(yè)一樣，這一知識體系也有賴于那些實踐者和學者們對它加以應 用和提高。但是，普遍認可 并不是說這些理論和實踐經驗可以或者應該適用于所有的項 目。附錄 E 所討論的是對項目管理應用的擴展，附錄 F 給出了有關項目管理上的進一步的信息采源。 受到有限資源的限制。所謂時限性是指每一個項目都具有明確的開端和明確的結束；所謂唯一是指該項產品或服務與同類產品或服務相比在某些方面具有顯著的不同。通常，項目是執(zhí)行組織商業(yè)戰(zhàn)略的關鍵。但是，無論如何，一個項目持續(xù)的時間是確定的，項目是不具備連續(xù)性的。因為它們都會在某一點上結束。 產品或服務的唯一性 項目所涉及的某些內容是以前沒有被做過的，也就是說這些內容是唯一的。 一個推廣新藥的項目可能需要大量藥劑用于臨床試驗。 應該將產品特征的逐步形成與項目范圍正確的界定加以仔細地協(xié)調，特別是當項目是根據(jù)合同實施的情況下，對這一點要更加注意。backgroundcolor:88680039。這種信息資料是工程設計圖的基礎，而工程設計圖需要明確工廠布局細節(jié)、工藝流程以及輔助設備的機械特征。在測試和運轉中，性質、特點的更進一步完善常常是以最后的操作調試來完成的。在項目的最后，第三階段試驗的內容就可以根據(jù)前兩階段收集和整理出來的信息加以明確。雖然，對于一個通過項目實施管理的組 織而言，對項目管理的認識顯然是非常重要的，但是如何由項目實施管理這不在本文討論的范圍之內。 第 1 章 緒論，對關鍵術語作出定義并給出全文的梗概。 第 2 部分，項目管理知識體系主體，根據(jù)項目管理的構成程序，講解項目管理的理論和實踐知識。 第 B style=39。這一章包括了項目的啟動，范圍界定計劃書，細分子項目、范圍核實和范圍變化控制。 第 8 章 項目質量管理，闡述了如何確保項目達到既定的要求。 圖 11 項目管理知識體系主體和項目管理過程圖 第 11 章 項目風險管理，闡述項目風險的確定，分析及對策。 與其它管理方式的聯(lián)系 項目管理中許多知識都是獨一無二的，或者說幾乎是獨一無二的（如，關鍵線路分析和工作分層結構）。項目管理知識體系與全局管理在許多領域是互相交迭的，如組織行為、財務預算、計劃方式等不一一列舉了。應用領域常需用以下術語來定義： 技術因素，如軟件開發(fā)、制藥技術或工程建筑。 圖表 12 項目管理與其它管理學科的關系 注 :該圖僅為對象的關系示意圖 重疊部分未按比例制作 1.B style=39。許多方案還包括正在運行的要素。 許多非盈利組織都有一個籌款方案，它是一項為了尋求經濟支持而進行的持續(xù)性工作，常常涉及一系列諸如發(fā)展會員或拍賣會這類無關連的許多項目。 子項目 ：項目常?？梢员环纸鉃楦坠芾淼膯卧蜃禹椖?，而子項目常常可以由外部企業(yè)承包或項目執(zhí)行組織中的其它職能單位完成，以下是一些子項目的舉例： 一個單個的項目階段（項目片斷的描述見章節(jié) ） 在建筑項目中的水泵安裝或電路鋪設。因此子項目也被認為是項目，并作為項目來進行管理。 項目階段的特征 每個項目階段都以一個或一個以上的工作成果的完成為標志，這種工作成果有形的，可鑒定的。這些階段末的回顧常被稱之為階段出口，進階之門或是關鍵點。 項目生命周期的特征 項目生命周期確定了項目的開端和結束。通過這種方式，我們可以利用項目生命周期設定來將項目和執(zhí)行組織的連續(xù)性操作鏈接起來。當然要在由此所引起的風險是在可接受的范圍之內時才可以這樣做。 對于項目生命周期的說明可以是非常概括的，也可以非常詳細。 我們可以從圖 21 中看到這一變化。這主要是由于隨著項目的逐步發(fā)展，投入的成本在不斷增加，而出現(xiàn)的錯誤也不斷得以糾正。 項目的子項目可能也會有清晰的生命周期。這里所給出的案例是具有代表性的，但它們既不是推薦的方法，也不是首選的方法。color:white。 方案探討和界定 以 方案的演示許可 為結束標志。 建筑。在該階段末要將主要的合同分包出去。在該階段末全面運行該項設施。 臨床前研制 包括為了確定藥物安全性和有效性所作的實驗和動物試驗及其準備工作，并填寫新藥調查申請表。莫切 Mvench在圖 2B style=39。 構思求證周期 包括商業(yè)需求、確定構思求證的目標，進行概念性的系統(tǒng)設計、設計和構造構思、求證，制定可行性測試計劃，進行風險分析以及制作與下一周期連接的接口。完成最后一期編制，執(zhí)行單元，子系統(tǒng)，系統(tǒng)以及可行性測試。比如，一個設計新產品的項目可能會影響一個裝配線上的工人將來的就業(yè)，那么他是不是項目涉及人員呢？ 每個項目的主要涉及人員有： 項目經理 負責管理項目的個人。 執(zhí)行組織 指雇員直接從事該項目工作的企業(yè)。 圖 2B style=39。 在一家電子產品公司中，主管開發(fā)的副總裁以產品的設計工藝來判定產品的成功與否，主管生產的副總裁則以一流的生產操作判定新產品的成功與否，為主管市場的副總裁則更多的考慮的是產品新特征的數(shù)量，以此來定義產品的成功與否。 對于項目管理而言，尋求一種適當?shù)姆绞浇鉀Q這些沖突是一項重大的挑戰(zhàn)。 通過項目實施管理的組織（見第 1 章第 3 節(jié)） 這些組織都偏向于建立一個便于項目管理的管理系統(tǒng)。 項目工作組應該非常準確地知道組織系統(tǒng)是怎樣影響項目的。比如在組織的價值觀、行為準則、信仰、期望上；在組織的政策、程序上；在對上下級關系的觀點上以及其它方面上，組織文化常常會對項目產生直接的影響。 項目組織 將在第 9 章第 1 節(jié)的 管理規(guī)劃 中進行討論。職能型組織也有項目，但各部門對項目的研究范圍被局限于部門的職能界限內：一個職能型組織中，工程部的工作是獨立于生產部，市場部之外的。在一個項目型組織中，工作成員是經過搭配的。弱矩陣型保持了較多的職能型組織特征，項目負責人扮演的是協(xié)調者、協(xié)助者的角色，還算不上是一個項目經理。 圖 29 弱矩陣型組織 圖 210 平衡型矩陣組織 圖 211 強矩陣型組織 圖 212 復合型組織 （黑色方塊表示職員參與項目活動） 項目協(xié)調 全局管理的關鍵方法 全局管理涵蓋面非常廣泛，全局管 理要處理一個連續(xù)運轉企業(yè)在管理中方方面面的問題，它包括： 財務和會計，推銷和市場、研究和開發(fā)、生產和分配。 通過個人時間管理，壓力管理和其它方法實現(xiàn)個人管理。 也有許多全局管理的方法僅僅與某一類項目或某一些應用領域有關系。 激發(fā)和鼓勵 激勵大家去努力克服在變革過程中可能會遇到的政策上的、官僚主義的，資源上的種種障礙。 交流 交流涉及信息的傳遞，信息發(fā)出者要確保信息是清 晰明確，不含糊的，而且是完整的，這樣才能有利于信息接收者準確接收，信息接收者則要確保接收的完整性，并且要正確地加以理解。 全局管理的交流方法與項目交流管理（見第 10 章）有一定聯(lián)系，但并不完全相同，交流本身是一門更為廣博的學問，包含了豐富的知識，并不僅僅體現(xiàn)在項目中，如： 發(fā)出者 接收者模式 反饋回路 、溝通障礙等。 達標管理技巧 日程安排、沖突處理等。它所關注的是那些已經出現(xiàn)的問題。 .B style=39。向組織施加影響也需要了解運用勢力和政治策略的一些技巧。color:white。 2.B style=39。是否采納標準是不具強制性的，從有壓液體的熱穩(wěn)定性到計算機磁盤的尺寸，各種東西都有大量在用的標準。 標準和規(guī)定不同層次都具有強制性（如：通過政府機構要求強制執(zhí)行，通過執(zhí)行組織的管理強制執(zhí)行，或者通過項目管理工作組強制執(zhí)行）。backgroundcolor:88680039。color:white。這種內在的相互作 用可能是很明確的，可以把握的，也可能是不確定的、難以把握的。項目管理的程序在大多數(shù)時候對多數(shù)項目都是適用的，本章對此只作了簡要的闡述，我們將在 412 章中再作進一步討論。比如，如果缺乏對如何制造產品的基本了解，我們就無法確定項目的范圍。 控制程序塊 通過監(jiān)督和檢測過程確保項目達到目標，必要時采取一些修正措施。圖 31 表示了這種聯(lián)系，另外，項目管理程序塊不是相互分立的、一次性的事件；在整個項目的每一個階段它們都會不同程度的相互交迭，圖 32 表示了程序塊是如何交迭的，在一個階段內這種交迭會怎樣變化。這種內部作用如圖 33 所示。backgroundcolor:88680039。這種項目計劃的推進式細節(jié)說明常常被稱為滾動計劃 。 輸出 書面文件或書面表述的工作， 它們是每個程序結束后得出的結果。在第 3 章第 4 節(jié)我們討論按顧客要求確定有關程序說明和相互作用的問題。backgroundcolor:88680039。 圖 3B style=39。這些程序是在計劃完成之前反復運作的程 序標題。這些核心計劃程序可能會在一個項目的任何一個階段，被反復實施好幾次。） 制定一份書面的范圍表述，作為將來需要作項目決定時的基礎。） 將主要的項目工作步驟細分為更小、更易管理的構成單元。 進度安排（ ） 分析活動順序、活動持續(xù)時間和資源需求，制定項目進度。 項目計劃研究（ ） 將其它計劃程序的結果納入到一份穩(wěn)定、連貫的文件中。 管理規(guī)劃（ ） 確定、記錄并分配項目職責和報告關系。 風險認別（ ） 識別可能會影響項目的 風險，并且說明每種風險的特征。 征集申請書計劃（ ） 以書面形式表述產品需求和識別潛在的來源。color:white。 團隊建設（ ） 開發(fā)個人及團隊的工作技能，以便提高實施項目工作的水平。 合同管理（ 12.B style=39。 控制程序塊 必需有規(guī)律的評測項目工作，以便知道實施情況與計劃間存在的差異?？刂瞥绦驂K同樣也包括 核心程序和輔助程序，圖 37 表示以下程序的相互作用： 全程變化控制（ ） 協(xié)調整個項目中出現(xiàn)的變化。5.B style=39。 進程控制（ 6.B style=39。 成本控制（ ） 控制對成本預算的改變。 .B style=39。 合同收尾（ ） 合同完成，及對賒銷的清償。項目管理工作組應該確認并且管理所有確保項目成功的程序。 較大型項目相對需要更多細節(jié)。 第 4 章 項目綜合管理 項目綜合管理包括的這些程序要求確保對項目的各種要素進行正確的協(xié)調。根據(jù)項目計劃的需要，每個程序都包括一個或多個個體或團體的努力。 這章的核心是分析用于項目綜合管理過程的程序、工具和技術。