【正文】 夠應(yīng)用專家判斷。項目經(jīng)理是一個集成者（Integrator），需要對大多數(shù)項目決策負(fù)責(zé)。這些核心規(guī)劃過程在項目的任何一個階段需要反復(fù)重復(fù)。規(guī)劃是貫穿于整個項目生命周期的持續(xù)努力。 過程的交互作用 規(guī)劃過程 對項目來說，規(guī)劃過程是最重要的，因為項目的獨(dú)特性決定了項目所從事的工作都是過去從未做過的事情。對項目計劃的這種逐步深入的描述方式通常稱為滾動波式規(guī)劃。n 收尾過程：正式驗收項目或階段，并井井有條的結(jié)束項目。n 執(zhí)行過程：協(xié)調(diào)人力與其它資源，以便執(zhí)行計劃。n 啟動過程：授權(quán)批準(zhǔn)項目或階段。導(dǎo)致項目失敗的幾個主要原因：1 項目范圍或需求不清晰；2 項目范圍或需求波動過大；3 項目實(shí)施者與客戶之間缺乏溝通或存在誤解，導(dǎo)致無法定位和解決潛在問題；4 項目資源缺乏完成項目所必須的知識；5 項目經(jīng)理和投資方在管理項目時缺乏相關(guān)的經(jīng)驗；6 不可實(shí)現(xiàn)的期望值；7 對項目所依賴的外部因素?zé)o法控制；8 對項目干系人的責(zé)任、參與和期望無法控制； 項目的諸過程項目由過程組成。PMBOK一般把項目的成本、進(jìn)度、質(zhì)量作為項目的三個目標(biāo)，而三重制約指項目的范圍、成本、進(jìn)度。例如，項目范圍的改變總要影響項目的成本，但并不一定影響到班子的士氣或者產(chǎn)品的質(zhì)量。第三章 項目管理的過程【本章知識重點(diǎn)】★　項目管理生命周期及其特點(diǎn)；★　項目管理的領(lǐng)域、過程；【電子筆記】項目管理：一項綜合努力，在一個領(lǐng)域采取行動，或未能采取行動，通常會影響其它領(lǐng)域。目標(biāo)管理是Peter Drucker在二十世紀(jì)五十年代初提出的，是一種技術(shù)用以在有規(guī)律的基礎(chǔ)上建立清晰的、可達(dá)到的目標(biāo)并且評估向著這些目標(biāo)的進(jìn)展情況。 文化影響影響的范圍包括：政治、經(jīng)濟(jì)、人口、教育、倫理、種族、宗教和其它影響人際與組織間交往方式的做法、信念與態(tài)度。 社會、經(jīng)濟(jì)及環(huán)境影響 國際化越來越多的組織參與跨越國界的工作，因而項目也越來越多的跨越國界。管理始終如一地為項目干系人創(chuàng)造出他們期望的關(guān)鍵成果。標(biāo)準(zhǔn)公認(rèn)的機(jī)構(gòu)所批準(zhǔn)的文件，它提出了通常的、反復(fù)使用的規(guī)則、準(zhǔn)則或產(chǎn)品、過程或服務(wù)的特征，但并不要求強(qiáng)制遵循。權(quán)力對行為施加影響，改變事件進(jìn)程，克服阻力讓人們干他們本來不想干事情的潛力。協(xié)議可以直接談判,或在外界協(xié)助下談判；調(diào)停和仲裁是兩種借助外界的談判形式。項目辦公室的運(yùn)作范圍極其廣泛，從為項目經(jīng)理提供各種支持，包括培訓(xùn)、軟件、模板，直到為項目的結(jié)果負(fù)責(zé)。還要注意的一個術(shù)語是緊密矩陣（Tight Matrix），它是強(qiáng)矩陣一種名稱，意味著項目小組成員的地理位置臨近，對信息溝通和團(tuán)隊建設(shè)有利。弱矩陣（Weak Matrix）、平衡矩陣（Balanced Matrix）、強(qiáng)矩陣（Strong Matrix）是矩陣型組織的三類細(xì)分，它們的區(qū)別主要是職能經(jīng)理與項目經(jīng)理之間的權(quán)力大小。 組織形式 項目特征職能式矩陣式（Matrix）項目式弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣項目經(jīng)理權(quán)限很少或沒有有限少到中等中等到大很高，甚至全權(quán)項目經(jīng)理的角色半職半職全職全職全職項目管理人員的頭銜項目協(xié)調(diào)員項目聯(lián)絡(luò)員項目協(xié)調(diào)員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目管理的行政人員半職半職半職全職全職項目聯(lián)絡(luò)員（Expeditor）：在職能型組織中起溝通、聯(lián)絡(luò)作用，沒有決策權(quán)。項目型組織1. 項目經(jīng)理有相當(dāng)大的獨(dú)立性和權(quán)限，項目經(jīng)理對項目盡心盡職；2. 組織簡單，項目內(nèi)的人員職責(zé)清晰、溝通容易、反映速度快；3. 熟練的人員可以派到類似的項目中。1. 項目成員面對雙重/多頭領(lǐng)導(dǎo)；2. 職能經(jīng)理不太可能將最好的資源給項目。3. 項目成員可以得到部門的技術(shù)支持，成員的技能可以不斷提高；4. 項目成員有“家（穩(wěn)定的工作位置）”，有安全感。PMBOK定義了幾種組織結(jié)構(gòu)，分別是：職能型組織、矩陣型組織、項目型組織 ，矩陣型組織是PMP考試的一個重點(diǎn)，在美國，很多項目都是在矩陣型組織中進(jìn)行的。在這種分歧意見中找到恰當(dāng)?shù)慕鉀Q辦法是項目管理所面臨的一項重要挑戰(zhàn)。通常，解決干系人之間的不同意見應(yīng)該服從客戶的需求為主。項目團(tuán)隊必須弄清誰是干系人，確定他們的要求，然后對這些要求進(jìn)行管理和施加影響，確保項目取得成功。項目生命周期和產(chǎn)品生命周期的定義與區(qū)別概念開發(fā)執(zhí)行結(jié)束運(yùn)營、維護(hù)升級………….報廢←項目生命周期→←運(yùn)營期 ( Operation Life Cycle )→←產(chǎn)品生命周期 ( Product Life Cycle ) → 項目干系人 ( Stakeholder )定義：積極參與項目、或其利益因項目的實(shí)施或完成而受到積極或消極影響的個人和組織。項目所處的階段越早，項目不確定性就越大，項目調(diào)整或變更的代價比較低。它最簡單的形式包括以下四個階段：1. 概念階段 ( Concept ) ： 選擇并定義需要解答的項目概念；2. 開發(fā)階段 ( Development )： 檢驗概念并由此開發(fā)出一個切實(shí)可行的實(shí)施計劃；3. 執(zhí)行階段 ( Implementation )：將實(shí)施計劃付諸實(shí)施；4. 結(jié)束階段 ( Termination )： 項目過程完成并歸檔，最終產(chǎn)品交付業(yè)主管理、保管與控制。或者說：一個項目按一定的邏輯與順序方式連續(xù)地通過一系列時間期間的全集。階段末審查往往稱為：階段放行口( Phase Exit )、階段關(guān)卡( Stage Gates )、驗收站( Kill Points )?！倦娮庸P記】 項目階段與項目生命周期 項目階段 ( phase )每個項目階段都以一個或數(shù)個可交付成果的完成作為其標(biāo)志。子項目一般被視為項目，并按項目進(jìn)行管理。子項目 ( subprograms )： 項目常常被劃分為若干個較易管理的組成部分，稱為子項目。 Program / project / subproject的區(qū)別與關(guān)系大型項目 ( programs )： 是以協(xié)同的方式獲取單獨(dú)管理所無法取得之效益的一組項目。 什么是項目管理( Project Management )？項目管理：就是將各種知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項目之中，用來滿足或超過項目干系人對項目的要求和期望。一項產(chǎn)品或服務(wù)盡管其所屬的類別范圍很大，依然會是獨(dú)特的。項目經(jīng)常會產(chǎn)生比項目本身更久遠(yuǎn)的，事先想到或未曾料到的社會、經(jīng)濟(jì)和環(huán)境影響。如果項目目標(biāo)明顯無法完成時，一般來說項目會終止。日常運(yùn)作項目共同點(diǎn)1. 由人來做； 2. 受制于有限的資源； 、執(zhí)行和控制區(qū)別持續(xù)不斷 (Repeat)重復(fù)進(jìn)行 (Ongoing)獨(dú)特性 (Unique)一次性 (Temporary) 一次性( Temporary )一次性是指每個項目都有確定的(Definite)開始和確定的結(jié)束。組織任命某人為PM，有時只是對其技術(shù)績效的嘉獎。項目管理是管理偶然性的職業(yè)。PMI很重視歷史資料和檢驗教訓(xùn)，PMBOK知識體系將這些信息作為數(shù)據(jù)庫的一部分，供項目以及執(zhí)行組織的其它項目使用。PMBOK是以西方人的思維方式，尤其是美國人的思維方式來看待項目管理問題的，所以我們在學(xué)習(xí)過程中要習(xí)慣他們考慮問題的思路?！倦娮庸P記】 項目管理知識體系（PMBOK）PMBOK是美國項目管理學(xué)會（PMI）提出的一個涵蓋面很廣的項目管理知識體系，內(nèi)容包括項目管理（Project Management）這一職業(yè)的知識總和。第一章 項目管理框架部分【本章知識重點(diǎn)】★　項目及其特點(diǎn)；★　項目和運(yùn)營的相同點(diǎn)與不同點(diǎn)?！铩№椖抗芾砑捌鋷讉€過程；★　Program / project / subproject的區(qū)別與關(guān)系。PMBOK不是教科書，它并沒有詳細(xì)地解釋知識體系中的那些術(shù)語，它只提供了項目管理的一種正確思路和管理技能與知識。PMI一直不遺余力地促使為項目經(jīng)理放權(quán)，期望創(chuàng)造一個良好的環(huán)境給項目團(tuán)隊。數(shù)據(jù)庫是知識管理的基礎(chǔ)。我們成為PM（Project Manager）通常都是偶然的。 什么是項目？項目 (Project)的定義：為創(chuàng)造某項獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果所做的一次性努力。當(dāng)項目目標(biāo)達(dá)到時，項目也就結(jié)束了。一次性一般不適用于項目所產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)。 獨(dú)特( Unique ) 項目所進(jìn)行的都是以前沒有進(jìn)行過的事情，因而是獨(dú)特的。例如辦公樓已經(jīng)建造了成千上萬座，但其中每一座都是獨(dú)特的：不同的業(yè)主、不同的設(shè)計、不同的地點(diǎn)、不同的承建人等等。項目管理是通過諸如啟動、規(guī)劃、實(shí)施、控制、收尾5個過程進(jìn)行的。許多計劃還包括持續(xù)營運(yùn)部分。子項目又常常分包給外部的承包商或內(nèi)部的其它職能單位。第二章 項目管理的環(huán)境【本章知識重點(diǎn)】★　項目生命周期及其特點(diǎn)；★　項目生命周期和產(chǎn)品生命周期的定義與區(qū)別；★　項目干系人的定義、沖突如何解決？★　組織結(jié)構(gòu)（每種組織的優(yōu)缺點(diǎn)、項目經(jīng)理的權(quán)限與稱呼）。項目階段的結(jié)束通常以對關(guān)鍵可交付成果和迄今為止的項目實(shí)施情況的審查( Review )作為其標(biāo)志，目的是：（1）確定項目是否應(yīng)當(dāng)繼續(xù)實(shí)施，并進(jìn)入下一階段( Go / no go )；（2）以最低的成本糾正錯誤與偏差( Corrective Action)；（3）經(jīng)驗教訓(xùn)( Lessons Learned )。 項目生命周期 ( Project Life Cycle )定義：總體上連續(xù)的各個項目階段的全體，項目階段的數(shù)量和名稱由參加項目的機(jī)構(gòu)的控制需要所決定。項目生命周期用于界定項目的開始和結(jié)束。開始繼續(xù)收尾人力、成本投入較低逐漸升高迅速下降成功的完成項目的可能性最低逐漸升高最高風(fēng)險、不確定性最高逐漸下降最低風(fēng)險的影響最小逐漸升高最大干系人的影響最大逐漸下降最小項目生命周期的定義是項目成功的關(guān)鍵一步。但隨著項目的進(jìn)行，不確定性逐漸減小，而變更的代價、付出的人力、資源逐漸增加，就會增加決策的困難度。項目干系人對項目及其結(jié)果也會施加影響。每個項目都包括的關(guān)鍵項目干系人有：★項目經(jīng)理（PM） ★顧客（Customer） ★項目實(shí)施組織 (Organization)★項目班子成員 (Project Team) ★贊助人 (Sponsor)管理項目干系人的期望是件困難的事，因為干系人的目標(biāo)往往彼此相距甚遠(yuǎn)，甚至互相沖突。但是這并不等于可以或者應(yīng)該不考慮其它干系人的需求和期望。 組織的影響實(shí)施項目組織的結(jié)構(gòu)往往對能否獲得項目所需資源和以何種條件獲取資源起著制約作用，大多數(shù)現(xiàn)代組織在不同層次上要用到所有下列這些組織結(jié)構(gòu)。優(yōu) 點(diǎn)缺 點(diǎn)職能型組織1. 每個雇員都有一個明確的上級2. 雇員按專業(yè)劃分，在組織內(nèi)組成比較專業(yè)化的部門。1. 部門職能利益高于項目利益，部門更加強(qiáng)調(diào)技術(shù)的專業(yè)而不是項目目標(biāo)；2. 缺乏明確的責(zé)任人，客戶可能找不到聯(lián)絡(luò)點(diǎn)，防礙客戶參加進(jìn)項目管理中；3. 項目間的跨部門溝通比較困難，職能部門之間的利益沖突會防礙信息的流動；矩陣型組織1. 最大限度地使用公司資源，幾個項目可以分享組織的稀有資源；2. 利于橫向、縱向溝通；3. 改善了跨職能部門的協(xié)調(diào)4. 項目經(jīng)理責(zé)任制，項目目標(biāo)非常明確。當(dāng)多個項目一起爭資源時，分享稀缺資源會造成較多的沖突；3. 溝通途徑比職能型組織順暢，但對于涉及很多成員時，反應(yīng)速度會慢；4. 矩陣型組織的運(yùn)營成本大，需要大量的程序。1. 組織結(jié)構(gòu)缺乏穩(wěn)定性，項目團(tuán)隊成員沒有“家（穩(wěn)定的工作位置）”的感覺；2. 項目管理成本高，資源配置效率低；3. 側(cè)重面對項目的決策，而對技術(shù)執(zhí)行情況考慮較少。 項目協(xié)調(diào)員（Coordinator）：在職能型組織中有一定的決策權(quán)，他可以接觸項目成員的上級經(jīng)理。職能經(jīng)理與項目經(jīng)理之間的權(quán)力基本相等時是平衡矩陣，兩個極端分別是弱矩陣和強(qiáng)矩陣。 項目管理辦公室項目辦公室有許多種用途。 主要的通用管理技能硬技巧（方法、過程、技能）軟技巧（人員管理）計劃、跟蹤、控制、報告領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊建設(shè)、沖突管理、激勵、培訓(xùn)、協(xié)商、溝通、聆聽一些定義：談判涉及到與他人協(xié)商以取得共識或達(dá)成協(xié)議。解決問題涉及到問題定義與相應(yīng)對策兩者的結(jié)合。政治爭取各個利益迥異的群體采取集體行動的一門學(xué)問。規(guī)章制度規(guī)定產(chǎn)品，過程或服務(wù)特征的文件，包括相應(yīng)的行政條款，其遵守具有強(qiáng)制性。領(lǐng)導(dǎo)1. 確定方向；2. 動員人員，統(tǒng)一意志；3. 調(diào)動與鼓舞權(quán)力大怕裁員權(quán)力小不怕裁員賦予人事權(quán)甲(人事經(jīng)理)丙(能人)乙(怕下崗的人) 權(quán)力大小的衡量： 主要看相對之間的依賴關(guān)系。除了關(guān)心傳統(tǒng)的范圍、成本、時間和質(zhì)量之外，項目團(tuán)隊還必須考慮地域時區(qū)的差異、國家和地區(qū)節(jié)假日、面對面會談在旅行出差上的要求、電話會議的后勤安排，以及敏感的政治分歧等因素的影響。目標(biāo)管理（MBO）：通過設(shè)定具體的，可以計量的目標(biāo)，從而定義個體的管理職責(zé)的方法。需要得到管理層的支持，對一個項目進(jìn)行目標(biāo)管理才是可行的。這些交互作用可能一目了然，易于理解，也可能極其微妙，難以捉摸。許多項目管理人員將項目的三重制約稱為評估相互沖突需求的框架。滿足或超過項目干系人的期望就是成功的項目。過程（Process）：就是“產(chǎn)生某種結(jié)果的一系列行動