【正文】 元化型模式 ：基薪＋津貼＋風(fēng)險收入（效益收入和獎金）＋養(yǎng)老金計劃； 　　(2)企業(yè)的經(jīng)營狀況與實際支付能力。 　　通過對所收集信息的對比分析，可以發(fā)現(xiàn)杰出者普遍具備而勝任者普遍缺乏的個人素質(zhì)即資質(zhì)，也就是我們經(jīng)常說到的冰山模型中水面以下的那部分素質(zhì)。從這個步驟開始，應(yīng)聘人員就是主要的敘述者。 因為這些時間上的“空白點”往往是應(yīng)聘者最不想為人所知的“軟肋”，一般都是比較失敗或潦倒的經(jīng)歷。麥克米蘭（David如果客觀績效指標(biāo)不容易獲得或經(jīng)費不允許，一個簡單的方法就是采用“上級提名”。 　　 　　行為事件訪談一般采用問卷和面談相結(jié)合的方式。 　　 　　5．驗證崗位勝任模型 　　 　　驗證崗位勝任模型可以采用回歸法或其他相關(guān)的驗證方法，采用已有的優(yōu)秀與一般的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)或數(shù)據(jù)進(jìn)行檢驗，關(guān)鍵在于企業(yè)選取什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)來做驗證。 [編輯]崗位勝任模型的作用 　　崗位勝任模型在人力資源管理活動中起著基礎(chǔ)性的、決定性的作用。讓工作表現(xiàn)好的員工及時得到回報，提高員工的工作積極性。它將被評價者置于特定職位或管理崗位的模擬環(huán)境中，由評價者提供一批該崗位經(jīng)常需要處理的文件，要求被評價者在一定的時間和規(guī)定的條件下處理完畢，并且還要以書面或口頭的方式解釋說明這樣處理的原則和理由。提高管理人員的管理技巧、解決人際沖突和組織內(nèi)各部門間的摩擦的技巧，以及人力資源計劃和組織設(shè)計提供信息當(dāng)中。有研究表明。 [編輯]公文處理測試的優(yōu)缺點 [編輯]優(yōu)點 　　(1) 考察內(nèi)容范圍十分廣泛。 　　(3)應(yīng)用范圍大。編制文件的人員應(yīng)由測試專家、管理專家和行業(yè)專家(實際工作者)三部分組成，三類專家相互配合才能完成公文的編制工作。 　　(4)在缺少人際溝通能力評價的公文處理測試中，由于被評價者是單獨作答，因此很難看到他們與他人交往的能力。由于假定情景演練法設(shè)計復(fù)雜，準(zhǔn)備工作時間長，費用比較高，準(zhǔn)確度比較高，通常在招聘高級管理人員時運用假定情景演練法。與人談話可以和公文處理在同一時間內(nèi)交叉進(jìn)行，這樣更增添了工作情景的真實性。 　　(3)拜訪有關(guān)人士。也可以要求應(yīng)聘者討論完成以后，寫一份討論記錄，從中分析應(yīng)聘者的歸納能力、決策能力、分析能力、綜合能力、民主意識等等。在即席發(fā)言之前應(yīng)該向應(yīng)聘者提供有關(guān)的背景資料。 使應(yīng)聘者進(jìn)行了一次系統(tǒng)的模擬練習(xí)，提高了管理水平。 它是一種行為測試手段。 費用較高。假定情景演練法有較高的效度，～。即席發(fā)言主要了解應(yīng)聘者快速思維反映能力、理解能力、思維的發(fā)散性、語言的表達(dá)能力、言談舉止、風(fēng)度氣質(zhì)等方面的心理素質(zhì)。那么，這個人的領(lǐng)導(dǎo)能力相對較強(qiáng)。來訪者可以是各種各樣的，有的是來談生意的，有的是來推銷產(chǎn)品的，也有的可能是來敘舊的，或者是來糾纏的，這些來訪者都由主試扮演。根據(jù)公文的數(shù)目和難度，規(guī)定完成的時間。 什么是假定情景演練法 　　所謂假定情景演練法是根據(jù)應(yīng)聘者可能擔(dān)任的職務(wù)，編制一套與該職務(wù)實際情況相似的測試項目，將應(yīng)聘者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求應(yīng)聘者處理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測評其心理素質(zhì)、潛在能力的一系列方法。在公文處理測試的評分確定過程中，由于專業(yè)人員和實際工作者往往存在理解上的差異。公文處理測試的測試材料涉及到日常管理、人事、財務(wù)、市場、公共關(guān)系、政策法規(guī)等行政機(jī)關(guān)的各項工作，因此，能夠?qū)Ω邔蛹爸袑庸芾砣藛T進(jìn)行全面細(xì)致的測評與評價。公文處理測試采用十分類似應(yīng)聘職位中常見的文件，甚至有的直接就是應(yīng)聘職位中常見的文件．因此。 　?、荛_始測試，監(jiān)督被評價者測試。對于候選人的處理方式的評估。尤其是考察經(jīng)理一級管理者的勝任能力。從管理者的角度來說，勝任模型能夠為管理者提供管理并激勵員工努力工作的依據(jù)；從企業(yè)激勵管理者的角度來說，依據(jù)勝任模型可以找到激勵管理層員工的有效途徑與方法，提升企業(yè)的整體競爭實力。尤其是為工作要求較為復(fù)雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術(shù)人員或高層管理人員，在應(yīng)聘者基本條件相似的情況下，崗位勝任模型在預(yù)測優(yōu)秀績效方面的重要性遠(yuǎn)比與任務(wù)相關(guān)的技能、智力或?qū)W業(yè)等級分?jǐn)?shù)等顯得更為重要。根據(jù)該崗位勝任模型明確了合格的營銷經(jīng)理應(yīng)該具備的勝任特征，并以此為依據(jù)開發(fā)了結(jié)合公司目前經(jīng)理現(xiàn)狀的營銷經(jīng)理培訓(xùn)體系。然后對優(yōu)秀組和普通組的要素指標(biāo)發(fā)生頻次和相關(guān)的程度統(tǒng)計指標(biāo)進(jìn)行比較，找出兩組的共性與差異特征。它要求被訪談?wù)吡谐鏊麄冊诠芾砉ぷ髦邪l(fā)生的關(guān)鍵事例，包括成功事件、不成功事件或負(fù)面事件各三項，并且讓被訪者詳盡地描述整個事件的起因、過程、結(jié)果、時間、相關(guān)人物、涉及的范圍以及影響層面等。即采用工作分析的各種工具與方法明確工作的具體要求，提煉出鑒別工作優(yōu)秀的員工與工作一般的員工的標(biāo)準(zhǔn)。 　　，都是從工作分析中得到的，也就是說，招聘方應(yīng)當(dāng)有的放矢地向應(yīng)聘者提問。 [編輯]行為事件面試的技巧 　　。 　　簡要描述自己的工作與職責(zé) 　　所問的問題可以包括：您目前的職務(wù)或頭銜是什么？，您向誰匯報工作？，或你的直接領(lǐng)導(dǎo)是誰？，誰向您匯報工作？，或您的直接下屬有少？，在不同時期您的工作主要任務(wù)和職責(zé)是什么？等等。 [編輯]行為事件面試的應(yīng)用 　　行為事件面試法是通過一系列問題如這件事情發(fā)生在什么時候？、您當(dāng)時是怎樣思考的？、為此您采取了什么措施來解決這個問題？等，收集應(yīng)聘人員在代表性事件中的具體行為和心理活動的詳細(xì)信息。 　　(4)國家的相關(guān)法令和法規(guī)。 準(zhǔn)公務(wù)員型模式 ：基薪＋津貼＋養(yǎng)老金計劃； 根據(jù)美國1991年《財富》雜志對500家公司的排名，35%的企業(yè)實行了以績效為基礎(chǔ)的工資制度，而在10 年以前，僅有7%的企業(yè)實行這種辦法。因此在評估員工能力就相當(dāng)困難。一個設(shè)計良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。Spencer)則從特征的角度提出了“素質(zhì)冰山模型”。考察這些方面的東西，每個管理者有自己獨特的思維方式和理念，但往往因其偏好而有所局限。它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人員的行為與表現(xiàn)起著關(guān)鍵性的作用。結(jié)果這個部門還是不放心，盡管經(jīng)過這么幾次筆試、面試，又到我們學(xué)校里來調(diào)查一下，了解他的導(dǎo)師，這個學(xué)生平時道德如何？學(xué)習(xí)怎么樣？態(tài)度怎么樣？因為他們要選一個很重要的人，這個崗位比較重要。他就像一個洋蔥一樣，內(nèi)核是共性，外面表現(xiàn)出來，看得見的是技能和知識。這樣的孩子，可能家庭是比較幸福的。 　　洋蔥模型的本質(zhì)內(nèi)容與冰山模型是一樣的，但是此模型對勝任力的表述更突出其層次性。 個性是個體對外部環(huán)境及各種信息等的反應(yīng)方式、傾向與特性； 兩者的這種密切關(guān)系體現(xiàn)在多個方面和多個層次上，例如，素質(zhì)模型的開發(fā)階段，需要選取不同績效等級的員工群體作為行為事件訪談的對象，要求企業(yè)有績效管理體系作為基礎(chǔ)；素質(zhì)模型要應(yīng)用于培訓(xùn)中，首先必須找到最急需的培訓(xùn)對象，要找到這樣的崗位，企業(yè)同樣必須擁有較為完備的績效管理體系；素質(zhì)模型中的素質(zhì)，經(jīng)常被還原為進(jìn)行績效考核的行為性指標(biāo)，應(yīng)用行為性指標(biāo)，也要求企業(yè)擁有比較完備的結(jié)果導(dǎo)向的績效管理體系做基礎(chǔ)。此外，我國是一個具有高度不確定性規(guī)避傾向的高情景依賴特征的國度，一個推崇群體主義的國度，員工對職業(yè)風(fēng)險有著強(qiáng)烈的厭惡情緒。再次就是進(jìn)行戰(zhàn)略與環(huán)境分析牽引出人員與績效分析，即員工實際做到了什么?；趧偃瘟δＰ偷膯T工培訓(xùn)在理念與技術(shù)上不同于崗位知識與技能培訓(xùn)，在知識的培訓(xùn)上也不能僅僅局限于陳述性知選人、用人貴在知人善任。在麥克利蘭的素質(zhì)模型中涉及管理族、認(rèn)知族中的領(lǐng)導(dǎo)能力、專業(yè)知識和技能；管理者勝任特征模型中管理技能的維度；四種能力論中的領(lǐng)導(dǎo)能力和商業(yè)能力等。人際交往可以起到信息溝通、認(rèn)識自我、協(xié)調(diào)關(guān)系等一系列作用，尤其對于管理人員而言，工作的絕大多數(shù)時間是和人打交道，人際關(guān)系處理技能的重要性不言而喻。因此，基于素質(zhì)模型將培訓(xùn)的內(nèi)容劃分為3個模塊：自我管理模塊、人際關(guān)系模塊和組織管理技能模塊。 　　3．人才儲備建設(shè)： 　　將適當(dāng)?shù)娜藛T在適當(dāng)?shù)臅r候配置到適當(dāng)?shù)膷徫簧希㈦S時為提高的職位儲備和輸送合格的人才，是組織取得成功的必要因素。 　　對第三步收集到的信息數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。 　?。?） 四種能力論 　　Robert hogan和Rodney ，分別為：自我管理能力、人際關(guān)系能力、領(lǐng)導(dǎo)能力和商業(yè)能力。對于一些不能量化考核的工作，可以考慮做出可比較的考核項目。 ●季度考核一般安排在各季度末月的下旬，30日前，各項指標(biāo)實際完成情況的計算統(tǒng)計匯總工作要結(jié)束，部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)得分排名情況，按照表5要求給出考核級別。7對于個人業(yè)績考核除了考慮關(guān)鍵考核指標(biāo)外，同時加入對員工工作態(tài)度的定性考察，比如考察員工的團(tuán)隊合作性、主動承擔(dān)性等，但權(quán)重不應(yīng)超過20%。交貨期成本控制率10鉚焊件采購一次合格率生產(chǎn)效率有時間限制，對于需要分階段實現(xiàn)的目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)規(guī)定各階段目標(biāo)達(dá)成度。領(lǐng)導(dǎo)在制定員工目標(biāo)時應(yīng)與員工充分溝通。關(guān)于目標(biāo)管理與績效考核的陳述 對員工來而言由于每一個職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個過程，或影響過程中的某個點?；趹?zhàn)略和流程、本著SMART原則建立KPI體系并進(jìn)行測評的過程，就是統(tǒng)一全體員工逐步認(rèn)同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各級管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。KRA和KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ),建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。因此，當(dāng)一個部門或個人在規(guī)劃月度工作時，首先必須要問這樣幾個問題：①我的外部客戶或內(nèi)部客戶是什么？②他們的需求或要求是什么？③我將怎樣根據(jù)他們的要求去確定我這個部門、我個人在這個目的“關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域”？提出并正確地回答這些問題，將會有助于我們緊緊地圍繞市場，圍繞客戶去規(guī)劃工作和做事情，而不僅僅是從主觀出發(fā)和從部門職能出發(fā)。而KRA法告訴我們，要關(guān)注客戶需求，只有客戶的需才是部門和個人所應(yīng)當(dāng)關(guān)注的。 成果分為哪幾個方面？ 這些類別為： 　　(1)數(shù)量：例如，收入和產(chǎn)量水平。 　　這個例子說明了投入和產(chǎn)出以及活動和結(jié)果之間的區(qū)別。 　　第二方案： 什么是他的關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域呢?在第一個方案中，列出的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域為： 　　第一方案： 選擇關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域的指導(dǎo)原則 　　選擇關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域時，要用積極的詞，而不用消極的詞。 　　關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的還可定義為： 　　(1)工作的主要領(lǐng)域，即為了取得盡可能好的結(jié)果要在這些領(lǐng)域作出良好的成績。當(dāng)然，對 于具體企業(yè)來說，應(yīng)根據(jù)自己的行業(yè)特點、發(fā)展階段、內(nèi)部狀況等因素來合理確定自己的KRA。有了關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域，管理者可以避免陷入“事務(wù)”或“忙亂”的圈子，就不會終日忙忙碌碌，而不確定他首先應(yīng)該忙碌什么。 用什么，不用什么 　　以木匠的簡單工作作為例子，木匠的職責(zé)是建造房屋或其他各種物件。我們所要求的是對結(jié)果的衡量，所以準(zhǔn)備了第二個方案。而要取得成功，他也必須在這些方面作出良好的成績的前提下，接受評價。 　　管理人員應(yīng)根據(jù)這些類別分析工作，以確定關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域是否適宜。 必須在哪些方面取得成績？ 我們通常犯的錯誤，是根據(jù)自己的主觀想法去制定目標(biāo)。針對終端進(jìn)行規(guī)劃應(yīng)當(dāng)占到市場部門70%以上的資源分配、精力、人力和 時間。 每個KRA都涵蓋了幾個KPI。隨后，各部門的主管和部門的KPI人員再將KPI進(jìn)一步細(xì)化，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)，這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。在這個系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工必須全部參與進(jìn)來，經(jīng)理和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷 溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績效目標(biāo)，從而實現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。KPI的制定是績效管理的開始而不是結(jié)束。(4) 部門目標(biāo)確定后，各部長再逐級下放指標(biāo)到各科室、各班組，最終到個人。經(jīng)過同意確定應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率1天，177。特殊人才依情況而定10制定人力資源規(guī)劃與質(zhì)量目標(biāo)計劃5提交及時性1月10日前提交，56實施準(zhǔn)確性按季度檢查，每1處與進(jìn)度不符扣1分15負(fù)責(zé)員工入職與離職7手續(xù)齊全性員工登記表、勞動合同、轉(zhuǎn)正申請表、檔案、照片、辦卡、入職培訓(xùn)、安全教育、辭職報告、解除證明、離職清單等，每遺忘一項/次扣1分108及時性每超規(guī)定期限1天扣1分，造成損失的全扣8人力資源信息的錄入9精確度7定性考核10工作態(tài)度責(zé)任感、進(jìn)取心、主動性、協(xié)調(diào)性、配合意識811自選項四月份以后，各部門都應(yīng)當(dāng)要求其員工通過各種不同的形式做好工作記錄，部門內(nèi)要按月統(tǒng)計，隨時檢查與督促，提升員工的責(zé)任感和積極性，使個人目標(biāo)與部門目標(biāo)都順利實現(xiàn)。●考核結(jié)果的運用（1）考核結(jié)果對于績效獎金的影響（略）（2）考核結(jié)果對于基本工資和長期服務(wù)獎的影響（略）（3）員工潛能評價和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)（4）幫助主管與員工建立績效伙伴關(guān)系（5）提供員工績效改善建議特殊說明：營業(yè)系統(tǒng)仍然統(tǒng)一考核，一般員工的考核級別由營業(yè)本部長統(tǒng)一確認(rèn)；翻譯人員的季度考核在各部門進(jìn)行，其個人目標(biāo)應(yīng)包括部門業(yè)務(wù)擔(dān)當(dāng)和其他翻譯任務(wù)；對于各班長的考核也綜合其個人業(yè)績和其所在班組的總體業(yè)績；對于沒有班組、科室的部門，其員工考核由部門領(lǐng)導(dǎo)打分，部門領(lǐng)導(dǎo)與分管領(lǐng)導(dǎo)一起確定級別。①管理技能的維度，包括團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)、決策能力、信息尋求和市場意識等；②個人特質(zhì)的維度，包括影響力、自信、成就欲、主動性、分析思維和概括性思維等；③人際關(guān)系的維度，包括人際洞察力、發(fā)展他人、關(guān)系建立、社會責(zé)任感和團(tuán)隊協(xié)作等。通過對優(yōu)秀和一般人員大量的專業(yè)訪談來獲取模型崗位的第一手資料。當(dāng)一個組織成員的行為表現(xiàn)與素質(zhì)模型相符時，我們認(rèn)為該組織成員已經(jīng)達(dá)到相應(yīng)的素質(zhì)要求或掌握相關(guān)的素質(zhì)，并以此為基礎(chǔ)，決定其崗位的晉升、薪酬調(diào)整的幅度或其他激勵措施的