【正文】 算、人員需求計劃、質量計劃編制等的基礎。3. 假設（Assumptions）4. 其它規(guī)劃產出（Other planning outputs）應該評審其它知識領域各過程的產出，判斷它們對項目范圍定義是否可能產生影響。既往項目的失誤與疏忽尤其有用。雖然每個項目都有獨特性，工作分解結構卻往往可以“重復使用”，因為多數(shù)項目與另一項目總有某種程度的相似之處。2. 分解（Deposition）分解指把主要可交付成果或子可交付成果分成較小的，便于管理的組成部分，直到可交付成果定義明晰到足以支持各項項目活動（規(guī)劃、實施、控制和收尾）的制訂。（2）判斷在此種細節(jié)的明晰度上是否能為每項可交付成果制訂合乎要求 的成本與工期估算。對每個可交付成果，如果有合乎要求的細節(jié)，則進行第四步，否則進行第三步。（4）校驗分解是否正確：n 低層次項對被分解項的完成是否必要與充分？若答案為否，則必須修改該構成部分。n 每個項的進度能否恰當安排？做了預算嗎？是否分配到了組織中能滿意完成該項工作的單位？若未曾做到，應進行修改，以提供合乎要求的管理控制。不在工作分解結構內的工作不屬項目范圍之列。▲帳目編碼（Code of Accounts）用于唯一確定工作分解結構每一的單元的編碼系統(tǒng)；成本與資源被分配到這一系統(tǒng)?！ぷ靼╳ork package）：1. 處于工作分解結構最低層次的可交付成果；2. 工作包又可在子項目工作分解結構中進一步分解；3. 一般說來，工作包可以使用于項目經(jīng)理將工作范圍指派給另一個組織；4. 工作包可進一步分解為項目計劃與進度?！ぷ鞣纸饨Y構詞典（WBS Dictionary）：1. 工作組成部分的描述通常被收集起來。▲某些應用領域常用的其它結構n 合同工作分解結構（CWBS），其用途是規(guī)定賣方將向買方提供的報告層次。n 組織分解結構（OBS），其用途是顯示哪項工作組成部分已經(jīng)指派給組織中的哪個單位。n 材料清單（BOM），材料清單。n 項目分解結構（PBS），基本上相當于一個十分粗糙的WBS。2. 范圍說明書更新（Scope statement updates）包括對范圍說明書的內容的任何修訂，應根據(jù)情況通知有關的干系人。它要求審查可交付成果和工作結果，以保證一切均已正確無誤與令人滿意的完成。范圍核實與質量控制兩者的不同，在于此過程主要關心的是工作結果的認可，而質量控制主要關心的是工作結果的正確性。 范圍核實的投入1. 工作結果（Work results）工作結果是指哪些可交付成果已完成或部分地完成，它是項目計劃實施的一種成果。此類文字記載（計劃、規(guī)格、技術文件、圖紙等）的名稱因應用領域而異。4. 范圍說明書（Scope statement）范圍說明書稍詳細地定義了項目范圍，應當加以核實。檢查有評審（Reviews）、產品評審（Product reviews）、審計（Audits）與演練（Walkthrough）等各種名稱；在某些應用領域中，這些不同名稱具有較狹窄較具體的含義。此種驗收可以是有條件的，尤其是在項目階段結束時。 范圍變更控制的投入1. 工作分解結構（WBS）工作分解結構定義項目范圍的基準。績效報告亦可提醒項目班子將來可能引起麻煩的問題。大多數(shù)變更請求提出的原因是：n 某個外部事件：（政府條例的變更）。n 項目范圍定義時的錯誤或疏漏：（用了材料清單，而不是工作分解結構）。n 為對某項風險作出應對而實施的應急計劃或回避計劃。范圍變更控制應該與綜合變更控制結合起來，尤其應該與控制產品范圍的一個或多個系統(tǒng)結合起來。2. 績效量度（Performance measurement）績效量度技術有助于評估任何變更的大小，判斷是什么造成了偏離基準以及決定是否應對偏離采取糾正措施都是范圍變更控制的重要組成部分。預期的范圍變更可能會要求對工作分解結構進行修改，或者分析其它替代方案。范圍變更經(jīng)常要求對成本、時間、質量或其它項目目標進行調整。2. 糾正行動（Corrective action）糾正行動指為了將預期的未來項目績效控制到與項目計劃相符而采取的任何措施。4. 經(jīng)調整的基準（Adjusted baseline）根據(jù)變更的性質，相應的基準文件有可能需要修改并重新分發(fā)，以反映已批準的變更，并作為今后變更的新基準。 活動定義：確定產生各個項目可交付成果所必須進行的具體活動。 活動所需時間估算：估算完成各項活動所需工時單位數(shù)。 進度控制：控制項目進度變化。但在本章中仍按不同過程進行介紹，因為每個過程所用的工具和技術各不相同。 活動定義活動定義涉及到確定為完成工作分解結構（WBS）規(guī)定的可交付成果與子可交付成果所必須進行的具體活動，并將其形成文字記載。 活動定義的投入1. 工作分解結構（WBS）工作分解結構是活動定義的主要投入。3. 歷史資料（Historical information）項目活動定義時應當考慮歷史資料（過去的類似項目實際要求哪些活動）。5. 假設（Assumptions）6. 專家判斷（Expert judgement） 活動定義的工具與技術1. 分解（Deposition）就活動定義過程而言，分解指把項目工作包進一步分解成更小的，更易于管理的部分，以提供更良好的管理控制。工作分解結構和活動清單通常按先后順序制訂，工作分解結構是最終活動清單制訂的基礎。6. 樣板（Templates）以前項目的活動清單或其一部分，往往可用作新項目的樣板。 活動定義的產出1. 活動清單（Activity list）活動清單必須包括項目將要進行的所有活動。與工作分解結構一樣，活動清單應當包括每項活動的描述，以保證項目班子成員能理解該項工作應如何完成。輔助細節(jié)包括所有已確認假設與制約因素的文字記載。3. 工作分解結構更新（WBS updates） 以工作分解結構來確定需要進行哪些活動時，項目班子可能會發(fā)現(xiàn)某些可交付成果有所疏漏，或者發(fā)現(xiàn)可交付成果的描述有需要澄清或糾正之處。這些更新往往稱為細化，當項目采用新的或未經(jīng)考驗的技術時，最容易出現(xiàn)此種情況?；顒颖仨殰蚀_排序，只有這樣才能在以后制訂出符合實際、可以實現(xiàn)的進度。手工和自動操作還可以結合使用。 活動排序的投入1. 活動清單（Activity list）2. 產品描述（Product description）產品特征往往會影響活動排序（例如一個擬建廠區(qū)的平面布置，一個軟件項目的子系統(tǒng)接口）。3. 強制性依存關系（Mandatory dependencies）強制性依存關系指所從事工作性質中固有的依存關系。強制性依存關系又稱硬邏輯關系（Hard logic）。其使用宜謹慎從事（并要有完整的文字記載），因為它們可能會限制今后進度安排方案的選擇。n 雖然也可采用其它可接受的排序方式，但希望采用某種具體排序的項目中的某些不尋常的方面。5. 外部依存關系（External dependencies） 外部依存關系指涉及項目活動和非項目活動之間關系的依存關系。6. 里程碑（Milestones）里程碑事件應成為活動排序的一部分，以保證滿足里程碑事件按期完成的要求。這種技術又稱活動的節(jié)點表示法（AON，activityonnode），是大多數(shù)項目管理軟件包使用的方法。PDM包括四種依存關系或先后關系：n 完成對開始：后一活動的開始要等到前一活動的完成。n 開始對開始：后一活動的開始要等到前一活動的開始。在PDM中，完成對開始是最常用的邏輯關系類型。在項目管理軟件使用開始對開始、完成對完成、和開始對完成關系，可以產生意想不到的結果，因為關于這些類型的關系如何應用，目前尚未取得一致看法。這種技術也叫活動箭線表示法（AOA，activityonarrow ） , 雖然其使用不如PDM那樣普遍，但仍然是某些應用領域所選用的技術。虛擬活動沒有歷時，不需要花費資源。PDM 和ADM都不允許回路或有條件分枝存在。這些標準網(wǎng)絡可以包括整個項目或其一部分。在項目包括若干相同或者幾乎相同的特征時 （例如，高層辦公樓的樓層、藥品研制項目的臨床試驗、軟件開發(fā)項目的程序模塊、或者開發(fā)項目的啟動階段），子網(wǎng)絡就特別有用。1． PERT：計劃評審技術（Program Evaluation and Review Technique）；2． CPM：關鍵路徑法（Critical patch method）3． PDM：前導圖法 （precedence diagramming method）2. 活動清單更新（Activity list updates）如同活動定義過程可以造成工作分解結構更新一樣，繪制項目網(wǎng)絡圖時也會發(fā)現(xiàn)一項活動需要分解或者重新定義才能畫成其正確的邏輯關系的情況?；顒铀钑r間估算的投入一般來自項目班子中最熟悉某項具體活動性質的個人或集體。因此，估算結果可以假定是逐步趨于準確，其質量優(yōu)劣是已知的。估算完成某項活動所需工時單位數(shù)時，往往還要求考慮過程時間。項目所需總時間也可用以下介紹的工具和技術進行估算，但以應用進度制訂的產出進行計算最為妥善。 活動所需時間估算的投入1. 活動清單（Activity list）2. 制約因素（Constraints）3. 假設（Assumptions）例如項目進行期間的各報告間隔，項目可規(guī)定最長的報告間隔，即兩個報告期。例如，兩個人共同工作時，完成一項設計活動所需時間估算可能只是單獨工作時所需時間的一半；而一個半職工作的人完成一項活動所需時間通常至少是全職工作人員所需工時的兩倍。5. 資源能力（Resource capabilities）大多數(shù)活動的所需時間都受到所分配的人力與物質 資源能力的重大影響，例如， 如果兩人都分配全職工作，則通?？芍竿Y深人員完成指定活動所用時間要比初級人員少。在某些應用領域中，個別隊伍成員也可能會保留此種記錄。這些數(shù)據(jù)庫在活動時間不受實際工作內容影響時往往特別有用（例如，混凝土養(yǎng)護需要的時間，政府機構對于某類申請一般要多長時間給予回答）。 項目班子個別成員可能記得過去所用的實際時間或時間估計。（PMI的重要觀點）7. 已識別風險（Identified risks）風險（無論是威脅還是機會）對活動所需時間有重大影響。 活動所需時間估算的工具與技術1. 專家判斷（Expert judgement）因為影響活動所需時間的因素太多，所以一般很難對其長短進行估計（例如資源水平，資源能力）。如果找不到這樣的專家，那活動所需時間估算就有其內在的不確定性以及風險。 當對項目的詳細情況所知及其有限時（例如在項目的早期階段），往往采用這種方法估算項目的所需時間。 CPM：對活動用一個時間估計值，即最可能時間估計值； PERT：對活動用三個時間估計值，使用分布均值，即：（悲觀值+4*最可能值+樂觀值）/6；3. 根據(jù)工作量估算（Quantitatively based duration）由工程或設計部門確定的每項具體工作種類所需完成的數(shù)量（即圖紙張數(shù)、電纜米數(shù)、鋼材噸數(shù)，等等），乘上單位生產率（即每張圖紙用多少小時、每小時鋪多少米電纜，等等）后，就可用來估算活動所需時間。后備時間可取為活動所需時間的某個百分比，或者某個固定的工時單位數(shù)。上述后備時間應與其它數(shù)據(jù)和假設一起形成書面文字記載。活動所需時間估算永遠應包括結果變動范圍的某種表示，例如：n 兩周177。n 超過三周的概率為15%，表明該活動在三周或少于三周時間內完成的概率高達85%。3. 活動清單更新（Activity list updates） 進度制訂進度制訂指明確項目活動的開始與完成時間。在項目進度定奪之前，進度制訂過程往往需要反復進行（連同提供投入的過程，特別是所需時間估算和成本估算）。例如，共享資源或關鍵資源的進度安排特別困難，因為其在是否可供項目使用上的變化頗大。例如，制訂某咨詢項目的初步進度時可能只需要知道在某個具體時間范圍內有兩個咨詢工程師可供調用，然而制訂同一項目的最終進度時卻必須具體規(guī)定哪兩個咨詢工程師可供調用。項目日歷 影響所有的資源。一般來說，項目中有會有多種日歷存在。6. 制約因素（Constraints）制約因素指對項目團隊的選擇加以限制的那些因素。在項目管理軟件中雖然通常包括所用四項日期制約因素，但最常用的制約因素是“開始不得早于”和“完成不得遲于”這兩項制約因素。n 關鍵事件和主要里程碑項目發(fā)起、贊助人、項目客戶或其它干系人可能要求在某個規(guī)定日期之前完成某些可交付成果。里程碑還可用于指明同項目以外工作之間的接口。7. 假設（Assumptions）8. 提前量和滯后量（Leads and lags）任何依存關系都可能要求規(guī)定提前量或滯后量，以便對關系準確地定義。再舉一個提前量的例子：在一個有十天提前量的“完成對開始”依存關系中，后繼工序在先行工序完成之前十天開始。WBS（工作分解結構）分類也是重要的屬性，對活動的排序與分類十分有用。計算所得日期并非進度，而只是表明在得知資源的局限以及其它已知制約條件下，該活動可以進行安排的時段。 正推法計算：得出活動的ES、EF最早完成時間（EF）=最早開始時間（ES）＋工期－1 正推法計算：得出活動的ES、EF最晚開始時間（LS）=最晚完成時間（LF）－工期＋1CPM的焦點是計算浮動時間，以確定哪些活動在日程安排上的靈活性最小。n 圖形評審技術（GERT）：可對網(wǎng)絡邏輯和活動所需時間估算進行概率處理（即，某些活動可能根本不進行，某些活動可能只部分進行，而其它活動則可能多次進行）。 雖然在表面上有些差別，PERT同CPM的主要差別在于PERT使用概率分布的平均值（期望值），而不使用CPM所用的最大可能估計。2. 縮短所需時間（Duration pression）縮短所需時間是數(shù)