【正文】 ，每種資源要用多少，才能在預計的期間內(nèi)完成項目。成本基于每項活動 所需的資源類型及數(shù)量而定。 工作 分解 結構 WBS 是使 項目團隊 有效理解項目任務、 實現(xiàn)項目的工作單元或項目等級樹的最有效的工具之一 。 花一定的時間建立一個考慮周全的計劃，對于任何項目的成功實現(xiàn)都是必要的。 有效的 IT 項目管理 建立 有效 的 IT 項目 團隊 不同的 IT 項目需要不同的項 目團隊組成，大部分情況下，一個項目團隊由這樣幾類人員組成。 （ 2） 技術工程 師：我們這里說的設計師包括程序設計師和網(wǎng)頁設計師 和網(wǎng)絡工程師 ，網(wǎng)站開發(fā)的主力人員。 （ 4） 產(chǎn)品經(jīng)理： 他可能不算是 團隊 的正式 人員， 但他會 負責與 市場 人員或客戶協(xié)調(diào)，監(jiān)督 項目 的 實施是否 符合客戶和公司的期望。 例如 花大量的時間準備會議 、 參加會議 、 讀寫開會記錄和進度報告 、回復 等，這些事情都不能改 善項目的 工作， 很少是技術工程師們 自己主動做的。 （ 2） 能 排除干擾 如果你希望團隊在期限之內(nèi)完成 你的項目 ， 你 就必須盡可能排除一切不必要的工作。 若你以整個項目的眼光來看事情，你就不會陷入個別細節(jié)中了。 但是這些工作又不得不做，解決這一矛盾的方法是項目經(jīng)理提供合適的模板和報告編寫工具以減輕寫報告的負擔。 而且 具體 化，即要細化目標。 在目標確定后，就 要 堅持這個大方向，凡是有利于目標實現(xiàn)的最先完成 ， 與目標無關或關系不大的，可以不做或者推遲做，比如漂亮的界面等。只要把目標稍微理得清楚些，整個項目的方向就會有驚人的改變。 項目目標引導項目的方向，而 優(yōu)先級 順序影響 實施 的過程。 建立有效的 進度 保持策略 每個人 都希望項目按照事先規(guī)劃好的進程來進行，但事實總 不是那么 盡如人意，大部分的項目都會出現(xiàn)滯后的情況。為了保持好的進度，需要采取以下一些有效的管理 策略。 若是 坐等問題發(fā)生， 等問題發(fā)生了就太 遲了。這就是所謂的 “ 被動工作 ” 。有很多方法和技巧可以訓練自己 “向前看 ”，但總結起來不過是一句簡單的要決：定期暫停手邊的工作，然后往前思考，隨時做必要的修正，以避免未來的大障礙。 （ 2） 明確定義需求的范圍 在 IT 項目中，我們也常遇到這樣的情況，客戶不能表達清楚自己的真正需求，或者你沒有真正理解客戶的需要。 大部分客戶在提出需求時都不解釋原因，甚至你的 主管 也會 犯同樣的錯誤 。 在沒有弄清楚 他們真正 想要做什么之前，不要貿(mào)然答應， 也不要貿(mào)然去做，有時候 寧可拒絕他們的 這種 要求也不要浪費這種時間。 （ 3） 拒絕不合理的要求 絕對不要答應別人自己做不到的事情，這樣對雙方都有害無益。有時候， 可能 對方的請求是非常合理的， 能答應嗎？ 若 你的日程 已經(jīng) 排滿，實在愛莫能助 的情況下 ， 就不要答應 。所以，最好的辦法還是 客觀地 與客戶或上級說明自己心有余而力不足的情況，設法安排一個折中的日程或工作內(nèi)容。說 “ 不 ” 也許令人不快，但這才是勇敢的面對問題的態(tài)度。 但是切記不要以此為借口而拒絕任何要求，那將對你的前程造成損害。無論您說得多么委婉，對方都不會喜歡被拒絕，他們可能會認為你錯了，然而，您必須了解自己無法讓每個人都滿意的事實，您要做的是協(xié)調(diào)，而不是完成每一件事，那是做不完的。 保證項目的主要功能實現(xiàn)而不是花時間在一些不必要的工作上。 不要為了討好別人而傷害 你的 工作進程， 你 永遠要根據(jù) 項目 的目標，做適當?shù)臎Q策。應該以項目目標為最優(yōu)先的考慮。你 是項目的負責人 ，不要讓任何人的建議阻礙項目的進行，包括上級的建議。所謂華而不實的功能是指 不符合產(chǎn)品的未來發(fā) 展 方向，僅僅 是 因為這項功能別人都有； 或是 客戶的特殊要求。你的項目成果要關注你最重要的目標， 有 自己獨特的風格，在 項目成果 中加進太多的 花哨的功能 ，可能使產(chǎn)品過度膨脹，也花費了 工程師們 太多時間和精力，未必是值得的。 養(yǎng)成良好的項目實施習慣 養(yǎng)成良好的項目實施習慣將會對項目的實施效率、項目的質(zhì)量以及項目團隊整體水平的提高大有益處。 對項目來說，最糟糕的情況莫過于被 項目中出現(xiàn)的錯誤所困擾 。 微軟的經(jīng)驗是： 1) 錯誤 越晚清除，時間花得越多； 2) 在開發(fā)過程中立刻除 錯 ，可以讓您早些學到經(jīng)驗，然后不會犯同樣的錯誤； 18 3) 如果能夠保證沒有任何錯誤，您就能比較準確的估出項目的完成時間。 （ 2） 不要讓雜事隨時打斷你 在網(wǎng)上暢游是一件很愜意的事，我們經(jīng)常可以看到團隊成員沉迷于網(wǎng)上而花費了很多的時間，他們在網(wǎng)上查資料、發(fā) 等，這些活動方便了我們的生活和工 作 也會影響 項目的生產(chǎn)力。解決的辦法是在指定的時間段內(nèi)集中處理一類工作（如收發(fā) ）或者干脆斷開 Inter 網(wǎng)絡連接。從而讓整個團隊的 生產(chǎn)力和工作質(zhì)量 都有很大的提高 。引導組員思考的方法也很重要。兩個問題的方向不同，第一個是探究原因，導引出抱怨；第二個是未來改進的方法，導引出解決辦法。一次比一次更精確的問題，可以刺激思考過程，激 發(fā)更有創(chuàng)意的答案。 懲罰是一種心理上的負強化作用，懲罰是對員工的責罵，訓斥與威脅， 我們不能指望通過懲罰來讓你的項目團隊服從年的命令而提高工作效率 。 需要用戶方的項目經(jīng)理 IT 項目實施過程需要多方面的通力協(xié)作。但是，實際的 IT 項目中卻往往存在著不協(xié)調(diào)，最突出的表現(xiàn)是職責不明，越俎代庖，即我們所說的越 位現(xiàn)象嚴重。 IT 項目的管理要求 IT 廠商有一個項目團隊，有一名責任重大的項目經(jīng)理，同樣，作為信息化項目的收益者－用戶，也必須有一名“項目經(jīng)理”，他要負責協(xié)調(diào)用戶需求的全面提供、負責用戶各個部門的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，避免出現(xiàn)越位現(xiàn)象。 由用戶方的“項目經(jīng)理”的如此的配合， IT 項目才會有成功的基礎。例如，你 開發(fā)的軟件系統(tǒng)，在你的實驗室運行良好，但到了用戶的實際環(huán)境，可能會發(fā)現(xiàn)軟件 性能不足以 滿足用戶需要 。 為了有效的避免這種問題，在 IT 項目現(xiàn)場實施時需要采取這樣一些措施和方法： （ 1） 評估用戶環(huán)境、發(fā)現(xiàn)潛在問題 IT 項目總是要在用戶 環(huán)境中安裝實施 的 ，這個環(huán)境與開發(fā)和測試 環(huán)境 時所處的環(huán)境 可能會有很大的 不同。 （ 2） 與相關人員進行有效的溝通和協(xié)調(diào) 你的項目實施工作不可避免的要 涉及一 些組織。 （ 3） 用戶 培訓 工作 項目成果最終要交給用戶使用，因此需要對 用戶 進行適當?shù)?培訓 。 （ 4） 在實際環(huán)境中測試你的成果 安裝實施意味這 IT 項目將從開發(fā)過程 轉(zhuǎn)移到測試之中去。如果這個項目涉及對當前的解決方案的一個較大的變動時，你的方案轉(zhuǎn)移到 實際環(huán)境中時可能 會缺少更多的靈活性，因為 你的系統(tǒng)在一段 時間 內(nèi) 無法 正 常 使用 ，這需要一定的時間適應和調(diào)試 。 （ 6） 進行最后驗證 20 經(jīng)過用戶實際環(huán)境的 測試， 才能 確保 項目成功 所有的工作如你所愿的進行。 （ 7） 安裝實施新的過程和程序 很多 IT 項目實施可能 還需要商業(yè)處理過程方面的改變 （例如，電信的客戶服務項目） ，這些改變應該在實際的解決方案被部署的同時進行實現(xiàn)。 也許 安裝實施工作沒有這么復雜， 但是防患于未然是必要的 。 （ 1） 用戶方與開發(fā)方的關系 在需求分析階段，開發(fā)方的分析人員總是先把精力集中在整個系統(tǒng)的總的需求上，而不會對具體細節(jié)作過多的考查。當用戶方認為已經(jīng)向開發(fā)方提出這些需求時，開發(fā)方卻根本未予 考慮。 用戶方管理人員應盡量將需求陳述清楚，對不能確定的因素，應提出幾種可能的實施方案供開發(fā)方參考，以保證開發(fā)方系統(tǒng)設計時，將不確定因素設計成靈活可變的功能。由于需求分析報告是采用 IT 的 術語編寫的，因此常常令計算機背景知識較少的用戶 方難以理解，也就很難發(fā)現(xiàn)需求報告中與實際需求不符之處，更難提出建設性的意見。 因此，用戶方的項目管理人員一定要要求開發(fā)方對需求分析報告進行進一步更詳細的解釋，以便用戶方準確地理解需求分析報告的內(nèi)容，能及早地發(fā)現(xiàn)需求與實際的偏差。 用戶方往往容易過高地估計 開發(fā)商的 能力，期望值過高， 結果 經(jīng)常會對所設計的軟件大失所望。 總之，用戶方與開發(fā)方的關系是 項目管理所要處理的最重要的關系之一，增加溝通和減少誤解是處理好這個關系的關鍵。在交流中用戶方要盡量避免含糊不清的需求，而開發(fā)方要杜絕敷衍了事、得過且過的行為。一方面，軟件項目使使用人 21 員減輕工作強度、提高工作效率；而另一方面，軟件項目改變了現(xiàn)行的工作管理模式，使使用人員失去了一定的靈活性和隨意性。特別是在軟件項目的試運行階段，使用人員對軟件項目的使用實際上是對系統(tǒng)的深入測試，他們將發(fā)現(xiàn)許多在軟件測試時疏漏的程序錯誤，從而有助于幫助開發(fā)方進一步完善軟件功能，提高軟件的實用性、穩(wěn)定性及可靠性。因此用戶方項目管理人員應隨時與決策層溝通，取得其支持，這也是保證軟件開發(fā)、使用成功的一個 至關重要 的因素。當出現(xiàn)問題時，用戶方項目管理人員應迅速分析問題，正確判斷哪些問題屬于不適應新的工作模式引起的，哪些問題屬于操作不當引起的，哪些問題屬于軟件項目本身不完善引起的。 在 系統(tǒng) 界面設計方面，用戶方管理人員應注意提醒開發(fā)方注重其實用性、簡便性、易操作性，要注意現(xiàn)行工作模式的特點，照顧使用人員的工作習慣，以便降低系統(tǒng)的使用難度。綜上所述，項目管理人員時刻注意取得決策層的理解與支持；要幫助使用人員盡快地適應新的工作方式，幫助他們解決使用中遇到的問題；并使系統(tǒng)在使用中不斷地得以完善。在 IT 項目中，項目經(jīng)理 經(jīng)常處在兩面夾攻的地位。當使用人員對系統(tǒng)提出問題，并要求改動時，除了最簡單的界面修改外， 技術 人員往往總是找出各種理由（如影響進度、系統(tǒng)結構會打亂、性能會受影響等）予以否定。 作為項目 經(jīng)理 ，既要滿足用戶方的需求變化，又要充分調(diào)動開發(fā)人員的積極性。作為項目 經(jīng)理 應及早提醒 團隊成員需求 修改的必然性，在實際運作過程中用戶方 的 管理人員應盡早介入開發(fā)工作，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。這樣既滿足了用戶方對系統(tǒng)改動的需求，又不會不規(guī)則地時常打斷開發(fā)人員的正常開發(fā)工作，使開發(fā)人員處于不斷的修改狀態(tài)而失去耐心。但目前在 IT 項目中，卻經(jīng)常出現(xiàn)重硬輕軟的情況。確實，先進的設備、優(yōu)良的技術性能有助于提高軟件項目的性能。同時 ，系統(tǒng)性能過多地超出應用需求實際上是一種浪費。在規(guī)劃時認真考慮業(yè)務發(fā)展、技術的進步，在實施方面，時刻要將硬件配備的重點放在設備穩(wěn)定、性能可靠及可擴充可升級方面。一個好的、高質(zhì)量的軟件項目，是要靠軟件編程人員來開發(fā)的。這是軟件得以推廣的必要條件。軟件項目達不到預期效果，再好的硬件也難能發(fā)揮其作用。用戶方項目管理人員可以聘請有關專家、或參考同行業(yè)國內(nèi)外開發(fā)情況加以核定。 （ 5） 性能與靈活的關系 性能是系統(tǒng)可用性的重要因素，很難想象一個響應速度很慢的系統(tǒng)能得到最終用戶的認可。性能與靈活是系統(tǒng)設計中的一對矛盾，似乎是系統(tǒng)設計人員而不是項目 經(jīng)理 應該考慮的問題。那么，應該如何對待這對矛盾呢？在目前的情況下，相對系統(tǒng)性能來說，靈活性是矛盾的主要方面，其原因有如下兩點： 1) 由于目前大部分單位的管理模式都處在 探索階段，可能引起變動的因素很多，因此根據(jù)現(xiàn)行的管理模式設計出的軟件項目將面臨使用單位管理模式的變化的考驗。 2) 由于計算機技術的發(fā)展，計算機硬件速度飛速提高，系統(tǒng)的性能極大地提高，從而增加靈活性所引起的系統(tǒng)性能的下降并不明顯。而是應在程序設計方面通過優(yōu)化程序結構來提高系統(tǒng)性能。但是工程化開發(fā)方法仍然不能保證其一定開發(fā)成功，還需要有完 善的項目管理方法來保證。但是在項目管理中所要處理的關系卻基本相同。 IT 項目的風險的防范 IT 項目失敗的一個重要原因是對風險估計不足，管理措施不到位。項目的技術結構設計過于復雜，項目的信息處理結構化程度過低，都會直接影響項目實施方對技術的把 握，從而影響項目的質(zhì)量，以及用戶對技術的理解和消化。此外，項目實施方的技術能力直接決定項目開發(fā)的水平。項目 中如何對客 戶方的業(yè)務人員 、管理 決策人員 、承約商 的技術人員 、 項目管理人員 、 項目的監(jiān)管者 等實施 有效組織，并協(xié)同發(fā)揮積極因素是一個項目組織的課題，存在很多的不確定性。最后，項目監(jiān)控 的力度和立場在實際過程中會面臨來自各方面的干擾和阻力。主要指的是用戶自身的組織規(guī)范化、組織的觀念轉(zhuǎn)變、組織責任與控制體系的