【正文】 交貨期（供貨）員工學(xué)習(xí)與進(jìn)步培訓(xùn)與激勵1%，177。1%，177。依照表4對本崗位所有人員進(jìn)行考核，就可以得到本崗位的考核匯總表： 考核項姓名 得分1234567891011總得分級別甲101110105149776A已1110995138766690B丙99851377655B…對副科長至部長級領(lǐng)導(dǎo)的考核主要看其負(fù)責(zé)的科室或部門的總體業(yè)績及目標(biāo)實現(xiàn)情況，輔之以指導(dǎo)力、協(xié)調(diào)性和滿意度的評價。員工考核分?jǐn)?shù)及級別匯總表不遲于下月5日前交由人力資源部，人力資源部提交人事委員會確認(rèn)后，考核結(jié)果自即月起生效。人事委員會可以要求部門提供相關(guān)的日常工作記錄等資料，檢查各項指標(biāo)實際完成情況。素質(zhì)模型素質(zhì)模型（Competence Model） [編輯]什么是素質(zhì)模型 　　素質(zhì)模型就是為完成某項工作，達(dá)成某一績效目標(biāo)所具備的系列不同素質(zhì)要素的組合，包括不同的動機表現(xiàn)、個性與品質(zhì)要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平。 　?。?）管理者勝任特征模型 　　勝任力是指任何直接與工作績效有關(guān)的個體特質(zhì)、特點或技能等，在本質(zhì)上也就是應(yīng)該具備的素質(zhì)組合。①自我管理能力，包括自我尊重、正確對待權(quán)利的態(tài)度和自我控制等；②人際關(guān)系能力，包括換位思考、正確預(yù)計他人的需要、考慮他人的行動等；③領(lǐng)導(dǎo)能力，包括建立團(tuán)隊、維持團(tuán)隊、激勵團(tuán)隊、建立共同愿景和鞏固團(tuán)隊等；④商業(yè)能力，包括制訂計劃、管理預(yù)算、績效評估、成本管理和戰(zhàn)略管理等。 　　選擇樣本和分組，根據(jù)崗位的具體要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從高績效和績效普通的員工中隨機抽取一定數(shù)量的員工進(jìn)行分析研究。主要通過行為訪談報告提煉勝任特征，對行為事件訪談報告內(nèi)容進(jìn)行分析，歸納、統(tǒng)計出各種勝任特征在報告中出現(xiàn)頻次，并對行為表現(xiàn)的復(fù)雜度和廣度水平進(jìn)行編碼、歸類，得出區(qū)分優(yōu)秀人員和一般人員之間的要素，提煉素質(zhì)項目，建立素質(zhì)模型。這種基于素質(zhì)的招聘方法既能體現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，又能確保企業(yè)獲得合適的員工，因而將素質(zhì)模型應(yīng)用于人員招聘中能夠確保其有效性。利用素質(zhì)模型界定作為合格人才的具體要求，識別有潛力的可培訓(xùn)對象及其需要加強的方面，并為其提供強化和發(fā)展的機會，有利于籌建強有力的后備干部隊伍，從而科學(xué)系統(tǒng)建立人才梯隊。基于素質(zhì)模型要求的信息收集方法，為組織就如何評價員工的潛力提供了一致的標(biāo)準(zhǔn)和框架。 　?。?）自我管理模塊 　　自我管理指的是內(nèi)部的或與環(huán)境相互影響的過程,這可以引導(dǎo)我們在不同時間不同環(huán)境中的活動和行為，自我管理包含了我們運用特定的機制和技能控制和調(diào)節(jié)思想、情感、行為或者注意力，通過調(diào)整自己的心理活動和行為,控制不當(dāng)沖動,克服不利情境,積極尋求發(fā)展,取得良好適應(yīng)的心理品質(zhì)。該模塊具體包括：自信、成就導(dǎo)向、主動性、影響力、自我尊重、自我控制等。而且目前的組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展，引起管理層級的減少和管理跨度的增加，人際關(guān)系的處理難度也隨之增加，而且，強調(diào)團(tuán)隊協(xié)作也需要良好的人際關(guān)系技能。該模塊具體包括：人際理解力、關(guān)系建立、人際洞察力、團(tuán)隊協(xié)作、換位思考、正確預(yù)計他人的需要、專注于他人的需要等。該模塊具體包括：培養(yǎng)人才、監(jiān)控能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力、信息尋求、市場意識、戰(zhàn)略管理等。素質(zhì)模型必須建立在對企業(yè)特點、文化、戰(zhàn)略、崗位等基礎(chǔ)問題系統(tǒng)的分析研究的基礎(chǔ)七，真正把握和合理運用其理念和思想，才能達(dá)到企業(yè)預(yù)期的良好效果。知人不容易，善任則更難。 　　基于素質(zhì)的培訓(xùn)開發(fā)計劃的制訂，我們應(yīng)該首先從戰(zhàn)略與環(huán)境分析人手。得出績效考核結(jié)果和個人職業(yè)發(fā)展計劃。然而，現(xiàn)有的素質(zhì)詞典和一般素質(zhì)模型均是在西方文化環(huán)境下編制的。因此，當(dāng)素質(zhì)模型所要求的寬帶薪酬與追究穩(wěn)定、講究人和、避免保守的職業(yè)價值觀沖突時，其實施成本和效果就會大打折扣。 　　3．素質(zhì)模型價值的認(rèn)識及配套措施 　　素質(zhì)模型對各項人力資源管理活動究竟有什么作用，這些作用的發(fā)揮需要什么條件?這是應(yīng)用素質(zhì)模型首先要解決的認(rèn)識問題。 　　總之，素質(zhì)模型在理論上具有相當(dāng)?shù)膬?yōu)越性，在西方國家企業(yè)的實踐中也取得了良好的效果。該模型如下圖所示: 　　 [編輯]素質(zhì)洋蔥模型詳解 　　素質(zhì)洋蔥模型中的各核心要素由內(nèi)至外分別是動機、個性、自我形象與價值觀、社會角色、態(tài)度、知識、技能等。 自我形象是指個體對其自身的看法與評價； 技能是個體結(jié)構(gòu)化地運用知識完成某項具體工作的能力。在這個模型中最表層的是知識和技巧，有表層到里層，越來越深入，最里層、最核心的是動機和特質(zhì)，是個體最深層次的勝任特征，最不容易改變和發(fā)展。有的人很內(nèi)向，很可能他一出生，他生活很不幸福。這不光光是學(xué)習(xí)就能解決一個人的內(nèi)心和動機。第三層是技能和知識。 　　素質(zhì)模型有什么用？無論是在企業(yè)還是在現(xiàn)代公共部門的人力資源管理中，素質(zhì)模型日益成為整個人力資源的基礎(chǔ)。如果選拔一個重要的干部，應(yīng)該細(xì)致一些?，F(xiàn)在有很多企業(yè)選人很隨便，不像我剛才說的那個孩子，作公務(wù)員去的。 什么是冰山模型? 　　美國著名心理學(xué)家麥克利蘭于1973年提出了一個著名的素質(zhì)冰山模型，所謂“冰山模型”，就是將人員個體素質(zhì)的不同表現(xiàn)表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。 　　 [編輯]人的素質(zhì)的六個層面 　　知識（Knowledge）：指個人在某一特定領(lǐng)域擁有的事實型與經(jīng)驗型信息 　　技能（Skill）：指結(jié)構(gòu)化地運用知識完成某項具體工作的能力,即對某一特定領(lǐng)域所需技術(shù)與知識的掌握情況 　　社會角色（SocialRoles）：指一個人基于態(tài)度和價值觀的行為方式與風(fēng)格 　　自我概念（SelfConcept）：指一個人的態(tài)度、價值觀和自我印象 　　特質(zhì)（Traits）：指個性、身體特征對環(huán)境和各種信息所表現(xiàn)出來的持續(xù)反應(yīng)?？梢酝ㄟ^考察資質(zhì)證書、考試、面談、簡歷等具體形式來測量，也可以通過培訓(xùn)、鍛煉等辦法來提高這些素質(zhì)。管理學(xué)界及心理學(xué)有著一些測量手段，但往往復(fù)雜不易采用或效果不夠準(zhǔn)確。Spencer，Jr素質(zhì)冰山模型把個體素質(zhì)形象地描述為漂浮在洋面上的冰山，其中知識和技能是屬于裸露在水面上的表層部分，這部分是對任職者基礎(chǔ)素質(zhì)的要求，但它不能把表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)別開來，這一部分也稱為基準(zhǔn)性素質(zhì)(Threshold Competence)。相對于知識和技能而言，鑒別性素質(zhì)不容易被觀察和測量，也難于改變和評價，這部分素質(zhì)很難通過后天的培訓(xùn)得以形成。 [編輯]薪酬體系的功能 　　 　　 　　 　　 [編輯]薪酬體系的典型類型 　　 　　職務(wù)工資制是首先對職務(wù)本身的價值做出客觀的評估，然后根據(jù)這種評估的結(jié)果賦予擔(dān)任這一職務(wù)的從業(yè)人員與其職務(wù)價值相當(dāng)?shù)墓べY的一種工資制度。我國著名的管理咨詢公司北京和君創(chuàng)業(yè)倡導(dǎo)就基于能力的薪酬體系設(shè)計。另外，基于能力設(shè)計薪酬，那么哪些能力應(yīng)用于固定工資，哪些能力又與浮動工資有關(guān)？哪些能力應(yīng)用于短期激勵和考核，哪些能力與長期激勵和考核有關(guān)？這些都應(yīng)該弄清楚。它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤。 　　績效工資制的特點，一是有利于雇員工資與可量化的業(yè)績掛鉤，將激勵機制融于企業(yè)目標(biāo)和個人業(yè)績的聯(lián)系之中；二是有利于工資向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本；三是有利于突出團(tuán)隊精神和企業(yè)形象，增大激勵力度和雇員的凝聚力；四是績效工資占總體工資的比例在50%以上，浮動部分比較大。所有者承擔(dān)的風(fēng)險是資本虧損，而經(jīng)營者承擔(dān)的風(fēng)險只是職位喪失和收益減少，兩者的責(zé)任不對稱，同時所有者無法精確衡量經(jīng)營者工作的努力程度，以及這種努力可能帶來的最大利潤。 一攬子型模式 ：單一固定數(shù)量年薪； [編輯]影響薪酬體系的因素 　　 　　(1)人力資源市場的供需關(guān)系。 　　 　　(1)本單位的業(yè)務(wù)性質(zhì)與內(nèi)容。 　　 　　 　　 [編輯]薪酬體系的規(guī)劃與管理 　　 　　薪酬體系規(guī)劃包括:總體規(guī)劃和分類規(guī)劃,分類規(guī)劃又分為工資計劃、獎金計劃和福利計劃。 與企業(yè)內(nèi)部其他資源系統(tǒng)各子系統(tǒng)的平衡。 　　(3)加強企業(yè)人力資源成本控制?；趹?yīng)聘人員對以往工作事件的描述及面試人的提問和追問，運用素質(zhì)模型來評價應(yīng)聘人員在以往工作中表現(xiàn)的素質(zhì)，并以此推測其在今后工作中的行為表現(xiàn)。 　　當(dāng)然，也并不是每個人都會使用這種方法，這需要經(jīng)過專門的培訓(xùn)和大量的實踐；同時，由于行為事件面試法更多的在于了解應(yīng)聘人員的素質(zhì)，所以面試考官還需要對本企業(yè)應(yīng)聘職位所需要具備的素質(zhì)有深入的了解，對一些通用素質(zhì)模型也需要具備基礎(chǔ)知識。如果應(yīng)聘人員在歸納主要職責(zé)上有困難，面試人員則需要旁敲側(cè)擊，請他描述日常工作并舉例說明，以便從具體細(xì)節(jié)中作出判斷。 　　具體的行為事件訪問 　　讓應(yīng)聘人員講敘關(guān)鍵事件，事件應(yīng)包含以下幾個方面：事件發(fā)生的情景；事件中所涉及的人；應(yīng)聘人員在該情景中的思想、感受和愿望；應(yīng)聘人員在那個情景中究竟是如何做的；事件的最終結(jié)果是什么。一旦發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘人員的報告中有跳躍，就提出問題請其詳細(xì)介紹。如：“您是如何作出那個決定的？”或“您當(dāng)時是怎么想的？” 　　，就要暫時停止發(fā)問直到他平靜下來。 崗位勝任模型的定義 　　20 世紀(jì)中后期，哈佛大學(xué)的戴維 　　 　　崗位勝任模型是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特征結(jié)構(gòu)，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認(rèn)知或行為技能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征的綜合表現(xiàn)。專家小組討論則是由優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源管理層和研究人員組成的專家小組，就此崗位的任務(wù)、責(zé)任和績效標(biāo)準(zhǔn)以及期望優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)的勝任特征行為和特點進(jìn)行討論，得出最終的結(jié)論。 　　 　　2．選取分析效標(biāo)樣本 　　 　　根據(jù)崗位要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從績效優(yōu)秀和績效普通的員工中隨機抽取一定數(shù)量的員工進(jìn)行調(diào)查。同時也要求被訪者描述自己當(dāng)時的想法或感想，例如是什么原因使被訪者產(chǎn)生類似的想法以及被訪者是如何去達(dá)成自己的目標(biāo)等，在行為事件訪談結(jié)束時最好讓被訪談?wù)咦约嚎偨Y(jié)一下事件成功或不成功的原因。訪談?wù)咴谠L談時應(yīng)盡量讓訪談對象用自己的話詳盡地描述他們成功或失敗的工作經(jīng)歷，他們是如何做的、感想又如何等等。根據(jù)不同的主題進(jìn)行特征歸類，并根據(jù)頻次的集中程度，估計各類特征組的大致權(quán)重。訪談的內(nèi)容主要有三個部分：一是被訪談對象的基本資料；二是被訪談?wù)吡信e自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是對訪談?wù)叩木C合評價。幫助經(jīng)理們找到自己的“短木板”，有針對性地對經(jīng)理們進(jìn)行培訓(xùn)，同時也為該公司的人員選拔以及人才招聘提供了有力依據(jù)?！　?　　2．人員選拔 　　 　　傳統(tǒng)的人員選拔一般比較重視考察人員的知識、技能等外顯特征，而沒有針對難以測量的核心的動機和特質(zhì)來挑選員工。 　　 　　3．績效考核 　　 　　崗位勝任模型的前提就是找到區(qū)分優(yōu)秀與普通的指標(biāo)，以它為基礎(chǔ)而確立的績效考核指標(biāo)，是經(jīng)過科學(xué)論證并且系統(tǒng)化的考核體系，正是體現(xiàn)了績效考核的精髓，真實地反映員工的綜合工作表現(xiàn)。而培訓(xùn)所遵循的原則就是投入最小化、收益最大化。公文處理測試[編輯]什么是公文處理測試 　　公文處理測試，又叫文件筐測試、籃中訓(xùn)練法(Inbasket)。在實際運用中，公文處理測試主要通過從業(yè)務(wù)角度和技能個角度對管理人員進(jìn)行測試來幫助企業(yè)選拔優(yōu)秀的管理人才或考核現(xiàn)有管理人員。 　　在實踐中，公文處理測試主要用作評價、選拔管理人員培訓(xùn)。 　　(3)所需處理的公文尚缺少某些條件或信息。由幾名評估員在評分基礎(chǔ)上討論決定。其具體過程如下： 　　①根據(jù)具體情況選擇適當(dāng)?shù)臏y試場地。 　?、轀y試結(jié)束回收答題紙。因此，除了必須通過實際操作的動態(tài)過程才能體現(xiàn)的要素外，任何背景知識、業(yè)務(wù)知識、操作經(jīng)驗以及能力要素都可以涵蓋于文件之中。受測者如果能夠妥善處理測試公文的話，那么他就能理所當(dāng)然地被認(rèn)為具備職位所需的素質(zhì)。 　　(4)高度似真性。 [編輯]缺點 　　(1)對公文的編制人員要求很高。 　　(3)評分難度大。所以評價標(biāo)準(zhǔn)一般不會相同。 　　。 　　假定情景演練法中假設(shè)解決問題往往有一種以上的方法，而且測評主要是針對應(yīng)聘者明顯的行為以及實際操作，另外還包括兩個以上的人之間相互影響的作用。在應(yīng)聘者受試前，應(yīng)該向他介紹有關(guān)組織的背景材料，然后告訴應(yīng)聘者，他現(xiàn)在就是這個組織的負(fù)責(zé)人，全權(quán)處理各種文件。 　　 　　與人談話主要分為三種類型：電話談話、接待來訪者和拜訪有關(guān)人士。應(yīng)聘者在電話談話中，可以反映出他的心理素質(zhì)、基本素養(yǎng)、口頭表達(dá)能力、處理問題能力等等。在應(yīng)聘者接待來訪者時，可以觀察他在接待時的態(tài)度如何？駕馭談話的能力如何？快速處理難題的能力如何？如何處理公事和私事的關(guān)系等等各方面的能力。主要觀察應(yīng)聘者以下幾個方面的能力：待人接物的技巧，語言表達(dá)能力，熱情真誠的程度，應(yīng)付各種困難的能力，有關(guān)的知識等。根據(jù)每一個應(yīng)聘者在討論中的表現(xiàn)，可以從以下幾個方面進(jìn)行評價：領(lǐng)導(dǎo)欲望、主動性、說服能力、口頭表達(dá)能力、自信程度、抵抗壓力的能力、經(jīng)歷、人際交往能力等等。在測評中要強調(diào)了解應(yīng)聘者的心理素質(zhì)和潛在能力，而不要根據(jù)他臨時的工作意見做出評價，因為臨時工作的隨機因素很多，不足以反映一個人的真才實學(xué)。即席發(fā)言的題目往往是做一次動員報告、開一次新聞發(fā)布會、在職工聯(lián)歡會上的祝辭等等。假定情景演練法的信度，比其他測評的方法更高，～。 假定情景演練法的設(shè)計工作一般需要一個月以上的時間，主試培訓(xùn)一般3～5天，有時達(dá)到兩個星期左右。假定情景演練法的工作量比較大，需要的準(zhǔn)備工作比較多，它的道具需要比較多，因此它的總費用比其他測評高得多。而有關(guān)專家有時并不容易請到，一次給假定情景演練法的推廣造成了一定的困難。由于這類測試中應(yīng)試者往往是針對一旦受聘可能從事的工作做文章，所以也被稱