【正文】 可能會影響一個裝配線上的工人將來的就業(yè)，那么他是不是項目涉及人員呢？ 每個項目的主要涉及人員有： 項目經理 負責管理項目的個人。對一個項目而言，可能會有多個層次顧客戶。 執(zhí)行組織 指雇員直接從事該項目工作的企業(yè)。 除此之外，還有許多不同稱謂，不同類別的項目涉及人員 項目內部的和項 目外部的，項目所有人和投資者，供應商和承包商，工作組成員及其家屬，政府機構、媒介、個體公民、臨時的或固定的疏通組織，乃至于整個社會，通過對項目涉及人員命名和分組，我們可以確認哪些個人和組織將自己視為項目涉及人員。 圖 2B style=39。backgroundcolor:88680039。 在一家電子產品公司中，主管開發(fā)的副總裁以產品的設計工藝來判定產品的成功與否，主管生產的副總裁則以一流的生產操作判定新產品的成功與否，為主管市場的副總裁則更多的考慮的是產品新特征的數量，以此來定義產品的成功與否。 總的來說，要解決項目涉及人員目標的分歧還是要以顧客的期望為準。 對于項目管理而言，尋求一種適當的方式解決這些沖突是一項重大的挑戰(zhàn)。項目通常只是組織的一部分，有時甚至當一個項目本身就是一個組織（合資合作）時，項目仍然會受到設立該項目的一個或多個 組織的影響，下面的這一部分內容闡述了這些比項目更大的組織結構中可能會對項目產生影響的關鍵因素。 通過項目實施管理的組織（見第 1 章第 3 節(jié)） 這些組織都偏向于建立一個便于項目管理的管理系統(tǒng)。 不以項目為基礎的組織 生產企業(yè)、金融服務公司等 很少會設計出能夠高效滿足項目需求的管理系統(tǒng)，缺乏這種以項目為導向的系統(tǒng)常常會使項目管理的難度加大。 項目工作組應該非常準確地知道組織系統(tǒng)是怎樣影響項目的。 組織的文化與風格 多數的組織都已經形成了自己獨特的，可描述的組織文化。比如在組織的價值觀、行為準則、信仰、期望上；在組織的政策、程序上；在對上下級關系的觀點上以及其它方面上，組織文化常常會對項目產生直接的影響。 在一個等級制度嚴格的組織中，一個高度民主的項目經理可能容易遇到麻煩，而在一個很民主的組織中，一個注重等級的項目經理同樣也會受到挑戰(zhàn)。 項目組織 將在第 9 章第 1 節(jié)的 管理規(guī)劃 中進行討論。員工高度地依各人專長進行組合，比如生產、市場、工程、會計。職能型組織也有項目，但各部門對項目的研究范圍被局限于部門的職能界限內：一個職能型組織中，工程部的工作是獨立于生產部，市場部之外的。 圖 26 組織結構對項目的影響 圖 27 職能型組織 圖 28 項目型組織 與職能型相對應的另一極端是項目型組織。在一個項目型組織中，工作成員是經過搭配的。項目型組織中也會設立一些組織單位，這些單位也稱作部門，但是這些工作組不僅要直接向某一項目經理匯報工作，還要為各個不同的項目提供服務。弱矩陣型保持了較多的職能型組織特征，項目負責人扮演的是協調者、協助者的角色，還算不上是一個項目經理。 更為現代化的 組織則不同的程度地包括以上各種組織類型的結構特點，如圖 212 所示。 圖 29 弱矩陣型組織 圖 210 平衡型矩陣組織 圖 211 強矩陣型組織 圖 212 復合型組織 （黑色方塊表示職員參與項目活動） 項目協調 全局管理的關鍵方法 全局管理涵蓋面非常廣泛，全局管 理要處理一個連續(xù)運轉企業(yè)在管理中方方面面的問題，它包括： 財務和會計，推銷和市場、研究和開發(fā)、生產和分配。 組織結構、組織行為、人事管理、補助方式、利益分配、晉升方式。 通過個人時間管理，壓力管理和其它方法實現個人管理。本節(jié)要闡述的是那些很可能會對大數項目產生影響的全局管理方 法。 也有許多全局管理的方法僅僅與某一類項目或某一些應用領域有關系。 指導 科特（ KOLER）區(qū)分了指導和管理，并且強調這兩者對項目而言都是不可或缺的：缺少兩者中的任何一個都很能會產生不良的結果，他指出管理從根本上而言關注的是 穩(wěn)定地得到項目涉及人員所期望的主要成果 ，而指導涉及的則是： 確定方向 規(guī)劃出對未來的構想及發(fā)展戰(zhàn)略以便能實現這一構 想。 激發(fā)和鼓勵 激勵大家去努力克服在變革過程中可能會遇到的政策上的、官僚主義的，資源上的種種障礙。但是，并非只有項目經理可以對項目進行指導，項目中眾多不同的個體在各個不同的時間都有可能對項目進行指導。 交流 交流涉及信息的傳遞，信息發(fā)出者要確保信息是清 晰明確，不含糊的，而且是完整的，這樣才能有利于信息接收者準確接收，信息接收者則要確保接收的完整性，并且要正確地加以理解。 內部的（項目的）和外部的（與顧客、媒介、公眾等）。 全局管理的交流方法與項目交流管理（見第 10 章）有一定聯系，但并不完全相同，交流本身是一門更為廣博的學問，包含了豐富的知識，并不僅僅體現在項目中，如： 發(fā)出者 接收者模式 反饋回路 、溝通障礙等。 書寫風格 主動語態(tài)、被動語態(tài)、名子結構、用詞選擇等。 達標管理技巧 日程安排、沖突處理等。 協商 協商是指與他人交換意見以便得出結論或達成共識，為了達成共識可能需要進行直接的協商或者通過一些輔助手段進行協 商，調解和仲裁就是協商的兩種輔助手段。它所關注的是那些已經出現的問題。問題可能出在技術上（對產品設計的最佳方案有不同的觀點），也可能出在管理上（一個職能部門沒有按計劃完成工作）或是出在內部內員（個性或辦事風格有沖突） 制定解決方案包括分析總是以便尋求可行的解決辦法，以及從中作出選擇。 .B style=39。backgroundcolor:88680039。向組織施加影響也需要了解運用勢力和政治策略的一些技巧。當然，它也有消極的一面，試圖協調各種利益沖突的努力有可能導致權力之爭以及組織游戲，這時會使得他們自己毫無工作效率。color:white。5 社會經濟學的影響 和全局管理一樣，“社會經濟學的影響”包括一系列廣泛的論題。 2.B style=39。backgroundcolor:88680039。是否采納標準是不具強制性的，從有壓液體的熱穩(wěn)定性到計算機磁盤的尺寸，各種東西都有大量在用的標準。建筑尺碼就是一種規(guī)定的例子。 標準和規(guī)定不同層次都具有強制性（如：通過政府機構要求強制執(zhí)行，通過執(zhí)行組織的管理強制執(zhí)行，或者通過項目管理工作組強制執(zhí)行）。 2.B style=39。backgroundcolor:88680039。除了對項目范圍、成本、時間和質量的傳統(tǒng)考慮外，項目工作組也必須考慮時區(qū)不同的影響、國家和民族的節(jié)日，為了面談所需的旅行需要，電話會談的服務工作及易變的政治分歧。color:white。 文化影響 文化是 大眾行為模式、藝術、信仰、風俗習慣及其它人類工作和思想成果的總稱，每個項目都是在一種或多種文化形式的背景下運行的，文化影響的領域包括政治、經濟、人口統(tǒng)計、教育、道德、種族、家教以及習題、信仰和態(tài)度，這一切影響著個人及組織相互作用的方式。這種內在的相互作 用可能是很明確的，可以把握的，也可能是不確定的、難以把握的。 由于存在這種內在的相互作用所以需要我們對各種項目目標進行權衡 在一個工作區(qū)域加強工作力度就可能需要減少在另一個工作區(qū)域的工作力度，成功的項目管理要求能有效的控制這些內在的相互作用。項目管理的程序在大多數時候對多數項目都是適用的，本章對此只作了簡要的闡述，我們將在 412 章中再作進一步討論。產品導向型程序常常是通過項目生命周期來進行定義（見第 2 章第 1 節(jié)），并且在不同的應用領域會有所 不同（見附錄 F）。比如，如果缺乏對如何制造產品的基本了解，我們就無法確定項目的范圍。 計劃程序塊 進行計劃并且保持一份可操作的進度安排，確保實現項目的既定商業(yè)目標。 控制程序塊 通過監(jiān)督和檢測過程確保項目達到目標，必要時采取一些修正措施。 程序塊通過各程序塊的結果進行連接 個程序塊的結果或輸出是另一個程序塊的輸入。圖 31 表示了這種聯系，另外，項目管理程序塊不是相互分立的、一次性的事件；在整個項目的每一個階段它們都會不同程度的相互交迭，圖 32 表示了程序塊是如何交迭的，在一個階段內這種交迭會怎樣變化。比如，結束一個設計階段要求顧客接受認可設計文稿。這種內部作用如圖 33 所示。 在 第 B style=39。backgroundcolor:88680039。 盡管圖 33 表示的是分立的 階段和分立的程序塊，但在實際項目中它們可能會有相互交迭。這種項目計劃的推進式細節(jié)說明常常被稱為滾動計劃 。如果將注意力集中于這些連接上，我們可以這樣描述程序： 輸入 書面文件或書面表述的工作，下達開始工作的指令。 輸出 書面文件或書面表述的工作， 它們是每個程序結束后得出的結果。程序名后括弧中的數字指明了在哪一章節(jié)會作進一步闡述。在第 3 章第 4 節(jié)我們討論按顧客要求確定有關程序說明和相互作用的問題。 起始（ B style=39。backgroundcolor:88680039。 計劃程序塊 計劃對于一個項目是非常重要的，因為項目涉及許多以前從末做過的工作，因此在這一部分有相對較多的程序。 圖 3B style=39。backgroundcolor:88680039。這些程序是在計劃完成之前反復運作的程 序標題。另外，計劃并不是一門精確的科學 兩個不同的工作組可能會為同一個項目制定出區(qū)別很大的計劃。這些核心計劃程序可能會在一個項目的任何一個階段，被反復實施好幾次。color:white。） 制定一份書面的范圍表述，作為將來需要作項目決定時的基礎。color:white。） 將主要的項目工作步驟細分為更小、更易管理的構成單元。 活動順序安排（ ） 明確并用書面形式表述活動內部的關聯性。 進度安排（ ） 分析活動順序、活動持續(xù)時間和資源需求，制定項目進度。 成本估計（ ） 估計實施項目活動所需的資源成本。 項目計劃研究（ ） 將其它計劃程序的結果納入到一份穩(wěn)定、連貫的文件中。比如，有一些項目幾乎沒有或沒有可識別的風險，一直到大部分的計劃已經被實施且工作組認識 到成本和進度安排受到了嚴重的挑戰(zhàn)時才出現很大的風險，盡管在項目計劃期間，這些輔助程序斷斷續(xù)續(xù)地按需要被實施，但它們不是可以自由選擇的。 管理規(guī)劃（ ） 確定、記錄并分配項目職責和報告關系。 溝通規(guī)劃（ ） 識別項目涉及人員所需的信息和溝通需求。 風險認別（ ） 識別可能會影響項目的 風險，并且說明每種風險的特征。 風險對策研究（ ） 確定進行機會選擇和危險應對的步驟。 征集申請書計劃（ ） 以書面形式表述產品需求和識別潛在的來源。圖 36 表示了下列程序是如何相互作用的： 項目計劃的執(zhí)行（ ） 通過實施計劃內的活 動來執(zhí)行計劃。color:white。） 項目范圍的正式驗收。 團隊建設（ ） 開發(fā)個人及團隊的工作技能，以便提高實施項目工作的水平。 征集申請書（ ） 求征適當的報價。 合同管理（ 12.B style=39。backgroundcolor:88680039。 控制程序塊 必需有規(guī)律的評測項目工作，以便知道實施情況與計劃間存在的差異。比如，一項活動延誤了，就需要根據所延誤的時間，或根據對成本預算及進度安排權衡并調整目前的人員規(guī)劃?？刂瞥绦驂K同樣也包括 核心程序和輔助程序，圖 37 表示以下程序的相互作用： 全程變化控制（ ） 協調整個項目中出現的變化。color:white。5.B style=39。backgroundcolor:88680039。 進程控制（ 6.B style=39。backgroundcolor:88680039。 成本控制（ ） 控制對成本預算的改變。 實施情況報告（ ） 收集和發(fā)送實施情況的信息，包括情形報告、進程檢測及預測。 .B style=39。backgroundcolor:88680039。 合同收尾（ ） 合同完成，及對賒銷的清償。比如： 一個大量使用分包商的組織會在項目計劃程序中，對每一次采購程序都加以明確的說明。項目管理工作組應該確認并且管理所有確保項目成功的程序。 有些程序輸出可能預先確定控制的因素。 較大型項目相對需要更多細節(jié)。 對干一些子項目和小項目來說，則不需付出太多努力在已經被限定于項目水平上的程序（如：談判小組的成員就可以忽略談判小組組長所承擔的風險）或提供不重要功能的程序（如四人的項目就不必制定正規(guī)溝通計劃 了）。 第 4 章 項目綜合管理 項目綜合管理包括的這些程序要求確保對項目的各種要素進行正確的協調。雖然所有的項目管理程序在某種程度上看都是一個整體，但本章所描述的這些程序是最基本的綜合管理知識。根據項目計劃的需要，每個程序都包括一個或多個個體或團體的努力。雖然這里提到的這些程序，是作為彼此獨立的因素而給予較好的界定，但是，在實踐中它們是以某種方式重迭和影響的，在此就不詳細討論了。 這章的核心是分析用于項目綜合管理過程的程序、工具和技術。然而，為了能成功地完成一個項目，綜合管理也會同其他領域發(fā)生一定數量的聯系。