【正文】 來，而是要能幫他們解決問題。項目完成系統(tǒng)開發(fā)后，還需要移交產(chǎn)品、培訓支持和運行維護等一系列的工作，才能確?？蛻粽Ｊ褂煤蛯崿F(xiàn)商業(yè)目標。而作為創(chuàng)造產(chǎn)品或服務的過程 —— “項目”，不僅是讓“客戶滿意”的關鍵，更是讓“公司獲利”的關鍵，項目管理的水平也決定著能否“擔負起客戶成敗的責任”。因此，他們往往對項目的成敗具有決定性影響。作為 項目開發(fā)的監(jiān)控者和項目實施的組織協(xié)調(diào)者，他們的工作方法和力度將很大程度上影響項目開發(fā)的可控程度和項目的推進。 我們討論的人的管理主要指承約商 的技術人員 和承約商 的項目管理人員 。實際工作中可能會發(fā)現(xiàn)：作項目預算時項目的利潤很高，但最后核 14 算部門的總體利潤時卻賠本。特別是一些利潤水平低風險又大的項目，可能只要多投入一個人月項目就賠了，因此項目過程中就要動態(tài)監(jiān)控人力投入情況并與預算進行比較，一旦發(fā)現(xiàn)超出預算就應即時處理。在前一種情況下，項目可能為了遵從“上級”的意圖而不斷反復，甚至即使按要求完成了項目，但用戶也無法使用項目的結(jié)果實現(xiàn)利益；在后一種情況下，一旦發(fā)生人事變動則目標就可能被修改，甚至直接被終止，從而前功盡棄。事實上，項目很少因為技術原因失敗，更多是因為管理和人際關系等方面的原因。這時，有的項目經(jīng)理只會向公司匯報，并在等待中延期和超支；而一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理就非常出色，他先 問自己：項目可以“給誰解決問題”或“給誰帶來利益”，從客戶中找出的這些人就是自己同盟軍。有的項目經(jīng)理雖然有專業(yè)技能，也具備一定的管理知識，但恰恰 缺乏團隊建設能力，會使團隊人際緊張，甚至分裂，從而造成項目動蕩和失敗。項目管理的四個要素范圍、時間、質(zhì)量、成本相互制約，我們只能做出權衡。 在 一定的 預算 范圍 內(nèi) ，項目團隊的 高質(zhì)量 的、 按時 的 完成一個項目的全部工作， 也會 給團隊成員 以巨大的滿足感。此定義必須在客戶與執(zhí)行項目的組織或個人之間達成一致。 （ 5） 做一個時間估計，預計完成每一項活動需花多長時間。 （ 7） 估算項目進度計劃及預算，以確定項目是否能在預定時間內(nèi)，在既定的資金與可利用資源的條件下完成。有效的項目控制的關鍵是及時、定期監(jiān)測實際進程并與計劃進程相比較，如有必要立即采取糾正措施。 （ 3） 技術經(jīng)理： 師項目 團隊中資深 的技術工程師 師擔任，負責項目的內(nèi)部整合，確定開發(fā)規(guī)范，確保技術文件更新。 項目經(jīng)理的 主要 任務 就 是努力 減少團隊成員 工作上的 各種 障礙，讓 他們 專注在真正重要的工作上。 團隊成員經(jīng)常頭疼的是 寫報告， 記錄自己做了哪些工作，還有哪些工作，遇到了哪些問題等，他們可能會經(jīng)常抱怨花了太多的時間寫報告，影響了項目的進度 。例如 明確主題 、 定位服務對象和主要功能 、 指出服務對象，最主要的功能和 項目 本身的目的 等 。 （ 4） 實施 優(yōu)先 順序的合理安排 項目的目標和 項目實施內(nèi)容的 優(yōu)先考慮并不相同，但兩者有重疊和影響的部分 。 即使最順利的項目，也無法完全按照計劃執(zhí)行，但是，如果你放任計劃隨意進行， 你將會嘗到項目失敗的惡果。 原本只需花費一個小時 思考 的 問題， 等出了問題，可能就需 要花費 幾小時 甚至 幾天的時間去修正。如果 項目經(jīng)理能 定期檢討，思考，必定能想到許多保護項目不受以外打擊的 辦法 。 實際上，年 17 可以追問他們?yōu)槭裁匆@么做，以了解他們需求的真正的目的。當遇到客戶或上級的無理需求，項目經(jīng)理往往會忍氣吞聲的同意他們的要求。 這樣 要比現(xiàn)在無條件答應請求而最后食言的結(jié)果要好的多。 （ 4） 以目標為導 向，讓關鍵問題得到滿足 身為 項目經(jīng)理 ， 你 一定 會 面臨各種各樣的要求，為了工作的效 率 ， 你 得學會在適當?shù)臅r機，適當?shù)恼f “ 不 ” 。你不可能做到讓每個人都喜歡你。如果你想 成為 一名出色的 項目經(jīng)理 ， 你 必須非常認真的衡量所有的建議，不論是誰提出的， 你 都得確定其符合項目目標才能采納。 IT 項目成果，尤其是軟件項目成果，并不是 功能齊全 就一定 是最好的 。以下是幾個好的習慣： （ 1） 盡早的修正錯誤 在項目實施 過程中， 可能會發(fā)生這樣那樣的錯誤，不要等到 所有功能 都實現(xiàn) 后再一起測試修改 ，正確做法是 發(fā)現(xiàn)錯誤就立刻 修正它。 所以， 項目團隊成員 應該把找錯誤當成一件重要的事情，不要為任何理由而耽誤。 （ 3） 好方法 要 讓大家分享 IT 項目的高技術含量、知識性和經(jīng)驗性使每個人都有 經(jīng)驗和思維 可以為他人所共享。 例如 ，下面兩個問題： 1) 為什么進度總是一再落后？ 2) 有什么辦法可以避免將來再發(fā)生進度落后？ 第一個問題可能的答案是：互相依賴的工作 太多，工具太難用，老板是個白癡等等；第二個答案可能是：減少互賴性的工作，購買更好的工具，與老板加強溝通。 （ 4） 不做 無意義的懲罰 IT 項目團隊成員像小孩子一樣，需要的是鼓勵而不是威脅和懲罰?？蛻襞c IT 廠商作為甲乙雙方都希望項目能順利實施。按照 IT 廠商項目團隊進行項目實施的階段劃分，用戶方的項目經(jīng)理要負責好協(xié)調(diào)這樣的工作： （ 1） 需求階段，用戶方以業(yè)務部門為主，技術部門輔助，獲取真實的項目需求； （ 2） 設計 開發(fā)階段，由技術部門與 IT 廠商一道負責實施，業(yè)務部門提供全面的支持； （ 3） 項目實施階段，由業(yè)務部門牽頭協(xié)調(diào)，由技術部門負責實施、監(jiān)督、檢查； （ 4） IT 成果應用階段，以業(yè)務部門為主，技術部門提供全面支持； 19 （ 5） 系統(tǒng)維護階段，業(yè)務部門提出各種需求，技術部門與 IT 廠商提供支持； （ 6） 成果推廣階段，由業(yè)務部門組織，在其他部門或行業(yè)中推廣，技術部門提供支持。 實際環(huán)境中 微小的細節(jié)問題就可以導致大麻煩。 團隊內(nèi)部需要溝通、與用戶之間需要溝通，確保相關各方 已經(jīng) 做好 準備 ，可以進行 安裝實施工作。如果解決方案是全新的，這個過程可能會在一段時間之內(nèi)以一種從容而周全的方式來完成。 測試的內(nèi)容很多， 驗證 工作可能會經(jīng)歷較長的時間 。 在 IT 項目實施中處理好幾個關系 建立有效的項目管理的一個重要方面是處理好如下幾個方面的關系。因此，開發(fā)初期，用戶方的項目管理人員應該把這些 “ 留待后面討論 ” 的需求單獨記錄整理，在開發(fā)方做完系統(tǒng)的整體需求分析后，項目管理人員應及時提出對系統(tǒng)進行進一步的、更深入的、細致的、具體的需求分析，以解決那些開發(fā)方要 “ 留待后面討論 ” 的問題。特別是那些編寫得較差的需求分析報告，用戶方更是不知所云。因此，雙方應詳細制定系統(tǒng)最終實現(xiàn)的目標，切不可用一些簡單的術語來籠統(tǒng)概括需求。 （ 2） 用戶方項目管理 人員、 業(yè)務人員及 其領導 的關系 用戶方項目管理人員與系統(tǒng)使用人員的關系是十分微妙的。 由于行政手段是推行軟件項目使用的有力手段之一，用戶方的領導對項目的支持是使軟件項目開發(fā)成功關鍵與順利實施的保證。對于那些由于不適應新的工作模式引起的問題，項目管理人員應引導使用人員迅速適應新的工作模式，必要時也要說服用戶方的決策層采用行政手段推動實施；對于那些由于操作方法不當引起的問題，項目管理人員應培訓使用人員正確操作系統(tǒng)；而對于那些由于軟件項目本身不完善引起的問題，項目管理人員應迅速與開發(fā)方協(xié)調(diào)，盡快排除系統(tǒng)中的錯誤。 （ 3） 項目 經(jīng)理 與 組員 的關系 項目 經(jīng)理 與 團隊成 員的關系處理得如何將直接影響 組 員的積極性。而這正是引起開發(fā)方與用戶方矛盾的最經(jīng)常的原因。在系統(tǒng)試運行階段，將用 戶方不斷提出的需求改動加以歸納整理，集中問題與開發(fā)方一起討論解決方案。據(jù)統(tǒng)計，目前國內(nèi)用戶在硬件（包括網(wǎng)絡）方面的投資占總投資額的 78％，而軟件投資只占 22％。因此，根據(jù)業(yè)務需求 “ 統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施 ” 是項目管理人員應注意掌握的原則。這里的高質(zhì)量是指軟件的可用性、使用的方便性以及可維護性、可升級性 等 方面。當然，由于用戶方對工程組織、工程量計算、技術含量分析等諸方面開發(fā)因素估價困難，很難正確計算出合理的軟件開發(fā)價格。而靈活性是系統(tǒng)適應變化能力的重要因素，一個無法適應工作模式變化的系統(tǒng)也是難以推行的。所以現(xiàn)在的軟件項目在設計時要充分考慮這些不確定因素，靈活才能適應這些變化。軟件項目開發(fā)方面已有比較成熟的工程化的方法。如何處理好這些關系是項目管理人員的重要任務。項目的規(guī)模過于龐大，則會造成資源配置和進度控制的困難。而項目進度的計劃和項目預算是否具有確定性直接影響項目的可控程度。一個 IT 項目如果沒有相適應的組織體系和觀念體系 作保 障，很難想象項目不會面臨風險 。 23 項目的 系統(tǒng) 風險則是 指由信息化相關要素組成的動態(tài)聯(lián)系的有機體系 的風險 。 項目的 管理風險主要來自于項目人員的組織有效性，項目時間、資源的計劃確定性和可控性，以及項目質(zhì)量監(jiān)控的力度和立場。 IT 項目的風險主要來自于 技術風險、管理風險和系統(tǒng)風險等幾 個方面： 項目的技術風險主要指 項目的技術結(jié)構、項目的規(guī)模以及項目實施方的技術能力和經(jīng)驗等 。每個項目的開發(fā)環(huán)境及實施環(huán)境各不相同，因此，在項目管理方面所面臨的問題均不盡相同。在軟件設計中，要盡量避免用犧牲系統(tǒng)靈活性來換取系統(tǒng)性能的提高。然而，根據(jù)傳統(tǒng)的軟件項目理論，增加靈活性將增加系統(tǒng)復雜性，降低系統(tǒng)性能。 在開發(fā)費的控制方面，用戶方應合理運用價格這個有力武器，付款方式及付款條件要嚴格與開發(fā)進度、軟件質(zhì)量以及軟件維護服務質(zhì)量掛鉤， 使其成為督促及約束開發(fā)方的手段。如果投入資金過少， 勢 必 造成開發(fā)人員不能全身心地投入到某一個項目的開發(fā)工作中，當開發(fā)方認為他們的投入已與用戶方的付出相當時，便不愿意繼續(xù)投入精力，從而造成開發(fā)工作的虎頭蛇尾。 22 如果說在硬件設備方面存在不惜投入、追求一步到位的現(xiàn)象，那么在軟件開發(fā)方面，用戶方卻往往太苛刻了一點。而軟件項目的建設是否應追求高、新、尖、一步到位，卻是值得商榷的。 （ 4） 硬件與軟件的關系 硬件與軟件都是組成 IT 項目的重要部分。由于系統(tǒng)分析不夠準確，用戶方業(yè)務需求的改變等諸多因素，均會導致要求開發(fā)方修改 需求 。一面是使用人員，而 另一面是 團隊成 員。 這將有利于新系統(tǒng)的順利實施，有助于工作方式的順利過渡。 任何一種新的工作方式，均必然有其適應及完善過程，用戶方的項目管理人員、 領導 及使用人員必須充分認識到這一點。 再好的系統(tǒng)，如果使用人員不愿 意用，也不能說獲得了成功。所以項目管理人員要有效地安排開發(fā)方 技術 人員與需求方使用人員的交流，保證有暢通的交流渠道。這也是對需求分析工作的總結(jié)與確認。其實，需求分析報告是對系統(tǒng)需求的書面表達形式。當用戶方提出一些細節(jié)要求時，開發(fā)方往往說： “ 這些問題留待后面討論 ” ，而糟糕的是以后卻可能永遠不會再談及這個問題。 （ 8） 監(jiān)控解決方案 通常項目團隊要花上一段時間來監(jiān)控安裝實 施 的效果 ，如果在安裝實施之后立即就出現(xiàn)了問題，項目團隊應該予以解決。 （ 5） 轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù) 有時候，你需要將一些老的數(shù)據(jù) 轉(zhuǎn)換 成你需要的格式或者使用真正的實際數(shù)據(jù)而不是你實驗室的模擬數(shù)據(jù) ， 實現(xiàn)數(shù)據(jù)的處理、整理、清洗等工作。在 安裝實施工作 前要做好培訓計劃，保證實施的順利進行 。 因此，需要你 對 用戶環(huán)境 做出一個評估， 發(fā)現(xiàn) 潛在 的 問題。 避免和防范問題的發(fā)生 IT 項目有效避免問題的方法 IT 項目 在用戶實際環(huán)境中實施時 經(jīng)常會 出 問題， 這實際是 我們 沒有 對 部署解決方案的復雜性做出預料和計劃 造成的惡果 。一些大型的企業(yè)在信息化過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)軟件開發(fā)的技術部門搶了業(yè)務部門該做的事，或者業(yè)務部門搶了技術部門該做的事 —— 各部門自行其是。 實際上， 很多的項目主管犯過類似的錯誤，記住懲罰 只會讓項目更糟，絕對沒有任何改善的效果。 問題越精確，問題越有力，對項目目標的實現(xiàn)就越有益，讓我們再看三個問法： 1) 如何保持每次都如期完成項目？ 2) 如何在不加班的前提下，如期完成項目？ 3) 如何在不加班，也不增加人手的前提下，如期完成任務？ 第 3） 個問法，就迫使大家來點真正有創(chuàng)意的思考和認真檢討工作本身值得改進的地方了。 項目經(jīng)理 應該鼓勵組員提出改進工作效率的建議。 因為他們會經(jīng)常被打斷 工作 而處理這些雜事。如果 把錯誤 留到最 后， 你將 會 過高地估計 項目的完成率，看起來馬上要完成的項目， 最后卻發(fā)現(xiàn) 還需要