【正文】 ... 15 SCM010727BJstrategic plan(GB) 五力模型 競爭激烈程度 新進入者 替代品 替代品的威脅 新進入者的威脅 顧客 供應商 顧客討價還價的能力 供應商討價還價的能力 行業(yè)分析 (5)： 結構分析 16 SCM010727BJstrategic plan(GB) 1. 決定供應商力量大小的主要因素 ? 所供應貨品 /服務的差別程度 ? 供應商變更成本 ? 是否存在替代品 ? 供應商的市場份額 ? 采購量對于供應商是否重要 ? 該供應貨品 /服務占總成本的比例 ? 該供應貨品 /服務對下游產品區(qū)別性的影響 ? 行業(yè)供應鏈上豎向一體化的趨勢 4. 決定替代威脅性的主要因素 ? 替代品的價格 ? 轉換成本 ? 買家對替代品的接受程度 2. 決定進入壁壘強弱的主要因素 ? 規(guī)模經濟 ? 技術專長的多少 ? 品牌的強弱 ? 顧客轉變成本 ? 是否資本密集 ? 獲得分銷渠道的難易 ? 成本優(yōu)勢的堅固程度 ? 現有廠家的行為特點 3. 決定買方力量大小的主要因素 ? 討價還價能力 – 相對市場份額 – 數量 – 轉換成本 – 信息 – 豎向一體化的能力 – 替代產品 ? 價格敏感性 – 采購總量 – 產品差異性 – 品牌 – 對質量感受的影響 – 買方的利潤 – 決策者的動機 5. 決定行業(yè)內部競爭程度的主要因素 ? 行業(yè)增長速度 ? 固定成本 /附加價值 ? 能力利用率 ? 產品差異程度 ? 品牌認知度 ? 轉換成本 ? 市場份額的集中與平衡 ? 信息復雜度 ? 競爭者的背景 ? 退出成本 2. 新玩家 3. 買家 4. 替代產品 1. 供應商 5. 行業(yè)內部競爭程度 17 SCM010727BJstrategic plan(GB) 市場供應－主要供應商 主要供應商 市場份額 供應能力 價格水平比較 供應商 1 供應商 2 供應商 3 供應商 n 。 將所有因素的加權分數相加，得到 XXX金融機構的總加權分數。 ? 行業(yè)關鍵成功要素是指在競爭中取勝的關鍵 環(huán)節(jié)，例如日化行業(yè)中品牌銷售和市場推廣 就是其成功關鍵要素 ? 企業(yè)可以通過判別矩陣的方法來定性識別行 業(yè)關鍵成功要素 ? 具體操作過程需要采用集中討論的形式對矩 陣中每一個格子進行打分，其一般采用二二 比較的方式，如果 A因素比 B因素重要則打 2 分，同樣重要打 1分，不重要打 0分 ? 在對矩陣中所有格子進行打分后，企業(yè)可以 進行橫向加總，以此來進行科學的權重分配 ? 一般列在權重前列的因素則成為行業(yè)成功關 鍵因素 舉 例 行業(yè)關鍵成功要素分析 42 SCM010727BJstrategic plan(GB) 企業(yè)資源與能力分析 (3) 資源優(yōu)劣分析 某項資源：例如技術 … 改進方式 優(yōu) 劣 緊密的技術跟蹤 較長的開發(fā)周期 較差的成本控制 企業(yè)擁有程度分析 競爭對比 優(yōu)劣衡量指標 擁有程度優(yōu)勢 擁有程度劣勢 技術 品牌 市場推廣 質量 政府關系 物流 生產 成本 采購 銷售 資金 人力資源 開發(fā)速度快、技術領先 知名度高、品牌形象好 市場分析能力強、市場推廣能力強 質量穩(wěn)定且合格率高 良好的與地方政府及行業(yè)主管部門的關系 快速的物流服務、低成本 滿足需要的生產能力、靈活的生產方式 低成本 低采購價格、穩(wěn)定的構貨齊套 快速分銷能力、有力的銷售控制 強大的資金實力 豐富且高素質的人力資源 舉 例 43 SCM010727BJstrategic plan(GB) 關鍵內部因素 權重 評分 加權分數 優(yōu)勢 弱點 財務結果較為合理，在國內同行中比較突出 密集的網點、優(yōu)質的服務能夠比較好的滿足顧客 地緣優(yōu)勢比較明顯 員工凝聚力較高 我們開始了大規(guī)模的產品推廣活動 運營靈活、反應速度快是我們的明顯優(yōu)勢 資本結構不太合理 資產結構不太合理 存款穩(wěn)定性不夠，使得內部規(guī)范過程比較艱難 國家對我們的支持力度不夠大 內部運營能力尚有比較明顯的缺陷 人力資源結構有待提高 總計 3 4 2 1 1 1 2 XXX金融機構的 IFE 總加權分數為 分，剛好等于 分的臨界水平，說明我們基本屬于運營正常的金融企業(yè)，同時可以看出，我們的優(yōu)勢大多數是“先天性”的，而劣勢是可以通過提高而避免甚至轉化為優(yōu)勢的，關于這一點，我們將在戰(zhàn)略決定中進行進一步的說明。 暫不考慮通過吸收、合資合作、并購等方式獲得資源引起的變化。 WO戰(zhàn)略：利用機會，克服弱點 抓住兩年難得的發(fā)展機會，盡快解決不良資產問題。 主要職能：解決資源利用效率問題 ， 使企業(yè)資源利用效率最大化 ， 是公司戰(zhàn)略 、 事業(yè)部戰(zhàn)略與實際達成預期戰(zhàn)略目標之間的橋梁 決策人員：職能部門經理 57 SCM010727BJstrategic plan(GB) 市場開發(fā) 市場滲透 產品開發(fā) 前向一體化 后向一體化 橫向一體化 集中多元化 混合多元化 收割 合資經營 剝離 清算 一體化 多元化 加強型 擴張型 防御型 綜 合 戰(zhàn) 略 58 SCM010727BJstrategic plan(GB) 經 營 戰(zhàn) 略 穩(wěn)定增長戰(zhàn)略 每年預期的績效水平以與過去差不多的水平增長；企業(yè)繼續(xù)以基本相同的產品或服務為其客戶服務。 收回投資戰(zhàn)略 ——盡可能收回原先投資的戰(zhàn)略； 組合戰(zhàn)略 同時性戰(zhàn)略組合 順序性戰(zhàn)略組合 競爭戰(zhàn)略 成本領先戰(zhàn)略 差 異 化 戰(zhàn) 略 目標集中戰(zhàn)略 成本領先的目標集中戰(zhàn)略 差異化的目標集中戰(zhàn)略 行 動 戰(zhàn) 略 進 攻 性 戰(zhàn) 略 重新組合 重新確定 投資 形成進攻聯(lián)盟 防 御 性 戰(zhàn) 略 提高結構性障礙 增加預期報復 減少進攻的誘因 國 際 化 戰(zhàn) 略 國際化戰(zhàn)略 多國本土化戰(zhàn)略 全球戰(zhàn)略 跨國戰(zhàn)略 戰(zhàn)略聯(lián)盟 交易聯(lián)盟 職能聯(lián)盟 動態(tài)聯(lián)盟 59 SCM010727BJstrategic plan(GB) 競爭戰(zhàn)略 ——波特的三大通用競爭戰(zhàn)略 局部市場成本領先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 成本領先戰(zhàn)略 局部市場差異化戰(zhàn)略 向客戶提供 低價格服務 向客戶提供 獨特的服務 向特定客戶 群提供服務 向各類客戶 提供服務 60 SCM010727BJstrategic plan(GB) 差異化3000 3000100050001,0002,0003,0004,000A公司 B公司成本領先35003000500100001,0002,0003,0004,000A公司 B公司61 SCM010727BJstrategic plan(GB) 競爭戰(zhàn)略的新發(fā)展 大規(guī)模定制 戰(zhàn)略聯(lián)盟 時基競爭戰(zhàn)略 四大創(chuàng)新點使大規(guī)模和定制化同時實現 ?原料與部件的及時發(fā)送和生產，消除過程間斷，降低了庫存 ?減少了準備和轉換次數，可直接降低運行規(guī)模和變化承辦 ?壓縮價值鏈中所有過程的循環(huán)周期 ?按訂單而不是預測生產，訂單可以提供個性化的信息 該戰(zhàn)略的關鍵在于創(chuàng)造新的戰(zhàn)略聯(lián)盟文化，戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)要更新價值觀念，學習其他企業(yè)的優(yōu)點，在相互了解和相互信任的基礎上，有必要在各個企業(yè)戰(zhàn)略目標的前提下，重新確定戰(zhàn)略聯(lián)盟的目標 時基競爭戰(zhàn)略是指以時間為基礎的競爭 ?將時間耗費列為最重要的管理和戰(zhàn)略目標 ?利用反應力貼近消費者，增加消費者對自己的依賴性 ?快速將價值交付體系轉向最為有利可圖的消費者，迫使競爭者轉向不太有利的消費者 ?設定業(yè)內的創(chuàng)新步調 62 SCM010727BJstrategic plan(GB) 分析 產生 梳理 篩選 評估 匹配 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略執(zhí)行 戰(zhàn)略評估 檢討與調整 戰(zhàn)略管理知識體系 63 SCM010727BJstrategic plan(GB) 通過對 SWOT 矩陣的構建，我們得到了四種比較合適 XXX金融機構的戰(zhàn)略，但是，并不是所有戰(zhàn)略都應當得到執(zhí)行， SO 戰(zhàn)略和 WT 戰(zhàn)略甚至是互相抵觸的，它們分別代表了進攻型戰(zhàn)略和防守型戰(zhàn)略，到底我們在競爭當中處于什么樣的位置，我們是應當進攻還是防守？在進攻中我們的重點方向是什么？這個問題的答案將直接決定我們的戰(zhàn)略選擇。 80 SCM010727BJstrategic plan(GB) 持久競爭優(yōu)勢的種類 競爭優(yōu)勢種類 結構性優(yōu)勢 良好聲譽 業(yè)務系統(tǒng)優(yōu)勢 內在技能 對競爭者的 行為約束 競爭結構 (如：市場重點、規(guī)模經濟） 顧客結構（如：地理上、轉換壁壘） 資源獲得 政府影響（如：管理、反壟斷） 聲譽（如：品牌） 顧客習慣 優(yōu)秀設計能力 某職能部門的優(yōu)秀表現（如：低成本生產） 跨職能部門合作 跨職能部門能力（如：服務、滿足顧客需求） 組織技能（如：高效率的競爭） 創(chuàng)新 適應性 “相應的缺陷”（如：調撥能力） 害怕報復 自愿約束 缺乏意志力 81 SCM010727BJstrategic plan(GB) 結 論： 職能戰(zhàn)略 核心競爭力戰(zhàn)略 資源與能力獲得戰(zhàn)略（戰(zhàn)略聯(lián)盟、資本運營戰(zhàn)略） 82 SCM010727BJstrategic plan(GB) 總 結 83 SCM010727BJstrategic plan(GB) 提出問題 (序） 外部環(huán)境分析 內部環(huán)境分析 愿景 行業(yè)前景、發(fā)展趨勢；（預測） 影響因素（ PEST）； 競爭現狀 資源分析（評價 )、 財務資源 (雷達圖 ) 利益相關者分析 公司戰(zhàn)略（發(fā)展方向、行動方向、成長過程） 現有業(yè)務評價、措施 拓展業(yè)務、進入分析 總結（各項業(yè)務及理論指導方向） 業(yè)務 1 分析 戰(zhàn)略 要素 總體戰(zhàn)略制定 總體目標體系 市場 業(yè)務 1 分析 戰(zhàn)略 要素 業(yè)務 1 分析 戰(zhàn)略 要素 能力 資源 預算 戰(zhàn)略管理 84 SCM010727BJstrategic plan(GB) 外部環(huán)境分析 內部環(huán)境分析 行業(yè)前景、發(fā)展趨勢 影響因素、競爭現狀 資源分析、財務資源、管理診斷 提出愿景、明確目標 短期目標 完成途徑 中期目標 完成途徑 長期目標 完成途徑 現有業(yè)務 的目標 拓展業(yè)務 的目標 保障措施 資源配置 技術規(guī)劃 人力規(guī)劃 財務規(guī)劃 保障措施 資源配置 技術規(guī)劃 人力規(guī)劃 財務規(guī)劃 保障措施 資源配置 技術規(guī)劃 人力規(guī)劃 財務規(guī)劃 現有業(yè)務 的目標 拓展業(yè)務 的目標 現有業(yè)務 的目標 拓展業(yè)務 的目標 短期規(guī)劃集成 中期規(guī)劃集成 長期規(guī)劃集成 總體戰(zhàn)略集成 戰(zhàn)略管理方案 85 SCM010727BJstrategic plan(GB) 戰(zhàn)略包括三個層次 公司戰(zhàn)略 ： 以公司整體為研究對象 ， 研究整個企業(yè)生存和發(fā)展中的一些基本問題 ，是企業(yè)總體的最高層次的戰(zhàn)略 ， 是整個企業(yè)發(fā)展的總綱 ， 是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)一切行為的最高行動綱領 內容分類：從公司全局出發(fā) ， 根據外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內部條件 ， 選擇企業(yè)所從事的范圍和領域在確定所從事的業(yè)務后 ， 怎樣去發(fā)展這些業(yè)務 ， 以實現公司整體的戰(zhàn)略意圖 主要職能：決定我們業(yè)務是什么 ， 應從事什么業(yè)務 ， 這樣發(fā)展這些業(yè)務 決策人員：公司高層管理者 業(yè)務戰(zhàn)略： 是在公司總體戰(zhàn)略指導下經營某一特定經營單位所制定的戰(zhàn)略計