【正文】 來，而是要能幫他們解決問題。項(xiàng)目完成系統(tǒng)開發(fā)后，還需要移交產(chǎn)品、培訓(xùn)支持和運(yùn)行維護(hù)等一系列的工作，才能確保客戶正常使用和實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)。而作為創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的過程 —— “項(xiàng)目”，不僅是讓“客戶滿意”的關(guān)鍵，更是讓“公司獲利”的關(guān)鍵，項(xiàng)目管理的水平也決定著能否“擔(dān)負(fù)起客戶成敗的責(zé)任”。因此，他們往往對項(xiàng)目的成敗具有決定性影響。作為 項(xiàng)目開發(fā)的監(jiān)控者和項(xiàng)目實(shí)施的組織協(xié)調(diào)者，他們的工作方法和力度將很大程度上影響項(xiàng)目開發(fā)的可控程度和項(xiàng)目的推進(jìn)。 我們討論的人的管理主要指承約商 的技術(shù)人員 和承約商 的項(xiàng)目管理人員 。實(shí)際工作中可能會發(fā)現(xiàn)：作項(xiàng)目預(yù)算時項(xiàng)目的利潤很高，但最后核 14 算部門的總體利潤時卻賠本。特別是一些利潤水平低風(fēng)險又大的項(xiàng)目，可能只要多投入一個人月項(xiàng)目就賠了，因此項(xiàng)目過程中就要動態(tài)監(jiān)控人力投入情況并與預(yù)算進(jìn)行比較，一旦發(fā)現(xiàn)超出預(yù)算就應(yīng)即時處理。在前一種情況下，項(xiàng)目可能為了遵從“上級”的意圖而不斷反復(fù)，甚至即使按要求完成了項(xiàng)目，但用戶也無法使用項(xiàng)目的結(jié)果實(shí)現(xiàn)利益；在后一種情況下，一旦發(fā)生人事變動則目標(biāo)就可能被修改，甚至直接被終止，從而前功盡棄。事實(shí)上，項(xiàng)目很少因?yàn)榧夹g(shù)原因失敗，更多是因?yàn)楣芾砗腿穗H關(guān)系等方面的原因。這時，有的項(xiàng)目經(jīng)理只會向公司匯報，并在等待中延期和超支；而一個優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理就非常出色，他先 問自己：項(xiàng)目可以“給誰解決問題”或“給誰帶來利益”，從客戶中找出的這些人就是自己同盟軍。有的項(xiàng)目經(jīng)理雖然有專業(yè)技能，也具備一定的管理知識，但恰恰 缺乏團(tuán)隊建設(shè)能力，會使團(tuán)隊人際緊張，甚至分裂，從而造成項(xiàng)目動蕩和失敗。項(xiàng)目管理的四個要素范圍、時間、質(zhì)量、成本相互制約，我們只能做出權(quán)衡。 在 一定的 預(yù)算 范圍 內(nèi) ，項(xiàng)目團(tuán)隊的 高質(zhì)量 的、 按時 的 完成一個項(xiàng)目的全部工作， 也會 給團(tuán)隊成員 以巨大的滿足感。此定義必須在客戶與執(zhí)行項(xiàng)目的組織或個人之間達(dá)成一致。 （ 5） 做一個時間估計，預(yù)計完成每一項(xiàng)活動需花多長時間。 （ 7） 估算項(xiàng)目進(jìn)度計劃及預(yù)算，以確定項(xiàng)目是否能在預(yù)定時間內(nèi)，在既定的資金與可利用資源的條件下完成。有效的項(xiàng)目控制的關(guān)鍵是及時、定期監(jiān)測實(shí)際進(jìn)程并與計劃進(jìn)程相比較，如有必要立即采取糾正措施。 （ 3） 技術(shù)經(jīng)理： 師項(xiàng)目 團(tuán)隊中資深 的技術(shù)工程師 師擔(dān)任，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的內(nèi)部整合，確定開發(fā)規(guī)范，確保技術(shù)文件更新。 項(xiàng)目經(jīng)理的 主要 任務(wù) 就 是努力 減少團(tuán)隊成員 工作上的 各種 障礙，讓 他們 專注在真正重要的工作上。 團(tuán)隊成員經(jīng)常頭疼的是 寫報告， 記錄自己做了哪些工作，還有哪些工作，遇到了哪些問題等，他們可能會經(jīng)常抱怨花了太多的時間寫報告，影響了項(xiàng)目的進(jìn)度 。例如 明確主題 、 定位服務(wù)對象和主要功能 、 指出服務(wù)對象，最主要的功能和 項(xiàng)目 本身的目的 等 。 （ 4） 實(shí)施 優(yōu)先 順序的合理安排 項(xiàng)目的目標(biāo)和 項(xiàng)目實(shí)施內(nèi)容的 優(yōu)先考慮并不相同，但兩者有重疊和影響的部分 。 即使最順利的項(xiàng)目，也無法完全按照計劃執(zhí)行，但是，如果你放任計劃隨意進(jìn)行， 你將會嘗到項(xiàng)目失敗的惡果。 原本只需花費(fèi)一個小時 思考 的 問題， 等出了問題，可能就需 要花費(fèi) 幾小時 甚至 幾天的時間去修正。如果 項(xiàng)目經(jīng)理能 定期檢討，思考，必定能想到許多保護(hù)項(xiàng)目不受以外打擊的 辦法 。 實(shí)際上，年 17 可以追問他們?yōu)槭裁匆@么做，以了解他們需求的真正的目的。當(dāng)遇到客戶或上級的無理需求，項(xiàng)目經(jīng)理往往會忍氣吞聲的同意他們的要求。 這樣 要比現(xiàn)在無條件答應(yīng)請求而最后食言的結(jié)果要好的多。 （ 4） 以目標(biāo)為導(dǎo) 向，讓關(guān)鍵問題得到滿足 身為 項(xiàng)目經(jīng)理 ， 你 一定 會 面臨各種各樣的要求，為了工作的效 率 ， 你 得學(xué)會在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)，適當(dāng)?shù)恼f “ 不 ” 。你不可能做到讓每個人都喜歡你。如果你想 成為 一名出色的 項(xiàng)目經(jīng)理 ， 你 必須非常認(rèn)真的衡量所有的建議，不論是誰提出的， 你 都得確定其符合項(xiàng)目目標(biāo)才能采納。 IT 項(xiàng)目成果，尤其是軟件項(xiàng)目成果，并不是 功能齊全 就一定 是最好的 。以下是幾個好的習(xí)慣： （ 1） 盡早的修正錯誤 在項(xiàng)目實(shí)施 過程中， 可能會發(fā)生這樣那樣的錯誤，不要等到 所有功能 都實(shí)現(xiàn) 后再一起測試修改 ，正確做法是 發(fā)現(xiàn)錯誤就立刻 修正它。 所以， 項(xiàng)目團(tuán)隊成員 應(yīng)該把找錯誤當(dāng)成一件重要的事情，不要為任何理由而耽誤。 （ 3） 好方法 要 讓大家分享 IT 項(xiàng)目的高技術(shù)含量、知識性和經(jīng)驗(yàn)性使每個人都有 經(jīng)驗(yàn)和思維 可以為他人所共享。 例如 ，下面兩個問題： 1) 為什么進(jìn)度總是一再落后？ 2) 有什么辦法可以避免將來再發(fā)生進(jìn)度落后？ 第一個問題可能的答案是：互相依賴的工作 太多，工具太難用，老板是個白癡等等；第二個答案可能是：減少互賴性的工作，購買更好的工具，與老板加強(qiáng)溝通。 （ 4） 不做 無意義的懲罰 IT 項(xiàng)目團(tuán)隊成員像小孩子一樣，需要的是鼓勵而不是威脅和懲罰?？蛻襞c IT 廠商作為甲乙雙方都希望項(xiàng)目能順利實(shí)施。按照 IT 廠商項(xiàng)目團(tuán)隊進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施的階段劃分，用戶方的項(xiàng)目經(jīng)理要負(fù)責(zé)好協(xié)調(diào)這樣的工作： （ 1） 需求階段，用戶方以業(yè)務(wù)部門為主，技術(shù)部門輔助，獲取真實(shí)的項(xiàng)目需求； （ 2） 設(shè)計 開發(fā)階段，由技術(shù)部門與 IT 廠商一道負(fù)責(zé)實(shí)施，業(yè)務(wù)部門提供全面的支持； （ 3） 項(xiàng)目實(shí)施階段，由業(yè)務(wù)部門牽頭協(xié)調(diào)，由技術(shù)部門負(fù)責(zé)實(shí)施、監(jiān)督、檢查； （ 4） IT 成果應(yīng)用階段，以業(yè)務(wù)部門為主，技術(shù)部門提供全面支持； 19 （ 5） 系統(tǒng)維護(hù)階段，業(yè)務(wù)部門提出各種需求，技術(shù)部門與 IT 廠商提供支持； （ 6） 成果推廣階段，由業(yè)務(wù)部門組織，在其他部門或行業(yè)中推廣，技術(shù)部門提供支持。 實(shí)際環(huán)境中 微小的細(xì)節(jié)問題就可以導(dǎo)致大麻煩。 團(tuán)隊內(nèi)部需要溝通、與用戶之間需要溝通，確保相關(guān)各方 已經(jīng) 做好 準(zhǔn)備 ，可以進(jìn)行 安裝實(shí)施工作。如果解決方案是全新的，這個過程可能會在一段時間之內(nèi)以一種從容而周全的方式來完成。 測試的內(nèi)容很多， 驗(yàn)證 工作可能會經(jīng)歷較長的時間 。 在 IT 項(xiàng)目實(shí)施中處理好幾個關(guān)系 建立有效的項(xiàng)目管理的一個重要方面是處理好如下幾個方面的關(guān)系。因此，開發(fā)初期，用戶方的項(xiàng)目管理人員應(yīng)該把這些 “ 留待后面討論 ” 的需求單獨(dú)記錄整理，在開發(fā)方做完系統(tǒng)的整體需求分析后，項(xiàng)目管理人員應(yīng)及時提出對系統(tǒng)進(jìn)行進(jìn)一步的、更深入的、細(xì)致的、具體的需求分析，以解決那些開發(fā)方要 “ 留待后面討論 ” 的問題。特別是那些編寫得較差的需求分析報告，用戶方更是不知所云。因此，雙方應(yīng)詳細(xì)制定系統(tǒng)最終實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，切不可用一些簡單的術(shù)語來籠統(tǒng)概括需求。 （ 2） 用戶方項(xiàng)目管理 人員、 業(yè)務(wù)人員及 其領(lǐng)導(dǎo) 的關(guān)系 用戶方項(xiàng)目管理人員與系統(tǒng)使用人員的關(guān)系是十分微妙的。 由于行政手段是推行軟件項(xiàng)目使用的有力手段之一，用戶方的領(lǐng)導(dǎo)對項(xiàng)目的支持是使軟件項(xiàng)目開發(fā)成功關(guān)鍵與順利實(shí)施的保證。對于那些由于不適應(yīng)新的工作模式引起的問題，項(xiàng)目管理人員應(yīng)引導(dǎo)使用人員迅速適應(yīng)新的工作模式，必要時也要說服用戶方的決策層采用行政手段推動實(shí)施；對于那些由于操作方法不當(dāng)引起的問題，項(xiàng)目管理人員應(yīng)培訓(xùn)使用人員正確操作系統(tǒng)；而對于那些由于軟件項(xiàng)目本身不完善引起的問題，項(xiàng)目管理人員應(yīng)迅速與開發(fā)方協(xié)調(diào)，盡快排除系統(tǒng)中的錯誤。 （ 3） 項(xiàng)目 經(jīng)理 與 組員 的關(guān)系 項(xiàng)目 經(jīng)理 與 團(tuán)隊成 員的關(guān)系處理得如何將直接影響 組 員的積極性。而這正是引起開發(fā)方與用戶方矛盾的最經(jīng)常的原因。在系統(tǒng)試運(yùn)行階段，將用 戶方不斷提出的需求改動加以歸納整理，集中問題與開發(fā)方一起討論解決方案。據(jù)統(tǒng)計，目前國內(nèi)用戶在硬件（包括網(wǎng)絡(luò)）方面的投資占總投資額的 78％，而軟件投資只占 22％。因此，根據(jù)業(yè)務(wù)需求 “ 統(tǒng)一規(guī)劃、分步實(shí)施 ” 是項(xiàng)目管理人員應(yīng)注意掌握的原則。這里的高質(zhì)量是指軟件的可用性、使用的方便性以及可維護(hù)性、可升級性 等 方面。當(dāng)然，由于用戶方對工程組織、工程量計算、技術(shù)含量分析等諸方面開發(fā)因素估價困難，很難正確計算出合理的軟件開發(fā)價格。而靈活性是系統(tǒng)適應(yīng)變化能力的重要因素，一個無法適應(yīng)工作模式變化的系統(tǒng)也是難以推行的。所以現(xiàn)在的軟件項(xiàng)目在設(shè)計時要充分考慮這些不確定因素，靈活才能適應(yīng)這些變化。軟件項(xiàng)目開發(fā)方面已有比較成熟的工程化的方法。如何處理好這些關(guān)系是項(xiàng)目管理人員的重要任務(wù)。項(xiàng)目的規(guī)模過于龐大，則會造成資源配置和進(jìn)度控制的困難。而項(xiàng)目進(jìn)度的計劃和項(xiàng)目預(yù)算是否具有確定性直接影響項(xiàng)目的可控程度。一個 IT 項(xiàng)目如果沒有相適應(yīng)的組織體系和觀念體系 作保 障，很難想象項(xiàng)目不會面臨風(fēng)險 。 23 項(xiàng)目的 系統(tǒng) 風(fēng)險則是 指由信息化相關(guān)要素組成的動態(tài)聯(lián)系的有機(jī)體系 的風(fēng)險 。 項(xiàng)目的 管理風(fēng)險主要來自于項(xiàng)目人員的組織有效性，項(xiàng)目時間、資源的計劃確定性和可控性，以及項(xiàng)目質(zhì)量監(jiān)控的力度和立場。 IT 項(xiàng)目的風(fēng)險主要來自于 技術(shù)風(fēng)險、管理風(fēng)險和系統(tǒng)風(fēng)險等幾 個方面： 項(xiàng)目的技術(shù)風(fēng)險主要指 項(xiàng)目的技術(shù)結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目的規(guī)模以及項(xiàng)目實(shí)施方的技術(shù)能力和經(jīng)驗(yàn)等 。每個項(xiàng)目的開發(fā)環(huán)境及實(shí)施環(huán)境各不相同，因此，在項(xiàng)目管理方面所面臨的問題均不盡相同。在軟件設(shè)計中，要盡量避免用犧牲系統(tǒng)靈活性來換取系統(tǒng)性能的提高。然而，根據(jù)傳統(tǒng)的軟件項(xiàng)目理論，增加靈活性將增加系統(tǒng)復(fù)雜性，降低系統(tǒng)性能。 在開發(fā)費(fèi)的控制方面，用戶方應(yīng)合理運(yùn)用價格這個有力武器，付款方式及付款條件要嚴(yán)格與開發(fā)進(jìn)度、軟件質(zhì)量以及軟件維護(hù)服務(wù)質(zhì)量掛鉤， 使其成為督促及約束開發(fā)方的手段。如果投入資金過少， 勢 必 造成開發(fā)人員不能全身心地投入到某一個項(xiàng)目的開發(fā)工作中，當(dāng)開發(fā)方認(rèn)為他們的投入已與用戶方的付出相當(dāng)時，便不愿意繼續(xù)投入精力，從而造成開發(fā)工作的虎頭蛇尾。 22 如果說在硬件設(shè)備方面存在不惜投入、追求一步到位的現(xiàn)象，那么在軟件開發(fā)方面，用戶方卻往往太苛刻了一點(diǎn)。而軟件項(xiàng)目的建設(shè)是否應(yīng)追求高、新、尖、一步到位，卻是值得商榷的。 （ 4） 硬件與軟件的關(guān)系 硬件與軟件都是組成 IT 項(xiàng)目的重要部分。由于系統(tǒng)分析不夠準(zhǔn)確，用戶方業(yè)務(wù)需求的改變等諸多因素，均會導(dǎo)致要求開發(fā)方修改 需求 。一面是使用人員，而 另一面是 團(tuán)隊成 員。 這將有利于新系統(tǒng)的順利實(shí)施，有助于工作方式的順利過渡。 任何一種新的工作方式，均必然有其適應(yīng)及完善過程，用戶方的項(xiàng)目管理人員、 領(lǐng)導(dǎo) 及使用人員必須充分認(rèn)識到這一點(diǎn)。 再好的系統(tǒng)，如果使用人員不愿 意用，也不能說獲得了成功。所以項(xiàng)目管理人員要有效地安排開發(fā)方 技術(shù) 人員與需求方使用人員的交流，保證有暢通的交流渠道。這也是對需求分析工作的總結(jié)與確認(rèn)。其實(shí)，需求分析報告是對系統(tǒng)需求的書面表達(dá)形式。當(dāng)用戶方提出一些細(xì)節(jié)要求時，開發(fā)方往往說： “ 這些問題留待后面討論 ” ，而糟糕的是以后卻可能永遠(yuǎn)不會再談及這個問題。 （ 8） 監(jiān)控解決方案 通常項(xiàng)目團(tuán)隊要花上一段時間來監(jiān)控安裝實(shí) 施 的效果 ，如果在安裝實(shí)施之后立即就出現(xiàn)了問題，項(xiàng)目團(tuán)隊?wèi)?yīng)該予以解決。 （ 5） 轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù) 有時候，你需要將一些老的數(shù)據(jù) 轉(zhuǎn)換 成你需要的格式或者使用真正的實(shí)際數(shù)據(jù)而不是你實(shí)驗(yàn)室的模擬數(shù)據(jù) ， 實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的處理、整理、清洗等工作。在 安裝實(shí)施工作 前要做好培訓(xùn)計劃，保證實(shí)施的順利進(jìn)行 。 因此，需要你 對 用戶環(huán)境 做出一個評估， 發(fā)現(xiàn) 潛在 的 問題。 避免和防范問題的發(fā)生 IT 項(xiàng)目有效避免問題的方法 IT 項(xiàng)目 在用戶實(shí)際環(huán)境中實(shí)施時 經(jīng)常會 出 問題， 這實(shí)際是 我們 沒有 對 部署解決方案的復(fù)雜性做出預(yù)料和計劃 造成的惡果 。一些大型的企業(yè)在信息化過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)軟件開發(fā)的技術(shù)部門搶了業(yè)務(wù)部門該做的事，或者業(yè)務(wù)部門搶了技術(shù)部門該做的事 —— 各部門自行其是。 實(shí)際上， 很多的項(xiàng)目主管犯過類似的錯誤，記住懲罰 只會讓項(xiàng)目更糟，絕對沒有任何改善的效果。 問題越精確，問題越有力，對項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就越有益，讓我們再看三個問法： 1) 如何保持每次都如期完成項(xiàng)目？ 2) 如何在不加班的前提下，如期完成項(xiàng)目？ 3) 如何在不加班，也不增加人手的前提下，如期完成任務(wù)？ 第 3） 個問法，就迫使大家來點(diǎn)真正有創(chuàng)意的思考和認(rèn)真檢討工作本身值得改進(jìn)的地方了。 項(xiàng)目經(jīng)理 應(yīng)該鼓勵組員提出改進(jìn)工作效率的建議。 因?yàn)樗麄儠?jīng)常被打斷 工作 而處理這些雜事。如果 把錯誤 留到最 后， 你將 會 過高地估計 項(xiàng)目的完成率，看起來馬上要完成的項(xiàng)目， 最后卻發(fā)現(xiàn) 還需要