【正文】 最后，項目監(jiān)控 的力度和立場在實際過程中會面臨來自各方面的干擾和阻力。 IT 項目的風險的防范 IT 項目失敗的一個重要原因是對風險估計不足，管理措施不到位。 2) 由于計算機技術的發(fā)展，計算機硬件速度飛速提高，系統(tǒng)的性能極大地提高，從而增加靈活性所引起的系統(tǒng)性能的下降并不明顯。用戶方項目管理人員可以聘請有關專家、或參考同行業(yè)國內外開發(fā)情況加以核定。在規(guī)劃時認真考慮業(yè)務發(fā)展、技術的進步，在實施方面，時刻要將硬件配備的重點放在設備穩(wěn)定、性能可靠及可擴充可升級方面。這樣既滿足了用戶方對系統(tǒng)改動的需求，又不會不規(guī)則地時常打斷開發(fā)人員的正常開發(fā)工作，使開發(fā)人員處于不斷的修改狀態(tài)而失去耐心。在 IT 項目中，項目經(jīng)理 經(jīng)常處在兩面夾攻的地位。因此用戶方項目管理人員應隨時與決策層溝通，取得其支持，這也是保證軟件開發(fā)、使用成功的一個 至關重要 的因素。 總之，用戶方與開發(fā)方的關系是 項目管理所要處理的最重要的關系之一，增加溝通和減少誤解是處理好這個關系的關鍵。 用戶方管理人員應盡量將需求陳述清楚，對不能確定的因素，應提出幾種可能的實施方案供開發(fā)方參考，以保證開發(fā)方系統(tǒng)設計時，將不確定因素設計成靈活可變的功能。 （ 7） 安裝實施新的過程和程序 很多 IT 項目實施可能 還需要商業(yè)處理過程方面的改變 （例如，電信的客戶服務項目） ，這些改變應該在實際的解決方案被部署的同時進行實現(xiàn)。 （ 3） 用戶 培訓 工作 項目成果最終要交給用戶使用，因此需要對 用戶 進行適當?shù)?培訓 。 由用戶方的“項目經(jīng)理”的如此的配合， IT 項目才會有成功的基礎。 懲罰是一種心理上的負強化作用，懲罰是對員工的責罵，訓斥與威脅， 我們不能指望通過懲罰來讓你的項目團隊服從年的命令而提高工作效率 。從而讓整個團隊的 生產(chǎn)力和工作質量 都有很大的提高 。 對項目來說，最糟糕的情況莫過于被 項目中出現(xiàn)的錯誤所困擾 。你 是項目的負責人 ，不要讓任何人的建議阻礙項目的進行，包括上級的建議。無論您說得多么委婉，對方都不會喜歡被拒絕，他們可能會認為你錯了，然而，您必須了解自己無法讓每個人都滿意的事實，您要做的是協(xié)調，而不是完成每一件事，那是做不完的。有時候， 可能 對方的請求是非常合理的， 能答應嗎？ 若 你的日程 已經(jīng) 排滿，實在愛莫能助 的情況下 ， 就不要答應 。 （ 2） 明確定義需求的范圍 在 IT 項目中，我們也常遇到這樣的情況，客戶不能表達清楚自己的真正需求，或者你沒有真正理解客戶的需要。為了保持好的進度，需要采取以下一些有效的管理 策略。 在目標確定后，就 要 堅持這個大方向，凡是有利于目標實現(xiàn)的最先完成 ， 與目標無關或關系不大的，可以不做或者推遲做，比如漂亮的界面等。 （ 2） 能 排除干擾 如果你希望團隊在期限之內完成 你的項目 ， 你 就必須盡可能排除一切不必要的工作。 有效的 IT 項目管理 建立 有效 的 IT 項目 團隊 不同的 IT 項目需要不同的項 目團隊組成，大部分情況下，一個項目團隊由這樣幾類人員組成。應確定一下每項活動需要用到哪些資源，每種資源要用多少，才能在預計的期間內完成項目。 IT 項目的一般管理過程 IT 項目管理是這樣一個過程：首先 制訂 一個計劃，然后執(zhí)行計劃，以實現(xiàn)項目目標。事實上， “找一些優(yōu)秀的球員并不難，但讓他們一起打球就困難了”，光有專家還不能保證項目成功，必須讓他們能團結協(xié)作，有時項目困難之處也正在于此。有的項目經(jīng)理雖然是一個技術專家，但缺乏必要管理能力，就會使計劃成為廢紙，項目工期和成本大大超出預期。 例如，假設一個開發(fā)人員一年的平均成本要 12 萬（包括工薪和分攤成本），那么一個月的人力成本就是 1 萬元，如果一個項目需要 10 人月，那么保本的簽約額至少 10 萬。在 IT 項目中，人確定項目目標、推動項目進程，使用項目成果創(chuàng)造價值，人力成本決定了項目是否贏利。 （ 3） 承約商 的技術人員 。這部分的工作量非?？捎^，要特別重視，否則就會陷入兩難的境地：如果為了客戶滿意度而額外承擔這部分工作，會造成商業(yè)損失，甚至項目虧本；如果不做這部 份工作完工就走，會降低客戶滿意度，造成信譽損失。 “了解什么是客戶的成功”指了解客戶的真正需求，客戶需求是項目存在的根本原因。 （ 2） 第二部分討論了如何實施有效的 IT 項目管理，其中包括：建立有效的項目管理團隊、建立有效的進度保持策略及養(yǎng)成良好的項目實施習慣，也說明了項目管理需要項目用戶方的有效配合。 （ 7） 業(yè)務參與意識 客戶購買 IT 系統(tǒng)的目的是為了更好地發(fā)展自己的業(yè)務。 如果項目經(jīng)理對于項目專業(yè)領域不夠熟悉，則項目計劃主要應由項目技術主管和 任務的具體實 施人員 起草，因為他們最熟悉工作內容和具體資源的適應性，項目經(jīng)理做溝通、調整、平衡、確認，并 對整個計劃負責 。 我們見到的卻經(jīng)常是 項目計劃的制定不夠嚴謹，隨意性大，可操作性差， 在 實施中無法遵循 。 （ 4） 專業(yè)服務組織 少 IT 企業(yè)大體上 分為產(chǎn)品研發(fā) 、 專業(yè)服務 及應用項目開發(fā)這三 類。項目經(jīng)理可以不計成本地申請資源，而公司處于兩難 境地 ，答應則可能投入太大，拒絕則必須承擔項目失敗的責任 。項目經(jīng)理的核心工作是“管理”而不是“實施”。管理人員總是輕信下 屬的報告而沒有加以核實。 另 外 ，一些公司經(jīng)常因工期緊而匆忙將中標的項目部分轉包給其他協(xié)作公司，這些公司的設計能力如不加仔細評價， 也 會對整個項目造成影 響。 更多的時候，我們遇到的是計劃不充分的問題。由于有過去的成功經(jīng)驗，沒有具體分析就認為這次項目估計也差不多，而沒有想到這次項目可能規(guī)模更大、項目組成員更多、素質各 異、新員工很多，而且是一個新的行業(yè)。 （ 2） 工 作量 估算過少 這是一項很重要的工作，例如，軟件 開發(fā) 類項目需要根據(jù)當前的人員狀況給出一個合適的工作量估計。 由此可見， IT 項目與其他項目一樣， 也需要 在范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風險管理和綜合管理這九個領域 進行管理。 7 IT 項目工作的技術性很強，需要大量高強度的腦力勞動。 在 計劃的實際 執(zhí)行中 ，他 會發(fā)現(xiàn) 計劃很難 與實際一致，而不得不頻繁地進行調整。優(yōu)秀的團隊效益顯著，而團隊分裂是項目巨大的風險。因此某種程度上說，在簽合同時已經(jīng)決定了項目成敗。 IT 項目的 特殊性 IT項目的一般特性是每種項目都差不多都具備的，有些特征在 IT項目中表現(xiàn)更加突出，也具有自己獨特的地方 ： （ 1） 目標不精確 作為項目，按說應該有明確的目標， IT 項目也不該例外。 IT 項目中的許多資源、工作是可以復制或重復的，但任何一個項目本身都是全新的 。 （ 7） 項目包含一定的不確定性。 （ 3） 項目需運用各種資源來執(zhí)行任務。根據(jù)實際的需要搭建硬件平臺。企業(yè)信息化、政府信息化工作產(chǎn)生了許許多多的信息化項目 —— IT 項目。其中“建設”是手段，“信息系統(tǒng)”是目標。 IT 項目的一般特征 大多數(shù)項目都具有這樣一些特征： （ 1） 有一個明確界定的目標。 （ 6） 每個項目都有客戶 或者潛在的目標客戶 。這種高技術含量的項目在實施中也帶來高風險。 IT 項目中高技術人才聚集，這給項目實施帶來好處，同時 也有麻煩。 為了更好地定義或審查信息系統(tǒng)項目的任務范圍和質量要求，客戶方可以聘請信息系統(tǒng)項目監(jiān)理或咨詢機構來監(jiān)督項目的實施情況。在開始一個 IT 項目前，就必須明白項目的時間約束；具體到每個人、執(zhí)行項目中的每一個任務都必須明確時間要求。一些項目經(jīng)理認為反正計劃跟不上變化，索 性不要計劃。盡管 項目團隊 已經(jīng)做好了系統(tǒng)規(guī)劃、可行性研究， 與客戶也 簽訂了較明確的技術合同，然而隨著系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設計和系統(tǒng)實施的進展，客戶的需求不斷地被激發(fā)，導致程序、界面以及相關文檔需要經(jīng)常修改。 另外，信息系統(tǒng)的開發(fā)特別是軟件開發(fā)滲透了人的因素，帶有較強的個人風格。以下是我們常見到的問題： （ 1） 需求內容不明確，把握不充分 一方面，由于客戶（需求方） IT 知識缺乏，一開始自己也不知道要開發(fā)什么樣的系統(tǒng)，或者懶于 將其需求 系統(tǒng)地整理出來， 他們 經(jīng)常是走一步算一步，不斷地提出和更改需求，使得實現(xiàn)方叫苦連天。例如，客戶威脅要用工數(shù)更少的開發(fā)商，公司因經(jīng)營困難必須削減費用、縮短工期，最后只能妥協(xié)，寄希望于員工加班。 項目經(jīng)理 水平不足肯定會造成項目 失誤 。 7) 開發(fā)計劃 中沒有包含相關的管理制度， 沒有規(guī)定進度管理方法和職責，導致 項目主管和項目經(jīng)理 無法正常進行進度管理。 一方面， 進度管理必須隨時收集有關項目管理的數(shù)據(jù)， 團隊成 員總是擔心管理工作會增加自己的工作量，不愿配合。 IT 項目 管理 中的 若干問題 IT 項目管理日益受到重視 ，這是非常好的現(xiàn)象。 （ 2） 項目成本基礎 不足 項目管理的 核心任務 是在規(guī)格 說明、 成本 、資源 和進度之間取得平衡。其結果不僅實際的項目管理無所依循，而且也使項目監(jiān)管層難以落實項目的間接監(jiān)控和支持。另外， IT 服務項目也 缺乏縱向 的 專業(yè)深度 ， 不利于專業(yè)隊伍建設，不能持續(xù)有效地發(fā)展和提高技術隊伍的專業(yè)素養(yǎng) 。 項目計劃的 分解 是一個需要小心把握平衡的問題?？蛻粝Ｍ锩纼r廉而加需求、壓價格、壓進度； IT 廠 商惟恐出局而拍胸脯、打 保票而 忽視必要的科學的可行性分析和評估，簽訂不可能完成的 項目 合同 。 若客戶的 業(yè)務參與不足， IT 項目 既可能產(chǎn)生業(yè)務 偏差的隱患，也可能因業(yè)務人員不理解、不認可而夭折。因此，項目管理已經(jīng)是公認的 IT 廠商的核心競爭力要素之一。那么即使成功簽單并完成了項目，你頂多只能指望客戶的評價是“系統(tǒng)性能穩(wěn)定、軟件質量不錯”。他們 是項目需求的主要提 出者，也是信息系統(tǒng)的最終使用者，同時也是信息系統(tǒng)的最終評價者，因此，他們往往在項目管理中具有重要的地位。 項目的監(jiān)管者可能是 客 戶，可能是用戶與開發(fā)方組成的聯(lián)合小組，也可能是第三方。因此 IT 服務公司必須核算項目人力成本以控制項目的人力資源投入。 （ 2） 人的能力直接影響項目的成敗 項目承擔者的能力對項目成敗有直接影響。其實，這個項目經(jīng)理口才并不出色，但他出色之處在于具備分析項目驅動力，借勢達成目的的能力，進而推動項目的進程。在 IT 服務項目中，人力成本的控制決定公司贏利能力。 （ 3） 為了實現(xiàn)項目目標，必須界定對應每一個工作包必須執(zhí)行的具體的活動。工作分析結構通常針對每一個工作包都要確認組織或個人的責任。 一個有效 的項目團隊會在如下幾個方面表現(xiàn)突出： （ 1） 團隊能 專心 于 改善產(chǎn)品 16 項目團隊的目標是 在合理的時間開發(fā)出品質精良的 項目成果 ，但是 往往技術人員 的時間常 常被其它事情占用了。 （ 3） 具有 明確 的 目標 做 項目必須 制定明確的目標。 項目功能實現(xiàn)順序和優(yōu)先級安排由項 目團隊與客戶共同商定。 解決這種被動工作的方法，就是化被動為主動，事先發(fā)掘潛在的問題，并設法避免。 客戶和項目主管也應該理解和體諒這一點。說完 “ 不 ” 之后，就是設法解決問題的開始；明知道不可行而答應，就是問題發(fā)生的開始。 同樣，對待上級的建議您也應 該考慮后再決策，不要盲從。 另一方面，也增加了項目成果的運行的不穩(wěn)定和出錯的概率。 因為他們會經(jīng)常被打斷 工作 而處理這些雜事。 問題越精確，問題越有力，對項目目標的實現(xiàn)就越有益，讓我們再看三個問法： 1) 如何保持每次都如期完成項目？ 2) 如何在不加班的前提下，如期完成項目？ 3) 如何在不加班，也不增加人手的前提下，如期完成任務？ 第 3） 個問法，就迫使大家來點真正有創(chuàng)意的思考和認真檢討工作本身值得改進的地方了。一些大型的企業(yè)在信息化過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)軟件開發(fā)的技術部門搶了業(yè)務部門該做的事，或者業(yè)務部門搶了技術部門該做的事 —— 各部門自行其是。 因此，需要你 對 用戶環(huán)境 做出一個評估， 發(fā)現(xiàn) 潛在 的 問題。 （ 5） 轉換數(shù)據(jù) 有時候，你需要將一些老的數(shù)據(jù) 轉換 成你需要的格式或者使用真正的實際數(shù)據(jù)而不是你實驗室的模擬數(shù)據(jù) ， 實現(xiàn)數(shù)據(jù)的處理、整理、清洗等工作。當用戶方提出一些細節(jié)要求時，開發(fā)方往往說： “ 這些問題留待后面討論 ” ，而糟糕的是以后卻可