【正文】 ，我們遇到的是計劃不充分的問題。 6) 開發(fā)計劃 中的里程碑和檢查點不合理或者數量有限，一些關鍵之處干脆 沒有指定里程碑 或檢查點，也沒有規(guī)定設計評審期 等 。 另 外 ，一些公司經常因工期緊而匆忙將中標的項目部分轉包給其他協作公司，這些公司的設計能力如不加仔細評價， 也 會對整個項目造成影 響。例如，項目經理的失誤會造成 下屬人員報喜不報憂，害怕報告問題后給自己添麻煩 等等這種情況會時有發(fā)生 。管理人員總是輕信下 屬的報告而沒有加以核實。這些問題是： （ 1） 工期拖延，進度滯后問題； （ 2） 成本增加問題； （ 3） 項目風險問題； （ 4） 團隊管理混亂問題； （ 5） 投資決策問題； （ 6） 項目評價問題 作為 IT 項目管理，除了以上的問題之外，還有幾個問題值得特別 關注： （ 1） 人力資源管理 （ 2） 企業(yè)、項目中知識管理 （ 3） 服務、咨詢的管理 （ 4） 客戶關系管理； （ 5） 客戶滿意度的管理； 盡管上面提到的這些問題，在一般的項目中都會涉及到，但是，這些問題在 IT 項目管理中問題很突出。項目經理的核心工作是“管理”而不是“實施”。若他 專做項目管理而不做任何分析、設計、編碼、測試等具體的技術實施工作，就會 給項目團隊一個錯 覺 ，他 沒事 可 做， 或者他 在打雜 ；若他把 全部精力忙于具體 的 技術工作， 則項目中的 各種項目管理任務（如：項目分析 /評估、項目計劃的制定 /檢查 /調整、上下左右的溝通、專業(yè)資源調配、項目組織調整、項目財務控制、風險分析 /對策等）不可避免地疏于顧及， 則會出現 項目管理的 工作 沒人做， 必然會出現 項 目 失控的危險 。項目經理可以不計成本地申請資源，而公司處于兩難 境地 ，答應則可能投入太大，拒絕則必須承擔項目失敗的責任 。 但是 國內目前的普遍情況是 ：或者 企業(yè)無項目管理制度，僅憑個人經驗實施項目管理；或者是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。 （ 4） 專業(yè)服務組織 少 IT 企業(yè)大體上 分為產品研發(fā) 、 專業(yè)服務 及應用項目開發(fā)這三 類。 這樣，一方面造成服務項目的成本不能獨立核算，無法獨立發(fā)展其業(yè)務方向，另一方面IT 服務類項目 缺乏業(yè)務管理和專業(yè)管理（諸如運營經理、資源調配、資源開發(fā)、行政助理、項目會計 、項目質量監(jiān)控等）的分工合作的矩陣結構 。 我們見到的卻經常是 項目計劃的制定不夠嚴謹，隨意性大，可操作性差， 在 實施中無法遵循 。 另外， 是項目進度的檢查（ 實際進度與計劃 進度 的比較 ）和控制不足，不能維護項目計劃的嚴肅性。 如果項目經理對于項目專業(yè)領域不夠熟悉，則項目計劃主要應由項目技術主管和 任務的具體實 施人員 起草，因為他們最熟悉工作內容和具體資源的適應性，項目經理做溝通、調整、平衡、確認，并 對整個計劃負責 。 市場競爭的激烈和市場的成熟度 的 不足，可能導致應用開發(fā)項目的惡性競爭風險。 （ 7） 業(yè)務參與意識 客戶購買 IT 系統的目的是為了更好地發(fā)展自己的業(yè)務。 12 盡管這些原因不無道理，但歸根結底，應用項目是來自于業(yè)務部門的需求，最終供業(yè)務部門使用。 （ 2） 第二部分討論了如何實施有效的 IT 項目管理，其中包括：建立有效的項目管理團隊、建立有效的進度保持策略及養(yǎng)成良好的項目實施習慣，也說明了項目管理需要項目用戶方的有效配合。雖然單方面提高項目管理水平還不能達到此目標，但項目管理無疑起著舉足輕重的作用。 “了解什么是客戶的成功”指了解客戶的真正需求，客戶需求是項目存在的根本原因。例如，你如果對一個電信客戶說“這個大集中系統能夠集中管理數據，統一管理流程，實時分析經營情況”，那么客戶會非常興奮，覺得為此買 2 臺AS400 并開發(fā)新的應用系統完 全值得；但如果你站在 IT 廠商立場考慮問題，可能關心“今年他們還需要幾臺 AS400？”、“是否還有新的軟件單子”。這部分的工作量非常可觀，要特別重視，否則就會陷入兩難的境地：如果為了客戶滿意度而額外承擔這部分工作，會造成商業(yè)損失，甚至項目虧本；如果不做這部 份工作完工就走，會降低客戶滿意度，造成信譽損失。 IT 項目管理中人的因素 項目管理中有五個方面的角色 對項目的成功 發(fā)揮 著巨大的 影響和作用 ： （ 1） 客 戶方的業(yè)務人員 。 （ 3） 承約商 的技術人員 。 （ 5） 項目的監(jiān)管者 。在 IT 項目中，人確定項目目標、推動項目進程，使用項目成果創(chuàng)造價值，人力成本決定了項目是否贏利。這是因為，應用開發(fā)項目的人力成本很難估算準確，很多項目為了質量和進度要求，執(zhí)行中都會不斷追加人力，最后使用的人力資源大大超出了預算；而一個部門的總人力資源是固定的，如果多數項目超出預計人力資源就會造成部門承接的項目總數減少。 例如，假設一個開發(fā)人員一年的平均成本要 12 萬（包括工薪和分攤成本），那么一個月的人力成本就是 1 萬元，如果一個項目需要 10 人月，那么保本的簽約額至少 10 萬。還有一些有“政治”因素的項目，可能提出無法達到的目標（一般是過高的時間要求），最后不得不犧牲質量造成最終項目失敗。有的項目經理雖然是一個技術專家，但缺乏必要管理能力，就會使計劃成為廢紙，項目工期和成本大大超出預期。然后，這個項目經理或自己說服或高層公關，通過各種方式獲得這些人的支持，最后通過客戶方自上而下施加壓力順利完成客戶培訓，培訓中客戶甚至要求項目組出題考試。事實上， “找一些優(yōu)秀的球員并不難，但讓他們一起打球就困難了”，光有專家還不能保證項目成功，必須讓他們能團結協作，有時項目困難之處也正在于此。 項目成功的另一個重要要素是人。 IT 項目的一般管理過程 IT 項目管理是這樣一個過程：首先 制訂 一個計劃，然后執(zhí)行計劃，以實現項目目標。 （ 2） 把項目工作范圍詳細劃分為大的 “ 部件 ” 或工作包。應確定一下每項活動需要用到哪些資源，每種資源要用多少，才能在預計的期間內完成項目。 工作 分解 結構 WBS 是使 項目團隊 有效理解項目任務、 實現項目的工作單元或項目等級樹的最有效的工具之一 。 有效的 IT 項目管理 建立 有效 的 IT 項目 團隊 不同的 IT 項目需要不同的項 目團隊組成，大部分情況下，一個項目團隊由這樣幾類人員組成。 （ 4） 產品經理： 他可能不算是 團隊 的正式 人員， 但他會 負責與 市場 人員或客戶協調，監(jiān)督 項目 的 實施是否 符合客戶和公司的期望。 （ 2） 能 排除干擾 如果你希望團隊在期限之內完成 你的項目 ， 你 就必須盡可能排除一切不必要的工作。 但是這些工作又不得不做，解決這一矛盾的方法是項目經理提供合適的模板和報告編寫工具以減輕寫報告的負擔。 在目標確定后，就 要 堅持這個大方向，凡是有利于目標實現的最先完成 ， 與目標無關或關系不大的，可以不做或者推遲做，比如漂亮的界面等。 項目目標引導項目的方向，而 優(yōu)先級 順序影響 實施 的過程。為了保持好的進度，需要采取以下一些有效的管理 策略。這就是所謂的 “ 被動工作 ” 。 （ 2） 明確定義需求的范圍 在 IT 項目中，我們也常遇到這樣的情況，客戶不能表達清楚自己的真正需求，或者你沒有真正理解客戶的需要。 在沒有弄清楚 他們真正 想要做什么之前，不要貿然答應， 也不要貿然去做，有時候 寧可拒絕他們的 這種 要求也不要浪費這種時間。有時候， 可能 對方的請求是非常合理的， 能答應嗎？ 若 你的日程 已經 排滿，實在愛莫能助 的情況下 ， 就不要答應 。說 “ 不 ” 也許令人不快，但這才是勇敢的面對問題的態(tài)度。無論您說得多么委婉，對方都不會喜歡被拒絕，他們可能會認為你錯了，然而，您必須了解自己無法讓每個人都滿意的事實，您要做的是協調，而不是完成每一件事，那是做不完的。 不要為了討好別人而傷害 你的 工作進程， 你 永遠要根據 項目 的目標，做適當的決策。你 是項目的負責人 ，不要讓任何人的建議阻礙項目的進行，包括上級的建議。你的項目成果要關注你最重要的目標， 有 自己獨特的風格，在 項目成果 中加進太多的 花哨的功能 ，可能使產品過度膨脹，也花費了 工程師們 太多時間和精力，未必是值得的。 對項目來說，最糟糕的情況莫過于被 項目中出現的錯誤所困擾 。 （ 2） 不要讓雜事隨時打斷你 在網上暢游是一件很愜意的事，我們經?？梢钥吹綀F隊成員沉迷于網上而花費了很多的時間，他們在網上查資料、發(fā) 等，這些活動方便了我們的生活和工 作 也會影響 項目的生產力。從而讓整個團隊的 生產力和工作質量 都有很大的提高 。兩個問題的方向不同，第一個是探究原因，導引出抱怨；第二個是未來改進的方法，導引出解決辦法。 懲罰是一種心理上的負強化作用，懲罰是對員工的責罵，訓斥與威脅， 我們不能指望通過懲罰來讓你的項目團隊服從年的命令而提高工作效率 。但是，實際的 IT 項目中卻往往存在著不協調，最突出的表現是職責不明，越俎代庖，即我們所說的越 位現象嚴重。 由用戶方的“項目經理”的如此的配合， IT 項目才會有成功的基礎。 為了有效的避免這種問題，在 IT 項目現場實施時需要采取這樣一些措施和方法： （ 1） 評估用戶環(huán)境、發(fā)現潛在問題 IT 項目總是要在用戶 環(huán)境中安裝實施 的 ，這個環(huán)境與開發(fā)和測試 環(huán)境 時所處的環(huán)境 可能會有很大的 不同。 （ 3） 用戶 培訓 工作 項目成果最終要交給用戶使用，因此需要對 用戶 進行適當的 培訓 。如果這個項目涉及對當前的解決方案的一個較大的變動時，你的方案轉移到 實際環(huán)境中時可能 會缺少更多的靈活性，因為 你的系統在一段 時間 內 無法 正 常 使用 ，這需要一定的時間適應和調試 。 （ 7） 安裝實施新的過程和程序 很多 IT 項目實施可能 還需要商業(yè)處理過程方面的改變 （例如，電信的客戶服務項目） ，這些改變應該在實際的解決方案被部署的同時進行實現。 （ 1） 用戶方與開發(fā)方的關系 在需求分析階段，開發(fā)方的分析人員總是先把精力集中在整個系統的總的需求上，而不會對具體細節(jié)作過多的考查。 用戶方管理人員應盡量將需求陳述清楚，對不能確定的因素，應提出幾種可能的實施方案供開發(fā)方參考，以保證開發(fā)方系統設計時，將不確定因素設計成靈活可變的功能。 因此，用戶方的項目管理人員一定要要求開發(fā)方對需求分析報告進行進一步更詳細的解釋，以便用戶方準確地理解需求分析報告的內容，能及早地發(fā)現需求與實際的偏差。 總之，用戶方與開發(fā)方的關系是 項目管理所要處理的最重要的關系之一，增加溝通和減少誤解是處理好這個關系的關鍵。一方面，軟件項目使使用人 21 員減輕工作強度、提高工作效率；而另一方面，軟件項目改變了現行的工作管理模式，使使用人員失去了一定的靈活性和隨意性。因此用戶方項目管理人員應隨時與決策層溝通，取得其支持，這也是保證軟件開發(fā)、使用成功的一個 至關重要 的因素。 在 系統 界面設計方面，用戶方管理人員應注意提醒開發(fā)方注重其實用性、簡便性、易操作性，要注意現行工作模式的特點，照顧使用人員的工作習慣，以便降低系統的使用難度。在 IT 項目中，項目經理 經常處在兩面夾攻的地位。 作為項目 經理 ，既要滿足用戶方的需求變化，又要充分調動開發(fā)人員的積極性。這樣既滿足了用戶方對系統改動的需求，又不會不規(guī)則地時常打斷開發(fā)人員的正常開發(fā)工作，使開發(fā)人員處于不斷的修改狀態(tài)而失去耐心。確實，先進的設備、優(yōu)良的技術性能有助于提高軟件項目的性能。在規(guī)劃時認真考慮業(yè)務發(fā)展、技術的進步，在實施方面，時刻要將硬件配備的重點放在設備穩(wěn)定、性能可靠及可擴充可升級方面。這是軟件得以推廣的必要條件。用戶方項目管理人員可以聘請有關專家、或參考同行業(yè)國內外開發(fā)情況加以核定。性能與靈活是系統設計中的一對矛盾，似乎是系統設計人員而不是項目 經理 應該考慮的問題。 2) 由于計算機技術的發(fā)展，計算機硬件速度飛速提高，系統的性能極大地提高，從而增加靈活性所引起的系統性能的下降并不明顯。但是工程化開發(fā)方法仍然不能保證其一定開發(fā)成功，還需要有完 善的項目管理方法來保證。 IT 項目的風險的防范 IT 項目失敗的一個重要原因是對風險估計不足，管理措施不到位。此外，項目實施方的技術能力直接決定項目開發(fā)的水平。最后，項目監(jiān)控 的力度和立場在實際過程中會面臨來自各方面的干