【正文】 0039。color:white。 定義活動過程的輸入 B style=39。backgroundcolor:88680039。color:white。 活動排序過程的結果 B style=39。backgroundcolor:88680039。color:white。 進度控制的工具和方法 646.B style=39。backgroundcolor:88680039。color:white。 合同管理的輸入（ inputs to contract administration） 11212.B style=39。 本文的目的 本文最根本的目的是要向大家介紹已經被普遍認可、接受的項目管理知識體系的基本內容。所謂工作通常既包括具體的操作又包括項目本身，雖然，這兩者有時候是相重疊的。這些組織也許只有一個人，也許包含成千上萬的人；也許只需要不到 100 個小時就能完成項目，也許會需要上千萬小時。例如，一個豎立民族英雄紀念碑的項目就能夠影響好幾個世紀。比方說，我們修建了成千上萬的寫字樓，但是每一座獨立的建筑都是唯一的 它們分屬于不同的業(yè)主，作了不同的設計，處于不同的位置，由不同的承包商承建等等。關于產品界定與項目范圍界定兩者的關系，我們將在緒論到第 B style=39。在建造過程中，根據需要在被許可的范圍內進行解釋和改造。要想滿足或超過項目涉及人員的需求和期望，我們是需要在下面這些相互間有沖突的要求中尋求平衡： 范圍、時間、成本和質量 有不同需求和期望的項目涉及人員 明確表示出來的要求（需求）和未明確表達的要求（期望） “項目管理”有時被描述為對連續(xù)性操作進行管理的組織方法。項目管理工作組必須了解和認識項目所處的背景、環(huán)境 對項目日?；顒拥墓芾碇皇侨〉贸晒Ρ匾怀浞值臈l件。backgroundcolor:88680039。 第 9 章 項目人力資源管理，闡述了如何確保最大限度 地調動項目涉及人員的積極性，包括組織規(guī)劃，人員組織、團隊建設。 全局管理包括了企業(yè)運作的計劃、組織、人事安排、實施和過程控制。 工業(yè)集團，如汽車工業(yè)、化學工業(yè)和金融服務業(yè)等。 許多電子企業(yè)都有經理，他們既負責每一獨立產品的市場投放，又要負責眾多產品市場投放的總體協(xié)調。 一個藥物研究開發(fā)項目中提供臨床檢驗用藥的批量生產。這些中間過程，以至項目的各階段都是總體邏輯順序安排的一部分，制定這種邏輯順序是為了確保我們能夠正確的界定項目的產品。對項目生命周期的設定會明確這次可行性研究是否應該作為項目的第一個階段，還是作為 一個獨立的項目。 項目生命周期通?？梢源_定： 每個階段所需做的技術性工作（如：確定建筑師的工作是不是設計階段的一部分，或者是執(zhí)行階段的一部分）。隨著項目逐步地向前發(fā)展，成功的可能性也越來越高。建筑公司所承擔的設計項目從構思到定稿、實施直到結束也有其自己的生命周期，建筑公司甚至可以將對寫字樓的設計和對建筑施工的協(xié)助視為兩個獨立的項目，每個項目都具有自己的階段劃分。 指令明確了一系列添加防御設備的里程牌事件和階段劃分，如圖 22 所示。 可行性 項目陳述，可行性研究和策略規(guī)劃及許可在該階段不需要得出對項目取舍的決定。墨菲在圖 24 中解釋了在美國開發(fā)一種新藥品的項目生命周期。backgroundcolor:88680039。項目管理工作組必須識別哪些個體和組織是項目的涉及人員，確定他們的需求和期望，然后設法滿足和影響這些需求、期望以確保項目能夠成功。 除此之外，還有許多不同稱謂，不同類別的項目涉及人員 項目內部的和項 目外部的，項目所有人和投資者，供應商和承包商，工作組成員及其家屬，政府機構、媒介、個體公民、臨時的或固定的疏通組織，乃至于整個社會，通過對項目涉及人員命名和分組，我們可以確認哪些個人和組織將自己視為項目涉及人員。 總的來說，要解決項目涉及人員目標的分歧還是要以顧客的期望為準。 不以項目為基礎的組織 生產企業(yè)、金融服務公司等 很少會設計出能夠高效滿足項目需求的管理系統(tǒng)，缺乏這種以項目為導向的系統(tǒng)常常會使項目管理的難度加大。 在一個等級制度嚴格的組織中，一個高度民主的項目經理可能容易遇到麻煩，而在一個很民主的組織中，一個注重等級的項目經理同樣也會受到挑戰(zhàn)。 圖 26 組織結構對項目的影響 圖 27 職能型組織 圖 28 項目型組織 與職能型相對應的另一極端是項目型組織。 更為現(xiàn)代化的 組織則不同的程度地包括以上各種組織類型的結構特點，如圖 212 所示。本節(jié)要闡述的是那些很可能會對大數(shù)項目產生影響的全局管理方 法。但是，并非只有項目經理可以對項目進行指導，項目中眾多不同的個體在各個不同的時間都有可能對項目進行指導。 書寫風格 主動語態(tài)、被動語態(tài)、名子結構、用詞選擇等。問題可能出在技術上（對產品設計的最佳方案有不同的觀點），也可能出在管理上（一個職能部門沒有按計劃完成工作）或是出在內部內員（個性或辦事風格有沖突） 制定解決方案包括分析總是以便尋求可行的解決辦法，以及從中作出選擇。當然，它也有消極的一面，試圖協(xié)調各種利益沖突的努力有可能導致權力之爭以及組織游戲，這時會使得他們自己毫無工作效率。backgroundcolor:88680039。 2.B style=39。 文化影響 文化是 大眾行為模式、藝術、信仰、風俗習慣及其它人類工作和思想成果的總稱，每個項目都是在一種或多種文化形式的背景下運行的，文化影響的領域包括政治、經濟、人口統(tǒng)計、教育、道德、種族、家教以及習題、信仰和態(tài)度，這一切影響著個人及組織相互作用的方式。產品導向型程序常常是通過項目生命周期來進行定義（見第 2 章第 1 節(jié)），并且在不同的應用領域會有所 不同（見附錄 F）。 程序塊通過各程序塊的結果進行連接 個程序塊的結果或輸出是另一個程序塊的輸入。 在 第 B style=39。如果將注意力集中于這些連接上，我們可以這樣描述程序： 輸入 書面文件或書面表述的工作，下達開始工作的指令。 起始（ B style=39。backgroundcolor:88680039。color:white。 活動順序安排（ ） 明確并用書面形式表述活動內部的關聯(lián)性。比如，有一些項目幾乎沒有或沒有可識別的風險，一直到大部分的計劃已經被實施且工作組認識 到成本和進度安排受到了嚴重的挑戰(zhàn)時才出現(xiàn)很大的風險，盡管在項目計劃期間，這些輔助程序斷斷續(xù)續(xù)地按需要被實施，但它們不是可以自由選擇的。 風險對策研究（ ） 確定進行機會選擇和危險應對的步驟。） 項目范圍的正式驗收。backgroundcolor:88680039。color:white。backgroundcolor:88680039。backgroundcolor:88680039。 有些程序輸出可能預先確定控制的因素。雖然所有的項目管理程序在某種程度上看都是一個整體，但本章所描述的這些程序是最基本的綜合管理知識。然而，為了能成功地完成一個項目，綜合管理也會同其他領域發(fā)生一定數(shù)量的聯(lián)系。雖然這里提到的這些程序，是作為彼此獨立的因素而給予較好的界定，但是，在實踐中它們是以某種方式重迭和影響的，在此就不詳細討論了。 對干一些子項目和小項目來說，則不需付出太多努力在已經被限定于項目水平上的程序（如：談判小組的成員就可以忽略談判小組組長所承擔的風險）或提供不重要功能的程序（如四人的項目就不必制定正規(guī)溝通計劃 了）。比如： 一個大量使用分包商的組織會在項目計劃程序中，對每一次采購程序都加以明確的說明。 實施情況報告（ ） 收集和發(fā)送實施情況的信息，包括情形報告、進程檢測及預測。backgroundcolor:88680039。比如，一項活動延誤了，就需要根據所延誤的時間，或根據對成本預算及進度安排權衡并調整目前的人員規(guī)劃。 征集申請書（ ） 求征適當?shù)膱髢r。圖 36 表示了下列程序是如何相互作用的： 項目計劃的執(zhí)行（ ） 通過實施計劃內的活 動來執(zhí)行計劃。 溝通規(guī)劃（ ） 識別項目涉及人員所需的信息和溝通需求。 成本估計（ ） 估計實施項目活動所需的資源成本。color:white。另外，計劃并不是一門精確的科學 兩個不同的工作組可能會為同一個項目制定出區(qū)別很大的計劃。 計劃程序塊 計劃對于一個項目是非常重要的，因為項目涉及許多以前從末做過的工作，因此在這一部分有相對較多的程序。程序名后括弧中的數(shù)字指明了在哪一章節(jié)會作進一步闡述。 盡管圖 33 表示的是分立的 階段和分立的程序塊，但在實際項目中它們可能會有相互交迭。比如，結束一個設計階段要求顧客接受認可設計文稿。 計劃程序塊 進行計劃并且保持一份可操作的進度安排，確保實現(xiàn)項目的既定商業(yè)目標。 由于存在這種內在的相互作用所以需要我們對各種項目目標進行權衡 在一個工作區(qū)域加強工作力度就可能需要減少在另一個工作區(qū)域的工作力度，成功的項目管理要求能有效的控制這些內在的相互作用。除了對項目范圍、成本、時間和質量的傳統(tǒng)考慮外，項目工作組也必須考慮時區(qū)不同的影響、國家和民族的節(jié)日，為了面談所需的旅行需要，電話會談的服務工作及易變的政治分歧。建筑尺碼就是一種規(guī)定的例子。5 社會經濟學的影響 和全局管理一樣，“社會經濟學的影響”包括一系列廣泛的論題。backgroundcolor:88680039。 協(xié)商 協(xié)商是指與他人交換意見以便得出結論或達成共識，為了達成共識可能需要進行直接的協(xié)商或者通過一些輔助手段進行協(xié) 商，調解和仲裁就是協(xié)商的兩種輔助手段。 內部的（項目的）和外部的（與顧客、媒介、公眾等）。 指導 科特（ KOLER）區(qū)分了指導和管理，并且強調這兩者對項目而言都是不可或缺的：缺少兩者中的任何一個都很能會產生不良的結果，他指出管理從根本上而言關注的是 穩(wěn)定地得到項目涉及人員所期望的主要成果 ，而指導涉及的則是： 確定方向 規(guī)劃出對未來的構想及發(fā)展戰(zhàn)略以便能實現(xiàn)這一構 想。 組織結構、組織行為、人事管理、補助方式、利益分配、晉升方式。項目型組織中也會設立一些組織單位，這些單位也稱作部門，但是這些工作組不僅要直接向某一項目經理匯報工作，還要為各個不同的項目提供服務。員工高度地依各人專長進行組合，比如生產、市場、工程、會計。 組織的文化與風格 多數(shù)的組織都已經形成了自己獨特的，可描述的組織文化。項目通常只是組織的一部分，有時甚至當一個項目本身就是一個組織（合資合作）時，項目仍然會受到設立該項目的一個或多個 組織的影響，下面的這一部分內容闡述了這些比項目更大的組織結構中可能會對項目產生影響的關鍵因素。backgroundcolor:88680039。對一個項目而言，可能會有多個層次顧客戶。 第二個編制周期 明確子系統(tǒng)要求，明確第二期編制的目標 ，進行具體內容設計、第二期編制，制作系統(tǒng)測試計劃，完善第二期編制以及作與下一周期連接的接口。 后續(xù)工作 包括了由于食品藥物管理局對新藥申請進行復查所要求做的額外工作。在該階段來完成全部安裝工作。 設計和生產開發(fā) 以 生產許可 為結束標志。 防御設備的 添加。 盡管許多項目生命周期由于包含類似的工作任務而具有類似的階段名稱，但很少含有完全相同的情況，大多數(shù)項目被劃分為四個至五個階段，但也有一些全被劃分為九個甚至更多的階段。這種詳細說明的方法常常被叫做項目管理方法學。在下階段工作開始前，通常需要驗收現(xiàn)階段的工作成果。大多數(shù)這些工作任務都與主要的階段工作成果有關，這些階段通常也根據這些工作任務來命名：識別需求、設計、構建、測試、啟動、運轉，以及其它恬當?shù)拿Q。本章講解的是項目管理的幾個關鍵問題（本文的其它部分將不再另述），這一主題包括以下幾點內容： 項目的階段和項目的生命周期 因為項目都是些具有唯一性的工作，因此它們包含一定程度的不確定性，組織在實施項目時通常會將每個項目分解為幾個項目階段，以便更好的管理和控制，并且將執(zhí)行組織正進行的工程與整個項目更好的連接起來。 在某些應用領域，方案管理與項目管理被視為同義詞，而在另一些領域，項目管理被看作是方案管理的子集，在不多的情況下，方案管理被認為是項目管理的子集。backgroundcolor:88680039。 應用領域 是一系列擁有共同 要素的項目的統(tǒng)稱。 第 12 章 項目采購管理，闡述如何從執(zhí)行組織外獲取物資和服務。它包括活動定義、活動排序、活動的時間估計、進度編制和進度控制。 第 4 章 項目綜合管理，闡述了如何確保對項目的不同構成要素進行正確的協(xié)調。在本文中，我們把它分為兩大部分，十二章加以闡述。隨著項目的開始進行，對于這些就有了更為明確的描述：一階段試驗三次，二階段試驗四次，三階段試驗四次，四階段試驗兩次。 以下兩個不同應用領域中的案例解釋了產品特征的逐步形成過程。 每個項目的產品都是唯一的，產品或服務的顯著特征必定是逐步形成的。 項目的這種時限性特征也會在其它方面體現(xiàn)出來： 機遇或市場行情通常是暫時的 大多數(shù)項目都需要在限定的時間框架內創(chuàng)造產品或服務。當項目的目標都已經達到時，該項目就結束了，或是當我們已經知道，已經可以確定項目的目標不可能達到時，該項目就會被中止了。 具體操作與項目最根本的不同在于具體操作是具有連續(xù)性和重復性的，而項目則是有時限性和唯一性的。 作