【正文】 很長很長的 時(shí)間除錯(cuò) 。 另一方面，也增加了項(xiàng)目成果的運(yùn)行的不穩(wěn)定和出錯(cuò)的概率。 （ 5） 避免華而不實(shí) IT 項(xiàng)目不是游戲，不能為一些華而不實(shí)的功能而花費(fèi)太多的時(shí)間。 同樣，對待上級的建議您也應(yīng) 該考慮后再?zèng)Q策，不要盲從。 當(dāng)出現(xiàn) 互相沖突的需求時(shí) 就需要 強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目目標(biāo)。說完 “ 不 ” 之后，就是設(shè)法解決問題的開始；明知道不可行而答應(yīng)，就是問題發(fā)生的開始。勉強(qiáng)接下自己不可能完成的任務(wù)，實(shí)在是一長痛代替短痛的做法，到時(shí)候無法如期完成，倒霉的是整個(gè)團(tuán)隊(duì)因此必須加班工作。 客戶和項(xiàng)目主管也應(yīng)該理解和體諒這一點(diǎn)。因此，在你 處理 客戶 的 需求 之前，請務(wù)必確 定他究竟想要做什么。 解決這種被動(dòng)工作的方法，就是化被動(dòng)為主動(dòng)，事先發(fā)掘潛在的問題，并設(shè)法避免。 （ 1） 邊工作變思考 項(xiàng)目之所以 出現(xiàn)偏差 ， 雖然也有很多的客觀原因，但是 主要原因在于人們沒有認(rèn)真思考如何使項(xiàng)目保持進(jìn)度，順利進(jìn)行。 項(xiàng)目功能實(shí)現(xiàn)順序和優(yōu)先級安排由項(xiàng) 目團(tuán)隊(duì)與客戶共同商定。 設(shè)定目標(biāo)就是把 “你要完成的事 ”用清晰的語言描述出來，讓團(tuán)隊(duì)每一個(gè)成員都有明確的概念。 （ 3） 具有 明確 的 目標(biāo) 做 項(xiàng)目必須 制定明確的目標(biāo)。在你分派工作給組員前，請問問自己，這件 工作真的有必要讓大家做嗎？身為項(xiàng)目經(jīng)理，必須時(shí)刻問自己一個(gè)問題： “ 我們努力的目的究竟是什么？ ” 這樣工作就不容易偏離方向。 一個(gè)有效 的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)在如下幾個(gè)方面表現(xiàn)突出： （ 1） 團(tuán)隊(duì)能 專心 于 改善產(chǎn)品 16 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是 在合理的時(shí)間開發(fā)出品質(zhì)精良的 項(xiàng)目成果 ，但是 往往技術(shù)人員 的時(shí)間常 常被其它事情占用了。 （ 1） 項(xiàng)目經(jīng)理：是項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)擬定進(jìn)度，監(jiān)督工作確實(shí)按進(jìn)度實(shí)行，確保所有工作都方向正確，不出紕漏，培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)恩怨，并向高級主管報(bào)告項(xiàng)目狀況。工作分析結(jié)構(gòu)通常針對每一個(gè)工作包都要確認(rèn)組織或個(gè)人的責(zé)任。 （ 6） 為每項(xiàng)活動(dòng)做一個(gè)成本預(yù)算。 （ 3） 為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，必須界定對應(yīng)每一個(gè)工作包必須執(zhí)行的具體的活動(dòng)。管理項(xiàng)目時(shí)所付出的全部努力 ，必須是集中精力建立一個(gè)基準(zhǔn)計(jì)劃。在 IT 服務(wù)項(xiàng)目中，人力成本的控制決定公司贏利能力。 總之，對于以“項(xiàng)目”為基本運(yùn)作單位的 IT 公司來說，目標(biāo)是“客戶滿意、公司獲利”，而項(xiàng)目管理是達(dá)成這個(gè)目標(biāo)的重要因素。其實(shí)，這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理口才并不出色，但他出色之處在于具備分析項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)力，借勢達(dá)成目的的能力，進(jìn)而推動(dòng)項(xiàng)目的進(jìn)程。一些 IT 項(xiàng)目需要客戶的參與和支持，推動(dòng)客戶的能力就非常重要，如果項(xiàng)目經(jīng)理缺乏必要的溝通協(xié)調(diào)能力，就無法獲得客戶的支持導(dǎo)致項(xiàng)目延期。 （ 2） 人的能力直接影響項(xiàng)目的成敗 項(xiàng)目承擔(dān)者的能力對項(xiàng)目成敗有直接影響。假設(shè)簽約 15 萬，預(yù)算 10 萬成本（假設(shè)全是人力成本），發(fā)現(xiàn)已經(jīng)投入 16 個(gè)人月的人力仍未結(jié)束項(xiàng)目，則單人力成本就是 16 萬，項(xiàng)目至少已經(jīng)虧了 1 萬元。因此 IT 服務(wù)公司必須核算項(xiàng)目人力成本以控制項(xiàng)目的人力資源投入。項(xiàng)目管理的四個(gè)要素都是通過人的作用實(shí)現(xiàn)的，應(yīng)該說，人是 IT 項(xiàng)目管的靈魂。 項(xiàng)目的監(jiān)管者可能是 客 戶，可能是用戶與開發(fā)方組成的聯(lián)合小組，也可能是第三方。承約商 的技術(shù)人員是 項(xiàng)目 的直接 實(shí)施 者和技術(shù)支持者，他們工作的效率和質(zhì)量直接影響項(xiàng)目的效率和質(zhì)量。他們 是項(xiàng)目需求的主要提 出者，也是信息系統(tǒng)的最終使用者，同時(shí)也是信息系統(tǒng)的最終評價(jià)者，因此，他們往往在項(xiàng)目管理中具有重要的地位。目前很多公司都明確將這部分工作寫入合同，或者項(xiàng)目后另行簽訂維護(hù)合同。那么即使成功簽單并完成了項(xiàng)目，你頂多只能指望客戶的評價(jià)是“系統(tǒng)性能穩(wěn)定、軟件質(zhì)量不錯(cuò)”。這就要回答“可以幫助客戶解決什么問題？能給客戶帶來什么價(jià)值”，只有回答了這兩個(gè)問題，才能明確客戶的成功標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而明確項(xiàng)目目標(biāo)。因此，項(xiàng)目管理已經(jīng)是公認(rèn)的 IT 廠商的核心競爭力要素之一。 （ 3） 第三部分討論了 IT 項(xiàng)目中有效避免問題發(fā)生的方法，討論了項(xiàng)目中如何處理好合作各方的關(guān)系，最后討 論了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的一般防范措施。 若客戶的 業(yè)務(wù)參與不足， IT 項(xiàng)目 既可能產(chǎn)生業(yè)務(wù) 偏差的隱患，也可能因業(yè)務(wù)人員不理解、不認(rèn)可而夭折。應(yīng)用軟件將通用計(jì)算機(jī)變成了專用的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，因此應(yīng)用軟件中滲透著業(yè)務(wù)制度、策略，成為應(yīng) 用軟件甚至是 IT 系統(tǒng)的靈魂?？蛻粝Ｍ锩纼r(jià)廉而加需求、壓價(jià)格、壓進(jìn)度； IT 廠 商惟恐出局而拍胸脯、打 保票而 忽視必要的科學(xué)的可行性分析和評估，簽訂不可能完成的 項(xiàng)目 合同 。 （ 6） 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)意識(shí) 不足 項(xiàng)目 的 風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)就是 項(xiàng)目的 失敗意識(shí) ， 是對這種結(jié)局的可能性的警惕。 項(xiàng)目計(jì)劃的 分解 是一個(gè)需要小心把握平衡的問題。例如， 項(xiàng)目計(jì)劃過于 粗略，落實(shí) 分解的 粒度不足 ， 沒有做到任務(wù)、進(jìn)度、資源三落實(shí) 等 。另外， IT 服務(wù)項(xiàng)目也 缺乏縱向 的 專業(yè)深度 ， 不利于專業(yè)隊(duì)伍建設(shè)，不能持續(xù)有效地發(fā)展和提高技術(shù)隊(duì)伍的專業(yè)素養(yǎng) 。 IT 項(xiàng)目業(yè)因此有不同的組織和表現(xiàn)形式。其結(jié)果不僅實(shí)際的項(xiàng)目管理無所依循，而且也使項(xiàng)目監(jiān)管層難以落實(shí)項(xiàng)目的間接監(jiān)控和支持。此時(shí)， 上級 主管 成了項(xiàng)目經(jīng)理。 （ 2） 項(xiàng)目成本基礎(chǔ) 不足 項(xiàng)目管理的 核心任務(wù) 是在規(guī)格 說明、 成本 、資源 和進(jìn)度之間取得平衡。 在中、小型項(xiàng)目中，管理任務(wù)可能不飽和，項(xiàng)目經(jīng)理可以兼任項(xiàng)目技術(shù)主管或業(yè)務(wù)咨詢， 但他必須要 要 有將項(xiàng)目管理工作區(qū)分出來的意識(shí)和責(zé)任感。 IT 項(xiàng)目 管理 中的 若干問題 IT 項(xiàng)目管理日益受到重視 ，這是非常好的現(xiàn)象。 當(dāng) 出現(xiàn)嚴(yán)重問題時(shí)， 項(xiàng)目經(jīng)理 沒有根據(jù)現(xiàn)階段狀況重新評價(jià)需求分析結(jié)果、工 時(shí) 數(shù)估算、設(shè)計(jì)結(jié)果等就匆忙采取頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的措施，致使問題更嚴(yán)重。 一方面， 進(jìn)度管理必須隨時(shí)收集有關(guān)項(xiàng)目管理的數(shù)據(jù)， 團(tuán)隊(duì)成 員總是擔(dān)心管理工作會(huì)增加自己的工作量，不愿配合。 這種問題情況 隨著資源外包現(xiàn)象的日益普遍 。 7) 開發(fā)計(jì)劃 中沒有包含相關(guān)的管理制度， 沒有規(guī)定進(jìn)度管理方法和職責(zé)，導(dǎo)致 項(xiàng)目主管和項(xiàng)目經(jīng)理 無法正常進(jìn)行進(jìn)度管理。這 主要反映在以下幾個(gè)方面： 4) 工作 量估計(jì)不足，責(zé)任 責(zé)任范圍不明確 、任務(wù)分配不合理。 項(xiàng)目經(jīng)理 水平不足肯定會(huì)造成項(xiàng)目 失誤 。 （ 3） 項(xiàng)目 團(tuán)隊(duì)水平不足 每個(gè) IT 公司都希望以最少的成本完成項(xiàng)目 。例如，客戶威脅要用工數(shù)更少的開發(fā)商，公司因經(jīng)營困難必須削減費(fèi)用、縮短工期，最后只能妥協(xié)，寄希望于員工加班。你 必須綜合開發(fā)的階段、人員的生產(chǎn)率、工作的復(fù)雜程度、歷史經(jīng)驗(yàn)等因素，將一些定性的內(nèi)容定量化。以下是我們常見到的問題： （ 1） 需求內(nèi)容不明確，把握不充分 一方面，由于客戶（需求方） IT 知識(shí)缺乏，一開始自己也不知道要開發(fā)什么樣的系統(tǒng)，或者懶于 將其需求 系統(tǒng)地整理出來， 他們 經(jīng)常是走一步算一步，不斷地提出和更改需求，使得實(shí)現(xiàn)方叫苦連天。這當(dāng)中， 人力資源管理 更加特別也 更加 重要。 另外，信息系統(tǒng)的開發(fā)特別是軟件開發(fā)滲透了人的因素，帶有較強(qiáng)的個(gè)人風(fēng)格。盡管近年來信息系統(tǒng)輔助開發(fā)工具的應(yīng)用越來越多，但是項(xiàng)目各階段還是需要大量的手工勞動(dòng)。盡管 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 已經(jīng)做好了系統(tǒng)規(guī)劃、可行性研究， 與客戶也 簽訂了較明確的技術(shù)合同，然而隨著系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)和系統(tǒng)實(shí)施的進(jìn)展，客戶的需求不斷地被激發(fā)，導(dǎo)致程序、界面以及相關(guān)文檔需要經(jīng)常修改。 項(xiàng)目計(jì)劃是必須做的，而 兩種 極端都是不可取的。一些項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為反正計(jì)劃跟不上變化，索 性不要計(jì)劃。 （ 4） 不確定性 不確定性是指 IT 項(xiàng)目不可能完全在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)、按規(guī)定的預(yù)算由規(guī)定的人員完成。在開始一個(gè) IT 項(xiàng)目前，就必須明白項(xiàng)目的時(shí)間約束；具體到每個(gè)人、執(zhí)行項(xiàng)目中的每一個(gè)任務(wù)都必須明確時(shí)間要求。 因?yàn)轫?xiàng)目的產(chǎn)品或服務(wù)事先不可見，在項(xiàng)目前期只能粗略進(jìn)行項(xiàng)目定義，隨著項(xiàng)目的進(jìn)行才能逐漸完善和精確，這也稱為項(xiàng)目的漸進(jìn)性。 為了更好地定義或?qū)彶樾畔⑾到y(tǒng)項(xiàng)目的任務(wù)范圍和質(zhì)量要求，客戶方可以聘請信息系統(tǒng)項(xiàng)目監(jiān)理或咨詢機(jī)構(gòu)來監(jiān)督項(xiàng)目的實(shí)施情況。但是，實(shí)際的情況卻是：大多數(shù)的 IT 項(xiàng)目的 目標(biāo) 卻很不 精確、 經(jīng)常出現(xiàn) 任務(wù)邊界模糊 的情況。 IT 項(xiàng)目中高技術(shù)人才聚集，這給項(xiàng)目實(shí)施帶來好處，同時(shí) 也有麻煩。項(xiàng)目的獨(dú)特性在 IT 服務(wù)領(lǐng)域表現(xiàn)得非常突出，廠商不僅向客戶提供產(chǎn)品，更重要是根據(jù)其要求提供不同的解決方案。這種高技術(shù)含量的項(xiàng)目在實(shí)施中也帶來高風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)項(xiàng)目開始前，應(yīng)當(dāng)在一定的假定和預(yù)算基礎(chǔ)上準(zhǔn)備一份計(jì)劃。 （ 6） 每個(gè)項(xiàng)目都有客戶 或者潛在的目標(biāo)客戶 。資源可能包括不同的人力、組織、 數(shù)據(jù)資源、知識(shí)、硬件 設(shè)備、 輔助管理 工具 等 。 IT 項(xiàng)目的一般特征 大多數(shù)項(xiàng)目都具有這樣一些特征： （ 1） 有一個(gè)明確界定的目標(biāo)。 （ 2） 為客戶設(shè)計(jì)軟件系統(tǒng)的方案，選擇系統(tǒng)軟件，更重要的是選擇或開發(fā)應(yīng)用軟件系統(tǒng)。其中“建設(shè)”是手段，“信息系統(tǒng)”是目標(biāo)。 IT 項(xiàng)目可能因?yàn)樾畔⒒枰a(chǎn)生，也可能是 由 IT 企業(yè)根據(jù)市場情況和趨勢分析，從市場利益出發(fā)，研究投資的機(jī)會(huì)，自己指定 IT 項(xiàng)目。企業(yè)信息化、政府信息化工作產(chǎn)生了許許多多的信息化項(xiàng)目 —— IT 項(xiàng)目。 雖然 IT 項(xiàng)目的產(chǎn)生是由于各種不同的原因，但是關(guān)于 IT 項(xiàng)目我們可以這樣簡單理解：建設(shè)一個(gè) 信息系統(tǒng)的工程就是 IT 項(xiàng)目。根據(jù)實(shí)際的需要搭建硬件平臺(tái)。 （ 5） 為了建設(shè)一個(gè)讓使用者滿意的信息系統(tǒng)，項(xiàng)目的實(shí)施者與項(xiàng)目的使用者之間要進(jìn)行不斷的溝通，從項(xiàng)目開始到項(xiàng)目結(jié)束。 （ 3） 項(xiàng)目需運(yùn)用各種資源來執(zhí)行任務(wù)。 （ 5） 每個(gè) 項(xiàng)目 都 是獨(dú)一無二的、一次性的努力。 （ 7） 項(xiàng)目包含一定的不確定性。 IT 項(xiàng)目所包含的技術(shù)含量高，參與項(xiàng)目實(shí)施的技術(shù)人員不是能夠隨意從人才市場上能得到的，有時(shí)候可能需要專門的技術(shù)培訓(xùn)。 IT 項(xiàng)目中的許多資源、工作是可以復(fù)制或重復(fù)的，但任何一個(gè)項(xiàng)目本身都是全新的 。 一些研發(fā)類的 IT 項(xiàng)目的客戶可能不是真正的用戶，而是企業(yè)的決策部門，例如， MS Windows 系統(tǒng)的研發(fā)工作。 IT 項(xiàng)目的 特殊性 IT項(xiàng)目的一般特性是每種項(xiàng)目都差不多都具備的，有些特征在 IT項(xiàng)目中表現(xiàn)更加突出，也具有自己獨(dú)特的地方 ： （ 1） 目標(biāo)不精確 作為項(xiàng)目，按說應(yīng)該有明確的目標(biāo)， IT 項(xiàng)目也不該例外。由于客戶方對信息技術(shù)的各種性能指標(biāo)并不熟悉，所以，信息系統(tǒng)項(xiàng)目所應(yīng)達(dá)到的質(zhì)量要求也更多地由項(xiàng)目組定義，客戶則擔(dān)負(fù)起審查任務(wù)。因此某種程度上說，在簽合同時(shí)已經(jīng)決定了項(xiàng)目成敗。 （ 3） 項(xiàng)目的 階段性 項(xiàng)目的階段性決定了項(xiàng)目的歷 時(shí)有限，具有明確的起點(diǎn)或終點(diǎn)，當(dāng)實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)或被迫終止時(shí)項(xiàng)目即結(jié)束。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)效益顯著，而團(tuán)隊(duì)分裂是項(xiàng)目巨大的風(fēng)險(xiǎn)。 關(guān)于項(xiàng)目計(jì)劃， 在實(shí)際 項(xiàng)目管理 工作中 我們常見到有兩個(gè)極端的現(xiàn)象 ，一是不 作 計(jì)劃 。 在 計(jì)劃的實(shí)際 執(zhí)行中 ，他 會(huì)發(fā)現(xiàn) 計(jì)劃很難 與實(shí)際一致，而不得不頻繁地進(jìn)行調(diào)整。 （ 5） 需求變化頻繁 隨 IT 項(xiàng)目 的 進(jìn)展 ， 客戶 的 需求 也會(huì)發(fā)生 變 化 ， 從而 導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度、 項(xiàng)目 費(fèi)用等不斷 發(fā)生 變更。 7 IT 項(xiàng)目工作的技術(shù)性很強(qiáng)，需要大量高強(qiáng)度的腦力勞動(dòng)。 應(yīng)用軟件是不可見的邏輯實(shí)體，如果人員發(fā)生流動(dòng)，對于沒有深入掌握軟件知識(shí)或缺乏信息系統(tǒng)開發(fā)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人來說，很難在短時(shí)間里做到無縫承接信息系統(tǒng)的后續(xù) 實(shí)施 工 作。 由此可見， IT 項(xiàng)目與其他項(xiàng)目一樣， 也需要 在范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和綜合管理這九個(gè)領(lǐng)域 進(jìn)行管理。項(xiàng)目失敗的原因多種多樣，即使是成功的項(xiàng)目，也有很多值得總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。 （ 2） 工 作量 估算過少 這是一項(xiàng)很重要的工作，例如，軟件 開發(fā) 類項(xiàng)目需要根據(jù)當(dāng)前的人員狀況給出一個(gè)合適的工作量估計(jì)。 除此之外， 還有一些原因也 造成工時(shí)數(shù)估算過少的客觀情況，例如： 8 1) 出于客戶和公司上層的壓力在工數(shù)估算上予以妥協(xié)。由于有過去的成功經(jīng)驗(yàn)，沒有具體分析就認(rèn)為這次項(xiàng)目估計(jì)也差不多，而沒有想到這次項(xiàng)目可能規(guī)模更大、項(xiàng)目組成員更多、素質(zhì)各 異、新員工很多，而且是一個(gè)新的行業(yè)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)技術(shù)水平達(dá)不到項(xiàng)目的要 時(shí)， 公司只能提供 現(xiàn)有的 技術(shù)人員 湊數(shù)。 更多的時(shí)候