【正文】 ，我們遇到的是計劃不充分的問題。 6) 開發(fā)計劃 中的里程碑和檢查點不合理或者數(shù)量有限，一些關(guān)鍵之處干脆 沒有指定里程碑 或檢查點，也沒有規(guī)定設(shè)計評審期 等 。 另 外 ，一些公司經(jīng)常因工期緊而匆忙將中標(biāo)的項目部分轉(zhuǎn)包給其他協(xié)作公司，這些公司的設(shè)計能力如不加仔細(xì)評價， 也 會對整個項目造成影 響。例如，項目經(jīng)理的失誤會造成 下屬人員報喜不報憂，害怕報告問題后給自己添麻煩 等等這種情況會時有發(fā)生 。管理人員總是輕信下 屬的報告而沒有加以核實。這些問題是： （ 1） 工期拖延，進(jìn)度滯后問題； （ 2） 成本增加問題； （ 3） 項目風(fēng)險問題； （ 4） 團(tuán)隊管理混亂問題； （ 5） 投資決策問題； （ 6） 項目評價問題 作為 IT 項目管理，除了以上的問題之外，還有幾個問題值得特別 關(guān)注： （ 1） 人力資源管理 （ 2） 企業(yè)、項目中知識管理 （ 3） 服務(wù)、咨詢的管理 （ 4） 客戶關(guān)系管理； （ 5） 客戶滿意度的管理； 盡管上面提到的這些問題，在一般的項目中都會涉及到，但是，這些問題在 IT 項目管理中問題很突出。項目經(jīng)理的核心工作是“管理”而不是“實施”。若他 專做項目管理而不做任何分析、設(shè)計、編碼、測試等具體的技術(shù)實施工作，就會 給項目團(tuán)隊一個錯 覺 ，他 沒事 可 做， 或者他 在打雜 ；若他把 全部精力忙于具體 的 技術(shù)工作， 則項目中的 各種項目管理任務(wù)（如：項目分析 /評估、項目計劃的制定 /檢查 /調(diào)整、上下左右的溝通、專業(yè)資源調(diào)配、項目組織調(diào)整、項目財務(wù)控制、風(fēng)險分析 /對策等）不可避免地疏于顧及， 則會出現(xiàn) 項目管理的 工作 沒人做， 必然會出現(xiàn) 項 目 失控的危險 。項目經(jīng)理可以不計成本地申請資源，而公司處于兩難 境地 ，答應(yīng)則可能投入太大，拒絕則必須承擔(dān)項目失敗的責(zé)任 。 但是 國內(nèi)目前的普遍情況是 ：或者 企業(yè)無項目管理制度，僅憑個人經(jīng)驗實施項目管理；或者是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。 （ 4） 專業(yè)服務(wù)組織 少 IT 企業(yè)大體上 分為產(chǎn)品研發(fā) 、 專業(yè)服務(wù) 及應(yīng)用項目開發(fā)這三 類。 這樣，一方面造成服務(wù)項目的成本不能獨立核算，無法獨立發(fā)展其業(yè)務(wù)方向，另一方面IT 服務(wù)類項目 缺乏業(yè)務(wù)管理和專業(yè)管理（諸如運營經(jīng)理、資源調(diào)配、資源開發(fā)、行政助理、項目會計 、項目質(zhì)量監(jiān)控等）的分工合作的矩陣結(jié)構(gòu) 。 我們見到的卻經(jīng)常是 項目計劃的制定不夠嚴(yán)謹(jǐn)，隨意性大，可操作性差， 在 實施中無法遵循 。 另外， 是項目進(jìn)度的檢查（ 實際進(jìn)度與計劃 進(jìn)度 的比較 ）和控制不足，不能維護(hù)項目計劃的嚴(yán)肅性。 如果項目經(jīng)理對于項目專業(yè)領(lǐng)域不夠熟悉，則項目計劃主要應(yīng)由項目技術(shù)主管和 任務(wù)的具體實 施人員 起草，因為他們最熟悉工作內(nèi)容和具體資源的適應(yīng)性，項目經(jīng)理做溝通、調(diào)整、平衡、確認(rèn)，并 對整個計劃負(fù)責(zé) 。 市場競爭的激烈和市場的成熟度 的 不足，可能導(dǎo)致應(yīng)用開發(fā)項目的惡性競爭風(fēng)險。 （ 7） 業(yè)務(wù)參與意識 客戶購買 IT 系統(tǒng)的目的是為了更好地發(fā)展自己的業(yè)務(wù)。 12 盡管這些原因不無道理，但歸根結(jié)底，應(yīng)用項目是來自于業(yè)務(wù)部門的需求，最終供業(yè)務(wù)部門使用。 （ 2） 第二部分討論了如何實施有效的 IT 項目管理，其中包括：建立有效的項目管理團(tuán)隊、建立有效的進(jìn)度保持策略及養(yǎng)成良好的項目實施習(xí)慣，也說明了項目管理需要項目用戶方的有效配合。雖然單方面提高項目管理水平還不能達(dá)到此目標(biāo)，但項目管理無疑起著舉足輕重的作用。 “了解什么是客戶的成功”指了解客戶的真正需求，客戶需求是項目存在的根本原因。例如，你如果對一個電信客戶說“這個大集中系統(tǒng)能夠集中管理數(shù)據(jù)，統(tǒng)一管理流程，實時分析經(jīng)營情況”，那么客戶會非常興奮，覺得為此買 2 臺AS400 并開發(fā)新的應(yīng)用系統(tǒng)完 全值得；但如果你站在 IT 廠商立場考慮問題，可能關(guān)心“今年他們還需要幾臺 AS400？”、“是否還有新的軟件單子”。這部分的工作量非?？捎^，要特別重視，否則就會陷入兩難的境地：如果為了客戶滿意度而額外承擔(dān)這部分工作，會造成商業(yè)損失，甚至項目虧本；如果不做這部 份工作完工就走，會降低客戶滿意度，造成信譽損失。 IT 項目管理中人的因素 項目管理中有五個方面的角色 對項目的成功 發(fā)揮 著巨大的 影響和作用 ： （ 1） 客 戶方的業(yè)務(wù)人員 。 （ 3） 承約商 的技術(shù)人員 。 （ 5） 項目的監(jiān)管者 。在 IT 項目中，人確定項目目標(biāo)、推動項目進(jìn)程，使用項目成果創(chuàng)造價值，人力成本決定了項目是否贏利。這是因為，應(yīng)用開發(fā)項目的人力成本很難估算準(zhǔn)確，很多項目為了質(zhì)量和進(jìn)度要求，執(zhí)行中都會不斷追加人力，最后使用的人力資源大大超出了預(yù)算；而一個部門的總?cè)肆Y源是固定的，如果多數(shù)項目超出預(yù)計人力資源就會造成部門承接的項目總數(shù)減少。 例如，假設(shè)一個開發(fā)人員一年的平均成本要 12 萬（包括工薪和分?jǐn)偝杀荆?，那么一個月的人力成本就是 1 萬元，如果一個項目需要 10 人月，那么保本的簽約額至少 10 萬。還有一些有“政治”因素的項目，可能提出無法達(dá)到的目標(biāo)（一般是過高的時間要求），最后不得不犧牲質(zhì)量造成最終項目失敗。有的項目經(jīng)理雖然是一個技術(shù)專家，但缺乏必要管理能力，就會使計劃成為廢紙，項目工期和成本大大超出預(yù)期。然后，這個項目經(jīng)理或自己說服或高層公關(guān)，通過各種方式獲得這些人的支持，最后通過客戶方自上而下施加壓力順利完成客戶培訓(xùn)，培訓(xùn)中客戶甚至要求項目組出題考試。事實上， “找一些優(yōu)秀的球員并不難，但讓他們一起打球就困難了”，光有專家還不能保證項目成功，必須讓他們能團(tuán)結(jié)協(xié)作，有時項目困難之處也正在于此。 項目成功的另一個重要要素是人。 IT 項目的一般管理過程 IT 項目管理是這樣一個過程：首先 制訂 一個計劃，然后執(zhí)行計劃，以實現(xiàn)項目目標(biāo)。 （ 2） 把項目工作范圍詳細(xì)劃分為大的 “ 部件 ” 或工作包。應(yīng)確定一下每項活動需要用到哪些資源，每種資源要用多少，才能在預(yù)計的期間內(nèi)完成項目。 工作 分解 結(jié)構(gòu) WBS 是使 項目團(tuán)隊 有效理解項目任務(wù)、 實現(xiàn)項目的工作單元或項目等級樹的最有效的工具之一 。 有效的 IT 項目管理 建立 有效 的 IT 項目 團(tuán)隊 不同的 IT 項目需要不同的項 目團(tuán)隊組成，大部分情況下，一個項目團(tuán)隊由這樣幾類人員組成。 （ 4） 產(chǎn)品經(jīng)理： 他可能不算是 團(tuán)隊 的正式 人員， 但他會 負(fù)責(zé)與 市場 人員或客戶協(xié)調(diào)，監(jiān)督 項目 的 實施是否 符合客戶和公司的期望。 （ 2） 能 排除干擾 如果你希望團(tuán)隊在期限之內(nèi)完成 你的項目 ， 你 就必須盡可能排除一切不必要的工作。 但是這些工作又不得不做，解決這一矛盾的方法是項目經(jīng)理提供合適的模板和報告編寫工具以減輕寫報告的負(fù)擔(dān)。 在目標(biāo)確定后，就 要 堅持這個大方向，凡是有利于目標(biāo)實現(xiàn)的最先完成 ， 與目標(biāo)無關(guān)或關(guān)系不大的，可以不做或者推遲做，比如漂亮的界面等。 項目目標(biāo)引導(dǎo)項目的方向，而 優(yōu)先級 順序影響 實施 的過程。為了保持好的進(jìn)度，需要采取以下一些有效的管理 策略。這就是所謂的 “ 被動工作 ” 。 （ 2） 明確定義需求的范圍 在 IT 項目中，我們也常遇到這樣的情況，客戶不能表達(dá)清楚自己的真正需求，或者你沒有真正理解客戶的需要。 在沒有弄清楚 他們真正 想要做什么之前，不要貿(mào)然答應(yīng)， 也不要貿(mào)然去做，有時候 寧可拒絕他們的 這種 要求也不要浪費這種時間。有時候， 可能 對方的請求是非常合理的， 能答應(yīng)嗎？ 若 你的日程 已經(jīng) 排滿，實在愛莫能助 的情況下 ， 就不要答應(yīng) 。說 “ 不 ” 也許令人不快，但這才是勇敢的面對問題的態(tài)度。無論您說得多么委婉，對方都不會喜歡被拒絕，他們可能會認(rèn)為你錯了，然而，您必須了解自己無法讓每個人都滿意的事實，您要做的是協(xié)調(diào)，而不是完成每一件事，那是做不完的。 不要為了討好別人而傷害 你的 工作進(jìn)程， 你 永遠(yuǎn)要根據(jù) 項目 的目標(biāo)，做適當(dāng)?shù)臎Q策。你 是項目的負(fù)責(zé)人 ，不要讓任何人的建議阻礙項目的進(jìn)行，包括上級的建議。你的項目成果要關(guān)注你最重要的目標(biāo)， 有 自己獨特的風(fēng)格，在 項目成果 中加進(jìn)太多的 花哨的功能 ，可能使產(chǎn)品過度膨脹，也花費了 工程師們 太多時間和精力，未必是值得的。 對項目來說，最糟糕的情況莫過于被 項目中出現(xiàn)的錯誤所困擾 。 （ 2） 不要讓雜事隨時打斷你 在網(wǎng)上暢游是一件很愜意的事，我們經(jīng)?？梢钥吹綀F(tuán)隊成員沉迷于網(wǎng)上而花費了很多的時間，他們在網(wǎng)上查資料、發(fā) 等，這些活動方便了我們的生活和工 作 也會影響 項目的生產(chǎn)力。從而讓整個團(tuán)隊的 生產(chǎn)力和工作質(zhì)量 都有很大的提高 。兩個問題的方向不同，第一個是探究原因，導(dǎo)引出抱怨；第二個是未來改進(jìn)的方法，導(dǎo)引出解決辦法。 懲罰是一種心理上的負(fù)強(qiáng)化作用，懲罰是對員工的責(zé)罵，訓(xùn)斥與威脅， 我們不能指望通過懲罰來讓你的項目團(tuán)隊服從年的命令而提高工作效率 。但是，實際的 IT 項目中卻往往存在著不協(xié)調(diào)，最突出的表現(xiàn)是職責(zé)不明，越俎代庖，即我們所說的越 位現(xiàn)象嚴(yán)重。 由用戶方的“項目經(jīng)理”的如此的配合， IT 項目才會有成功的基礎(chǔ)。 為了有效的避免這種問題，在 IT 項目現(xiàn)場實施時需要采取這樣一些措施和方法： （ 1） 評估用戶環(huán)境、發(fā)現(xiàn)潛在問題 IT 項目總是要在用戶 環(huán)境中安裝實施 的 ，這個環(huán)境與開發(fā)和測試 環(huán)境 時所處的環(huán)境 可能會有很大的 不同。 （ 3） 用戶 培訓(xùn) 工作 項目成果最終要交給用戶使用，因此需要對 用戶 進(jìn)行適當(dāng)?shù)?培訓(xùn) 。如果這個項目涉及對當(dāng)前的解決方案的一個較大的變動時，你的方案轉(zhuǎn)移到 實際環(huán)境中時可能 會缺少更多的靈活性，因為 你的系統(tǒng)在一段 時間 內(nèi) 無法 正 常 使用 ，這需要一定的時間適應(yīng)和調(diào)試 。 （ 7） 安裝實施新的過程和程序 很多 IT 項目實施可能 還需要商業(yè)處理過程方面的改變 （例如，電信的客戶服務(wù)項目） ，這些改變應(yīng)該在實際的解決方案被部署的同時進(jìn)行實現(xiàn)。 （ 1） 用戶方與開發(fā)方的關(guān)系 在需求分析階段，開發(fā)方的分析人員總是先把精力集中在整個系統(tǒng)的總的需求上，而不會對具體細(xì)節(jié)作過多的考查。 用戶方管理人員應(yīng)盡量將需求陳述清楚，對不能確定的因素，應(yīng)提出幾種可能的實施方案供開發(fā)方參考，以保證開發(fā)方系統(tǒng)設(shè)計時，將不確定因素設(shè)計成靈活可變的功能。 因此，用戶方的項目管理人員一定要要求開發(fā)方對需求分析報告進(jìn)行進(jìn)一步更詳細(xì)的解釋，以便用戶方準(zhǔn)確地理解需求分析報告的內(nèi)容，能及早地發(fā)現(xiàn)需求與實際的偏差。 總之，用戶方與開發(fā)方的關(guān)系是 項目管理所要處理的最重要的關(guān)系之一，增加溝通和減少誤解是處理好這個關(guān)系的關(guān)鍵。一方面，軟件項目使使用人 21 員減輕工作強(qiáng)度、提高工作效率；而另一方面，軟件項目改變了現(xiàn)行的工作管理模式，使使用人員失去了一定的靈活性和隨意性。因此用戶方項目管理人員應(yīng)隨時與決策層溝通，取得其支持，這也是保證軟件開發(fā)、使用成功的一個 至關(guān)重要 的因素。 在 系統(tǒng) 界面設(shè)計方面，用戶方管理人員應(yīng)注意提醒開發(fā)方注重其實用性、簡便性、易操作性，要注意現(xiàn)行工作模式的特點，照顧使用人員的工作習(xí)慣，以便降低系統(tǒng)的使用難度。在 IT 項目中，項目經(jīng)理 經(jīng)常處在兩面夾攻的地位。 作為項目 經(jīng)理 ，既要滿足用戶方的需求變化，又要充分調(diào)動開發(fā)人員的積極性。這樣既滿足了用戶方對系統(tǒng)改動的需求，又不會不規(guī)則地時常打斷開發(fā)人員的正常開發(fā)工作，使開發(fā)人員處于不斷的修改狀態(tài)而失去耐心。確實，先進(jìn)的設(shè)備、優(yōu)良的技術(shù)性能有助于提高軟件項目的性能。在規(guī)劃時認(rèn)真考慮業(yè)務(wù)發(fā)展、技術(shù)的進(jìn)步，在實施方面，時刻要將硬件配備的重點放在設(shè)備穩(wěn)定、性能可靠及可擴(kuò)充可升級方面。這是軟件得以推廣的必要條件。用戶方項目管理人員可以聘請有關(guān)專家、或參考同行業(yè)國內(nèi)外開發(fā)情況加以核定。性能與靈活是系統(tǒng)設(shè)計中的一對矛盾，似乎是系統(tǒng)設(shè)計人員而不是項目 經(jīng)理 應(yīng)該考慮的問題。 2) 由于計算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，計算機(jī)硬件速度飛速提高，系統(tǒng)的性能極大地提高，從而增加靈活性所引起的系統(tǒng)性能的下降并不明顯。但是工程化開發(fā)方法仍然不能保證其一定開發(fā)成功，還需要有完 善的項目管理方法來保證。 IT 項目的風(fēng)險的防范 IT 項目失敗的一個重要原因是對風(fēng)險估計不足，管理措施不到位。此外，項目實施方的技術(shù)能力直接決定項目開發(fā)的水平。最后，項目監(jiān)控 的力度和立場在實際過程中會面臨來自各方面的干