【正文】 實施。 [編輯]基于素質(zhì)模型的員工培訓(xùn) [編輯]培訓(xùn)內(nèi)容整合開發(fā)模式 　　素質(zhì)模型中包含了許多共性的素質(zhì)，都涉及到了個人、人際、管理技能等三個方面。 　?。?）人際關(guān)系模塊 　　人際關(guān)系是最基本的社會活動，通過相互交往，人與人之間建立起一定的聯(lián)系，形成相對穩(wěn)定的社會關(guān)系。在以上的3個素質(zhì)模型中，也都涉及到了組織管理技能方面的相關(guān)素質(zhì)。 　　基于勝任素質(zhì)模型設(shè)計的培訓(xùn)，是對員工進行特定職位的關(guān)鍵勝任特征的培養(yǎng)。其次以戰(zhàn)略和環(huán)境分析為導(dǎo)向，組織要進行工作與任務(wù)分析，指出員工應(yīng)該做到什么。我國企業(yè)應(yīng)用這樣的工具進行素質(zhì)開發(fā)，不可避免地會使開發(fā)出的素質(zhì)模型在內(nèi)容上帶有西方色彩，在語言上帶有比較強的翻譯痕跡，從而妨礙管理者的理解和應(yīng)用。 　　此外，素質(zhì)模型要發(fā)揮作用，需要其它人力資源管理的配套措施支持，其中最重要的，就是績效管理體系。 動機是推動個體為達到目標(biāo)而采取行動的內(nèi)驅(qū)力； [編輯]素質(zhì)洋蔥模型與冰山模型 　　冰山模型把勝任力形象地描述為漂浮在水面上的冰山，知識和技能是在水面以上的部分，是容易改變的勝任特征；而自我概念、特質(zhì)和動機部分是屬于潛藏于水下的深層部分，是不易改變的勝任特征，它們是個人驅(qū)動力的主要部分，也是人格的中心能力，可以預(yù)測個人工作上的長期表現(xiàn)。有的性比較好的，比較隨和的。這是素質(zhì)的洋蔥模型。第一輪面試，第二輪面試，第三次面試是一個無領(lǐng)導(dǎo)討論，等到小組討論的時候，每個人都可以發(fā)言，這個發(fā)言當(dāng)中看出一個人的素質(zhì)。 　　而“冰山以下部分”包括社會角色、自我形象、特質(zhì)和動機，是人內(nèi)在的、難以測量的部分。只有其主觀能動性變化影響到工作時，其對工作的影響才會體現(xiàn)出來。 Signe M它向員工傳達了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。這里有一個著名的素質(zhì)冰山模型，即員工有很大一部分能力是隱藏沒有外顯出來，特別是員工的行為動機根本無法正確進行測試。企業(yè)支付給雇員的業(yè)績工資雖然也包括基本工資、獎金和福利等幾項主要內(nèi)容，但各自之間不是獨立的，而是有機的結(jié)合在一起。年薪制的設(shè)計一般有五種模式可以選擇： 　　(3)當(dāng)?shù)厣钏健?與人力資源內(nèi)部其他子系統(tǒng)的平衡。當(dāng)年麥克米蘭研究小組就是用行為事件面談法收集信息，總結(jié)出杰出者和勝任者在行為和思維方式上的差異，從而找出對外聯(lián)絡(luò)官的核心資質(zhì)，并進一步確定最終人選。 [編輯]行為事件面試法的步驟 　　介紹和解釋 　　這個步驟一般不需要很長的時間，三到五分鐘即可，但這個過程卻是不容忽略的，其目的是與應(yīng)聘人員建立信任關(guān)系，創(chuàng)造融洽和諧的談話氣氛，使其感到輕松、愉快并愿意講出自己的事情，同時強調(diào)面談資料的保密性。正是在這樣的情況下，通過有目的的提問，面試人員幫助應(yīng)聘人員整理思緒，引導(dǎo)他們集中談?wù)撜嬲w現(xiàn)其個人素質(zhì)的關(guān)鍵事件，并針對談話具體內(nèi)容追問下去，直到獲得所需的信息。 　　，一是得不到新的信息，二是很可能被應(yīng)聘人員理解為一種引導(dǎo)性的提問。 [編輯]建立崗位勝任模型步驟 　　1．定義績效標(biāo)準(zhǔn) 　　績效標(biāo)準(zhǔn)一般采用工作分析和專家小組討論的辦法來確定。 　　 　　行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調(diào)查技術(shù)，類似于績效考核中的關(guān)鍵事件法。 　　 　　4．建立崗位勝任模型　　 　　通過行為訪談報告提煉勝任特征，對行為事件訪談報告進行內(nèi)容分析，記錄各種勝任特征在報告中出現(xiàn)的頻次。根據(jù)各經(jīng)理的訪談報告，我們歸納整理出了經(jīng)理勝任特征頻次表，并以此構(gòu)建了經(jīng)理人的崗位勝任模型。 　　 　　相反，基于勝任特征的選拔正是幫助企業(yè)找到具有核心的動機和特質(zhì)的員工，既避免了由于人員挑選失誤所帶來的不良影響，也減少了企業(yè)的培訓(xùn)支出。 　　 　　5．員工激勵 　　 　　通過建立崗位勝任模型能夠幫助企業(yè)全面掌握員工的需求，有針對性地采取員工激勵措施。 [編輯]公文處理測試的功能與適用范圍 　　公文處理測試通過對應(yīng)試者的計劃、授權(quán)、預(yù)測、決策、溝通等方面能力，特別是針對應(yīng)試者綜合業(yè)務(wù)信息，審時度勢全面把握、運籌自如的素質(zhì)的考察，來考察其作為高層管理者綜合性管理技能。 　　公文處理的測評方法便于操作，效度也很高，因為測試情景與工作情景幾乎一致。 　?、郯才胚M入考場，宣布測試中注意事項。 　　(2)表面效度很高。 　　(5)綜合性強。文件處理結(jié)果的評價往往受多種因素的影響。 　　，它要求評價者了解測試的內(nèi)核，通曉每份材料之間的內(nèi)部聯(lián)系，對每個可能的答案了如指掌，評分前要對評價者進行系統(tǒng)的培訓(xùn)，以保證測評結(jié)果的客觀和公正。公文可多可少，一般不少于5份，不多于30份，每個應(yīng)聘者要批閱的公文可以一樣，也可以不一樣，但難度要相似。 　　(2)接待來訪者。在一般情況下，每個小組會有一名應(yīng)聘者隨討論的進程，逐漸以組長的身份出來主持會議，解決問題。 　　 　　即席發(fā)言就是指主試者給應(yīng)聘者出一個題目，讓應(yīng)聘者稍做準(zhǔn)備后按題目要求進行發(fā)言，以便了解其有關(guān)的心理素質(zhì)和潛在能力的一種測評方法。 效度高。 　　所謂情景模擬就是指根據(jù)被試者可能擔(dān)任的職務(wù)，編制一套與該職務(wù)實際情況相似的測試項目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測評其心理素質(zhì)、潛在能力的一系列方法。 要有專家指導(dǎo)。 　　 [編輯]假定情景演練法的優(yōu)缺點 　　 　　 　　角色扮演就是要求應(yīng)聘者扮演一個特定的管理角色來處理日常的管理事務(wù)，以此來觀察應(yīng)聘者的多種表現(xiàn)，以便了解其心理素質(zhì)和潛在能力的一種測試方法。在組織管理中主動找某些人談話是管理活動的一項重要內(nèi)容。 　　(1)電話談話。 [編輯]假定情景演練法的類型 　　 　　公文處理是假定情景演練法的一種主要形式。 [編輯]公文處理測試的注意事項 　　、高級管理人員，它可以幫助企業(yè)選拔優(yōu)秀的管理人才或考核現(xiàn)有管理人員。 　　(2)花費的精力和費用都比較高。考察內(nèi)容范圍的廣泛使得公文處理測試具有廣泛的實用性，并且表面效度高，易為人所接受，因此。公文處理測試。兩個評估員對同一候選人公文處理案卷及解釋。 [編輯]公文處理測試的形式 　　(1)所需處理的公文已有正確結(jié)論，是已經(jīng)處理完畢歸人檔案的材料，用這樣的公文讓候選人處理，是要檢驗候選人處理得是否有效、恰當(dāng)、合乎規(guī)范。是評價中心中最常用和最核心的技術(shù)之一。對于工作績效不夠理想的員工，根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)以及崗位勝任模型通過培訓(xùn)或其他方式幫助員工改善工作績效，達到企業(yè)對員工的期望。它分別為企業(yè)的工作分析、人員招聘、人員考核、人員培訓(xùn)以及人員激勵提供了強有力的依據(jù)，它是現(xiàn)代人力資源管理的新基點。 　 　　以我們?yōu)槟炒笮碗娖鳡I銷公司的銷售經(jīng)理進行崗位勝任模型構(gòu)建的研究為例，首先我們選取了該公司不同地區(qū)的經(jīng)理進行工作分析，明確經(jīng)理的工作內(nèi)容和工作要求，并結(jié)合該公司的實際情況確立了對經(jīng)理們的績效考核指標(biāo)。訪談?wù)邥幸粋€提問的提綱以此把握面談的方向與節(jié)奏。這種由上級領(lǐng)導(dǎo)直接給出的工作績效標(biāo)準(zhǔn)的方法雖然較為主觀，但對于優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)層也是一種簡便可行的方法。McClelland）教授的研究成果，使人們看到現(xiàn)代人力資源管理理論新的曙光，為企業(yè)人力資源管理的實踐提供了一個全新的視角和一種更有利的工具，即對人員進行全面系統(tǒng)的研究，從外顯特征到內(nèi)隱特征綜合評價的勝任特征分析法。 　　，而且要讓應(yīng)聘人員講過去而非現(xiàn)在的看法或行為。這一步驟的主要收獲除了弄清對方的工作職責(zé)外，更為主要的是要從應(yīng)聘人員提供的初步材料中捕捉到下一步開展行為事件調(diào)查的突破口（如請應(yīng)聘人員描述哪些方面的代表性事件）。行為事件面試法可以較全面、深入地了解求職者，從而獲得一般面試方式難以達到的效果。 與企業(yè)外部環(huán)境的平衡。 　　(3)企業(yè)的管理哲學(xué)與企業(yè)文化。 持股多元化型模式 ：基薪＋津貼＋含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風(fēng)險收入＋養(yǎng)老金計劃； 但是，公司制企業(yè)特別是股份公司也有自己的弱點：它采取所有者與經(jīng)營者相分離的非所有權(quán)換位的產(chǎn)權(quán)重組。職能工資制的重點在于職業(yè)化任職資格體系和職業(yè)化素質(zhì)與能力評價體系的建立。 　　職務(wù)工資制的特點是：嚴(yán)格的職務(wù)分析，比較客觀公正；職務(wù)工資比重較大，職務(wù)津貼高，在整個工資中職務(wù)工資一般在60%以上，工資浮動比重小，比較穩(wěn)定；嚴(yán)格的職等職級，并對應(yīng)嚴(yán)格的工資等級；容易形成管理獨木橋，職員晉升的機會比較小，成長的規(guī)劃比較窄，影響了職員工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。內(nèi)驅(qū)力、社會動機、個性品質(zhì)、自我形象、態(tài)度等屬于潛藏于水下的深層部分的素質(zhì)，這部分稱為鑒別性素質(zhì)(Differentiating Competence)。如果沒有良好的求職動機、品質(zhì)、價值觀等相關(guān)素質(zhì)的支撐，能力越強、知識越全面，對企業(yè)的負面影響會越大。 　　動機（Motives）：指在一個特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅(qū)動，引導(dǎo)和決定一個人的外在行動。素質(zhì)模型目前已經(jīng)成為人力資源的基礎(chǔ)，通過建立素質(zhì)模型明確某一個職位的素質(zhì)要求。我們選拔人的時候，怎么考察一個人的素質(zhì)呢？可以通過筆試、面試，甚至可以通過心理測試的手段，也可以通過調(diào)查研究。然后，他外面一層有自我評價、態(tài)度和價值觀。一個人的內(nèi)心和動機是他的內(nèi)核部，就像一個洋蔥似的，這不是一個光學(xué)習(xí)能解決的。 態(tài)度是個體的自我形象、價值觀以及社會角色綜合作用外化的結(jié)果； 素質(zhì)洋蔥模型[編輯]什么是素質(zhì)洋蔥模型 　　(Richard Boyatzis)對麥克利蘭的素質(zhì)理論進行了深入和廣泛的研究。 　　2．參與人員的知識與技能 　　目前大多數(shù)人力資源管理從業(yè)人員和管理者還沒能掌握素質(zhì)模型應(yīng)用所要求的知識和技能，短時間的培訓(xùn)也難以達到要求。組織可以根據(jù)分析的結(jié)果具體地、有重點地安排對員工的培訓(xùn)，使其素質(zhì)得到提高。墨子為了實現(xiàn)尚賢使能的目標(biāo)，提出了一條非常識，還要加強結(jié)構(gòu)性、程序性知識的培訓(xùn)，進一步提高培訓(xùn)的效能，不斷挖掘培訓(xùn)的深度，拓寬培訓(xùn)的寬度。建立以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的培訓(xùn)內(nèi)容整合模式，首先強調(diào)對個人管理與控制的修煉，其次對人際關(guān)系的技能進行培訓(xùn)，通過這二者的培訓(xùn)就可以對組織管理的技能的發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)，從而實現(xiàn)行為的改變，最終達到管理績效的提高和個人自身發(fā)展的目標(biāo)。 　　在以上3個素質(zhì)模型中，也都涉及到了人際關(guān)系技能的相關(guān)素質(zhì)。 　　管理者只有首先學(xué)會對自己的管理和控制，才能在動態(tài)的管理環(huán)境中游刃有余。 　　5．職業(yè)發(fā)展： 　　素質(zhì)模型能夠幫助組織成員進一步明確素質(zhì)發(fā)展目標(biāo)，從而更有效地開展職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，為組織成員指明發(fā)展的道路，從而促進組織成員對自己的職業(yè)生涯和組織的業(yè)務(wù)發(fā)展負責(zé)。 [編輯]素質(zhì)模型的作用 　　1．招聘選拔： 　　基于素質(zhì)模型的招聘能夠以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，使得那些對企業(yè)成功最為重要的素質(zhì)得到重視。這四種能力是相互關(guān)聯(lián)的，有先后次序的，后續(xù)能力的發(fā)展是建立在前面能力發(fā)展的基礎(chǔ)之上的，它們存在可培訓(xùn)性的等級差異，排在前面的能力比后面的能力難以培訓(xùn)。 [編輯]素質(zhì)模型分類 　?。?）麥克利蘭的素質(zhì)模型 　　美國心理學(xué)家麥克利蘭經(jīng)過研究提煉并形成了21項通用素質(zhì)要項，并將21項素質(zhì)要項劃分為6個具體的素質(zhì)族，同時依據(jù)每個素質(zhì)族中對行為與績效差異產(chǎn)生影響的顯著程度劃分為2～5項具體的素質(zhì)。但S級要嚴(yán)格控制。 具體考核階段 ●需要準(zhǔn)備的資料：包括日常工作量統(tǒng)計、工時統(tǒng)計、設(shè)備開動率、設(shè)備維修記錄、項目進展情況、出錯記錄、返工記錄、調(diào)研報告、工作結(jié)束后的總結(jié)等原始文件，以準(zhǔn)確計算出各項考核指標(biāo)的實現(xiàn)情況。表3：如何選擇個人的關(guān)鍵考核指標(biāo)KPI職責(zé) 項目 定義 選擇角度1%，177。內(nèi)部經(jīng)營類成本控制如果公司的經(jīng)營計劃分解成如表１所列的四大類目標(biāo)，將這四大類目標(biāo)進行二級、三級分解就能找到各部門、各崗位的關(guān)鍵考核指標(biāo)（示例見表表表4）。為人所知，要予以公布(2)客觀原則：以日常管理中的工作范圍記錄為基礎(chǔ)，定量與定性相結(jié)合。KPI體系建立之后，明確了每一位員工的業(yè)績衡量指標(biāo)，同時也使員工明確自己的工作是從哪些方面被衡量或評價的?？冃Ч芾硎且环N幫助員工完成他們工作的管理手段，通過績效管理，員工可以知道上級希望他們做什么，自己可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時上級必須介紹。建立KPI體系的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，它的落實需要全體員工的參與。不清楚這些問題，就如同不清楚作戰(zhàn)計劃的戰(zhàn)士，盡管端著機槍沖鋒，身在硝煙彌漫的戰(zhàn)場，卻與團隊失去了聯(lián)系，由于 不了解戰(zhàn)事的整體狀況，也不了解自己對于戰(zhàn)爭所起的作用，即便是再驍勇的戰(zhàn)士也會被磨得筋疲力盡，甚至對這場戰(zhàn)役也失去信心。彼德 . 杜拉克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)在市場地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、實物及金融資產(chǎn)、利潤、管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)、工人表現(xiàn)和態(tài)度、公共責(zé)任感8個方面制定目標(biāo)。 　　KRA法的一個偉大之處就是讓我們忘掉傳統(tǒng)的，主觀的目標(biāo)概念，代之以根據(jù)客戶的要求去制定關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域，客戶的要求，是工作規(guī)劃的前提，邏輯起點，第一推動和基石。 KRA法的優(yōu)點及應(yīng)用 　　KRA法比一般的目標(biāo)管理更為實際，它著重強調(diào)兩點：第一，與客戶的要求或需求掛鉤。 　　(4)成本：例如，服務(wù)成本和制造成本水平。 如何選擇關(guān)鍵領(lǐng)域? 　　許多管理人員發(fā)現(xiàn)，用“兩段法”可以很容易地確定關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域。 完成的時間u 訂購材料 用產(chǎn)出，不用投入 　　(4)管理人員必須取得成功結(jié)果的那些領(lǐng)域。什么是KRA？　　KRA（Key Result Areas）意為關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，它是為實現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域，是企業(yè)關(guān)鍵成功要素的聚集地。 　　(5)在工作中不是完全成功就是徹底失敗的那些領(lǐng)域。 用目的，不用手段 鋸木板 材料的成本 u 第一段，管理人員應(yīng)制訂主要工作責(zé)任或職責(zé)表。 KRA與KPI的關(guān)系 　　確定KRA后，接下來需要定義每個KRA的關(guān)鍵成功因素， 并設(shè)計相應(yīng)的衡量指標(biāo)，即公司級的KPI。KRA