【正文】 6） 為每項活動做一個成本預(yù)算。 （ 5） 做一個時間估計，預(yù)計完成每一項活動需花多長時間。 （ 3） 為了實現(xiàn)項目目標(biāo)，必須界定對應(yīng)每一個工作包必須執(zhí)行的具體的活動。此定義必須在客戶與執(zhí)行項目的組織或個人之間達成一致。管理項目時所付出的全部努力 ，必須是集中精力建立一個基準(zhǔn)計劃。 在 一定的 預(yù)算 范圍 內(nèi) ，項目團隊的 高質(zhì)量 的、 按時 的 完成一個項目的全部工作， 也會 給團隊成員 以巨大的滿足感。在 IT 服務(wù)項目中，人力成本的控制決定公司贏利能力。項目管理的四個要素范圍、時間、質(zhì)量、成本相互制約，我們只能做出權(quán)衡。 總之，對于以“項目”為基本運作單位的 IT 公司來說，目標(biāo)是“客戶滿意、公司獲利”，而項目管理是達成這個目標(biāo)的重要因素。有的項目經(jīng)理雖然有專業(yè)技能，也具備一定的管理知識，但恰恰 缺乏團隊建設(shè)能力，會使團隊人際緊張，甚至分裂，從而造成項目動蕩和失敗。其實，這個項目經(jīng)理口才并不出色，但他出色之處在于具備分析項目驅(qū)動力，借勢達成目的的能力，進而推動項目的進程。這時，有的項目經(jīng)理只會向公司匯報，并在等待中延期和超支；而一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理就非常出色，他先 問自己：項目可以“給誰解決問題”或“給誰帶來利益”，從客戶中找出的這些人就是自己同盟軍。一些 IT 項目需要客戶的參與和支持，推動客戶的能力就非常重要，如果項目經(jīng)理缺乏必要的溝通協(xié)調(diào)能力，就無法獲得客戶的支持導(dǎo)致項目延期。事實上，項目很少因為技術(shù)原因失敗，更多是因為管理和人際關(guān)系等方面的原因。 （ 2） 人的能力直接影響項目的成敗 項目承擔(dān)者的能力對項目成敗有直接影響。在前一種情況下，項目可能為了遵從“上級”的意圖而不斷反復(fù)，甚至即使按要求完成了項目，但用戶也無法使用項目的結(jié)果實現(xiàn)利益；在后一種情況下，一旦發(fā)生人事變動則目標(biāo)就可能被修改，甚至直接被終止，從而前功盡棄。假設(shè)簽約 15 萬，預(yù)算 10 萬成本（假設(shè)全是人力成本），發(fā)現(xiàn)已經(jīng)投入 16 個人月的人力仍未結(jié)束項目，則單人力成本就是 16 萬，項目至少已經(jīng)虧了 1 萬元。特別是一些利潤水平低風(fēng)險又大的項目，可能只要多投入一個人月項目就賠了，因此項目過程中就要動態(tài)監(jiān)控人力投入情況并與預(yù)算進行比較，一旦發(fā)現(xiàn)超出預(yù)算就應(yīng)即時處理。因此 IT 服務(wù)公司必須核算項目人力成本以控制項目的人力資源投入。實際工作中可能會發(fā)現(xiàn)：作項目預(yù)算時項目的利潤很高，但最后核 14 算部門的總體利潤時卻賠本。項目管理的四個要素都是通過人的作用實現(xiàn)的，應(yīng)該說，人是 IT 項目管的靈魂。 我們討論的人的管理主要指承約商 的技術(shù)人員 和承約商 的項目管理人員 。 項目的監(jiān)管者可能是 客 戶，可能是用戶與開發(fā)方組成的聯(lián)合小組，也可能是第三方。作為 項目開發(fā)的監(jiān)控者和項目實施的組織協(xié)調(diào)者，他們的工作方法和力度將很大程度上影響項目開發(fā)的可控程度和項目的推進。承約商 的技術(shù)人員是 項目 的直接 實施 者和技術(shù)支持者，他們工作的效率和質(zhì)量直接影響項目的效率和質(zhì)量。因此，他們往往對項目的成敗具有決定性影響。他們 是項目需求的主要提 出者，也是信息系統(tǒng)的最終使用者，同時也是信息系統(tǒng)的最終評價者，因此，他們往往在項目管理中具有重要的地位。而作為創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的過程 —— “項目”，不僅是讓“客戶滿意”的關(guān)鍵，更是讓“公司獲利”的關(guān)鍵，項目管理的水平也決定著能否“擔(dān)負起客戶成敗的責(zé)任”。目前很多公司都明確將這部分工作寫入合同，或者項目后另行簽訂維護合同。項目完成系統(tǒng)開發(fā)后，還需要移交產(chǎn)品、培訓(xùn)支持和運行維護等一系列的工作，才能確保客戶正常使用和實現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)。那么即使成功簽單并完成了項目，你頂多只能指望客戶的評價是“系統(tǒng)性能穩(wěn)定、軟件質(zhì)量不錯”?？蛻粜枰牟皇菍⒁欢延布蛙浖M裝起來，而是要能幫他們解決問題。這就要回答“可以幫助客戶解決什么問題？能給客戶帶來什么價值”，只有回答了這兩個問題，才能明確客戶的成功標(biāo)準(zhǔn)，進而明確項目目標(biāo)。成功的項目應(yīng)該取決于三個階段的努力： 13 （ 1） 項目開始前必須“了解什么是客戶的成功”，只有客戶成功了項目才能成功； （ 2） 項目執(zhí)行中能夠“擔(dān)負客戶成功的責(zé)任”，按要求完成承諾的工作； （ 3） 項目結(jié)束后能“幫助客戶實現(xiàn)價值 ”，只有客戶說項目成功了才是真正的成功。因此，項目管理已經(jīng)是公認的 IT 廠商的核心競爭力要素之一。 IT 項目管理的內(nèi)容 IT 項目管理的目標(biāo) 對于以項目為基本運作單位的 IT 廠商來說，主要目標(biāo)是讓每個項目都能使客戶滿意、使公司獲利。 （ 3） 第三部分討論了 IT 項目中有效避免問題發(fā)生的方法，討論了項目中如何處理好合作各方的關(guān)系，最后討 論了項目風(fēng)險的一般防范措施。 第 2章 IT 項目管理基礎(chǔ) 內(nèi)容提要 （ 1） 第一部分介紹了 IT 項目管理的基本內(nèi)容：項目管理的目標(biāo)、 IT 項目的一般管理過程及 IT 項目管理的管理體系。 若客戶的 業(yè)務(wù)參與不足， IT 項目 既可能產(chǎn)生業(yè)務(wù) 偏差的隱患，也可能因業(yè)務(wù)人員不理解、不認可而夭折。 但是現(xiàn)實的情況是我們的項目團隊的 技術(shù)人員 往往是 獨立地開發(fā) 著客戶的信息 系統(tǒng)， 這里有這樣的三個原因 ： 1） 技術(shù)人員 認為 IT 項目 是 IT 部門 的事情 ， 業(yè)務(wù)人員的認識 太落后或太 囿于手工 和 現(xiàn)行方式； 2） 業(yè)務(wù)人員工作太忙，無暇參與 IT 項目； 3） 技術(shù)人員 嫌業(yè)務(wù)人員要求太多、太羅嗦，以致頻繁變更需求 等。應(yīng)用軟件將通用計算機變成了專用的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，因此應(yīng)用軟件中滲透著業(yè)務(wù)制度、策略，成為應(yīng) 用軟件甚至是 IT 系統(tǒng)的靈魂。 一個失敗的 IT 項目， IT 廠商可能是經(jīng)濟和信譽上的損失，客戶也可能是經(jīng)濟和業(yè)務(wù)發(fā)展上的損失。客戶希望物美價廉而加需求、壓價格、壓進度； IT 廠 商惟恐出局而拍胸脯、打 保票而 忽視必要的科學(xué)的可行性分析和評估，簽訂不可能完成的 項目 合同 。當(dāng)我們啟動一個項目的時候，我們往往憧憬項目投 入運行 之日的成功，但是否想過精疲力竭后失敗的沮喪？做項目不比賣產(chǎn)品，產(chǎn)品賣出就是成功，項目 投入運行 才算成功；產(chǎn)品是靜態(tài)的，項目是動態(tài)的；產(chǎn)品質(zhì)量有問題可以包換、保修，項目一旦失敗，時間不能倒流，客戶損失的可能就是市 場競爭優(yōu)勢和機遇。 （ 6） 項目風(fēng)險意識 不足 項目 的 風(fēng)險意識就是 項目的 失敗意識 ， 是對這種結(jié)局的可能性的警惕。 一般可以考慮，項目計劃以周為單位，子任務(wù)計劃可以精確到 2～ 3天。 項目計劃的 分解 是一個需要小心把握平衡的問題。這 實質(zhì)是 使 項目失控合法化 的一種表現(xiàn) 。例如， 項目計劃過于 粗略，落實 分解的 粒度不足 ， 沒有做到任務(wù)、進度、資源三落實 等 。 11 （ 5） 項目計劃 不嚴(yán)肅 項目計劃是項目經(jīng)理實施項目管理控制的基礎(chǔ)。另外， IT 服務(wù)項目也 缺乏縱向 的 專業(yè)深度 ， 不利于專業(yè)隊伍建設(shè)，不能持續(xù)有效地發(fā)展和提高技術(shù)隊伍的專業(yè)素養(yǎng) 。 實際上，一些服務(wù)類的 IT 項目不能由專業(yè)的服務(wù)組織去實施，而通常由 IT 產(chǎn)品研發(fā)類的企業(yè)和應(yīng)用項目開發(fā)類的企業(yè)所承擔(dān)。 IT 項目業(yè)因此有不同的組織和表現(xiàn)形式。一般而言， 它 應(yīng)是項目管理原理、企業(yè) /行業(yè)特點和項目規(guī)模 /性質(zhì)、企業(yè)開發(fā)文化 /素質(zhì) 等各種因素綜合的產(chǎn)物。其結(jié)果不僅實際的項目管理無所依循，而且也使項目監(jiān)管層難以落實項目的間接監(jiān)控和支持。 （ 3） 項目管理制度 欠缺 項目管理必須有項目管理制度這是不 言而喻的， 規(guī)范化而且切實可行的項目管理制度，必須因企業(yè)、因項目而異。此時， 上級 主管 成了項目經(jīng)理。因而無法確立和實現(xiàn)項目成本的指標(biāo)、考核和控制，導(dǎo)致公司與項目經(jīng)理之間的責(zé)任不清。 （ 2） 項目成本基礎(chǔ) 不足 項目管理的 核心任務(wù) 是在規(guī)格 說明、 成本 、資源 和進度之間取得平衡。在 IT 企業(yè)中， IT 項目經(jīng)理通常由技術(shù)骨干兼任項目。 在中、小型項目中，管理任務(wù)可能不飽和，項目經(jīng)理可以兼任項目技術(shù)主管或業(yè)務(wù)咨詢， 但他必須要 要 有將項目管理工作區(qū)分出來的意識和責(zé)任感。 （ 1） 項目管理意識 淡薄 10 項目實施和項目管理的 是兩個不同性質(zhì)的工作。 IT 項目 管理 中的 若干問題 IT 項目管理日益受到重視 ，這是非常好的現(xiàn)象。這些問題中的大部分內(nèi)容在項目管理體系中都有所研究和涉及。 當(dāng) 出現(xiàn)嚴(yán)重問題時， 項目經(jīng)理 沒有根據(jù)現(xiàn)階段狀況重新評價需求分析結(jié)果、工 時 數(shù)估算、設(shè)計結(jié)果等就匆忙采取頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的措施，致使問題更嚴(yán)重。 另一方面， 由于沒有進行定期的項目評審報告會，表面上進展順利而實際上隱藏著危機。 一方面， 進度管理必須隨時收集有關(guān)項目管理的數(shù)據(jù)， 團隊成 員總是擔(dān)心管理工作會增加自己的工作量，不愿配合。 他 自己也不知道項目的狀態(tài)， 項目肯定會出問題。 這種問題情況 隨著資源外包現(xiàn)象的日益普遍 。由于 項目主管和項目經(jīng)理沒有 對技術(shù)問題的難度 進行 正確 的 評價， 而是草率地 將設(shè)計任務(wù)交給了與要求水平不相稱的人員，造成設(shè)計結(jié)果無法實現(xiàn)。 7) 開發(fā)計劃 中沒有包含相關(guān)的管理制度， 沒有規(guī)定進度管理方法和職責(zé)，導(dǎo)致 項目主管和項目經(jīng)理 無法正常進行進度管理。 5) 對 每個開發(fā)階段 要求 提交 的 結(jié)果定義不明確， 很多的 中間結(jié)果是否已經(jīng)完成，完成了多少模糊不清，結(jié)果是到了項目后期堆積了大量工作。這 主要反映在以下幾個方面： 4) 工作 量估計不足，責(zé)任 責(zé)任范圍不明確 、任務(wù)分配不合理。 （ 4） 開發(fā)計劃不充分 開發(fā)計劃太 細或太 粗略 都會造成項目實施上 的麻煩， 沒有良好的開發(fā)計劃和開發(fā)目標(biāo)，項目的成功就無從談起。 項目經(jīng)理 水平不足肯定會造成項目 失誤 。 技術(shù)人員水平不足比人手不足會產(chǎn)生更多的問題。 （ 3） 項目 團隊水平不足 每個 IT 公司都希望以最少的成本完成項目 。 3) 過分憑經(jīng)驗。例如，客戶威脅要用工數(shù)更少的開發(fā)商，公司因經(jīng)營困難必須削減費用、縮短工期，最后只能妥協(xié)，寄希望于員工加班。 IT 項目中另外一個 常 見的問題是對 一些平時不可見的工 作量 的忽視 ，如人員的培訓(xùn)時間、各個開發(fā)階段的評審時間等，經(jīng)驗不足的項目經(jīng)理經(jīng)常會遺漏。你 必須綜合開發(fā)的階段、人員的生產(chǎn)率、工作的復(fù)雜程度、歷史經(jīng)驗等因素，將一些定性的內(nèi)容定量化。 因此，需求分析必須注重雙方理解和認識的一致， 需要 逐項逐條地進行確認。以下是我們常見到的問題： （ 1） 需求內(nèi)容不明確，把握不充分 一方面，由于客戶（需求方） IT 知識缺乏，一開始自己也不知道要開發(fā)什么樣的系統(tǒng)，或者懶于 將其需求 系統(tǒng)地整理出來， 他們 經(jīng)常是走一步算一步，不斷地提出和更改需求，使得實現(xiàn)方叫苦連天。 IT 項目中的問題分析 IT 項目中常見的現(xiàn)象 從事 IT 項目的管理者或多或少的都經(jīng)歷過項目失敗的滋味。這當(dāng)中， 人力資源管理 更加特別也 更加 重要。與其他行業(yè)相比，在信息系統(tǒng)開發(fā)中，人力資源的作用更為突出，必須在人才激勵和團隊管理問題上給予足夠的重視。 另外，信息系統(tǒng)的開發(fā)特別是軟件開發(fā)滲透了人的因素，帶有較強的個人風(fēng)格。 此外， 所有 IT 項目都包含有應(yīng)用軟件系統(tǒng)，它們是 IT 項目 的核心 。盡管近年來信息系統(tǒng)輔助開發(fā)工具的應(yīng)用越來越多，但是項目各階段還是需要大量的手工勞動。 （ 6） 智力密集型 IT 項目是智力密集、勞動密集型項目，受人力資源影響最大，項目成員的結(jié)構(gòu)、 責(zé)任心、能力和穩(wěn)定性對信息系統(tǒng)項目的質(zhì)量以及是否成功有決定性的影響。盡管 項目團隊 已經(jīng)做好了系統(tǒng)規(guī)劃、可行性研究， 與客戶也 簽訂了較明確的技術(shù)合同，然而隨著系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計和系統(tǒng)實施的進展，客戶的需求不斷地被激發(fā)，導(dǎo)致程序、界面以及相關(guān)文檔需要經(jīng)常修改。因此，項目管理不應(yīng)照搬照套固定 流程或模式。 項目計劃是必須做的，而 兩種 極端都是不可取的。但是我們知道， 詳細的計劃是試圖精確地預(yù)測未來， 這 也是不切實際的 。一些項目經(jīng)理認為反正計劃跟不上變化，索 性不要計劃。因此，在項目管理中還要注意制定切實的計劃 以及對 具體問題 進行 具體分析 。 （ 4） 不確定性 不確定性是指 IT 項目不可能完全在規(guī)定的時間內(nèi)、按規(guī)定的預(yù)算由規(guī)定的人員完成。因此如何將成員快速組成一個有效的團隊對項目的成敗意義重大，特別使一些項目生命期較短項目，如果團隊成員短期內(nèi)不能融洽合作