【正文】 何地點(diǎn)都可以通過任何終端享受一致的通信體驗(yàn)，豐富人們的溝通與生活。國際市已經(jīng)成為華為銷售的主要來源。這不僅加深了華為對本地市場的了解，還提高了當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)率，提升當(dāng)?shù)毓こ處煹募夹g(shù)水平，促進(jìn)了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。華為要求員工必須要養(yǎng)成學(xué)習(xí)的習(xí)慣，要具有良好的學(xué)習(xí)能力，具有獨(dú)特的創(chuàng)新精神和意識。華為在世界各地聘請來自不同民族不同地區(qū)的員工，如何讓他們水乳交融，相得益彰，那就是充分吸取跨國公司管理文化的精華。隨著華為公司海外子公司的不斷壯大與發(fā)展，華為公司主要通過以下幾點(diǎn)策略來進(jìn)行跨文化的管理的：第一，本土化策略，即全球適應(yīng)主張。隨著中外兩種不同文化的不斷碰撞，然后又在華為文化的熏陶下互相融合，華為公司也逐漸呈現(xiàn)其多元化、國際化的特征。因此，對于華為而言，將文化差異納入整體營銷策略以保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)將永遠(yuǎn)是一個重大的問題。隨著國際企業(yè)成為世界上最主要的跨文化組織，在相當(dāng)多的企業(yè)中，人力資源的來源日益呈現(xiàn)出國際化的趨勢，不同膚色的人們越來越多的成為同事。因此，文化差異也是企業(yè)國際化、跨國經(jīng)營中人力資源管理必須克服的障礙。通過持續(xù)不斷的跨文化培訓(xùn)，在公司員工中逐漸形成了跨文化意識，學(xué)會了將文化差異只作為差異而不區(qū)分好壞，有助于員工在與不同文化背景的人打交道時，善于站在對方的角度考慮問題，大大減少了跨文化沖突。即使是遠(yuǎn)在海外，來自華為總部的軍事化管理風(fēng)格仍然沒有絲毫消減。華為無人享受特權(quán)，大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個人的利益都必須服從集體的利益，將個人努力融入集體奮斗之中。在管理中只有認(rèn)識文化差異、尊重多元文化，才能提高跨文化管理的能力。具體的措施是，在選擇外派人員時，應(yīng)該盡可能選擇那些具有全球經(jīng)理人技能和素質(zhì)的人。另外一些大公司還應(yīng)該采用一些新的跨文化培訓(xùn)方式，例如：設(shè)立跨文化溝通課程、設(shè)立“全球服務(wù)項(xiàng)目”以及在跨國公司內(nèi)部設(shè)立企業(yè)學(xué)院等。第三，人員的本土化。這一理念的推行能使跨文化企業(yè)在一定程度上消除文化磨擦，培養(yǎng)自己對當(dāng)?shù)匚幕倪m應(yīng)性，并且以其特有的異域文化影響東道國的文化環(huán)境，顯示一個企業(yè)對多元文化的巨大包容能力，以此可以吸引更多優(yōu)秀人才，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。對這些企業(yè)的人力部門而言，就意味著難以從事務(wù)性工作中脫身，無法集中在核心事務(wù)上，效率不高。* 本文轉(zhuǎn)自勤加緣商友社區(qū)多一個渠道，多一個選擇* 勤加緣商友社區(qū)（）中國領(lǐng)先的做生意交商友社區(qū) *第四篇：跨文化人力資源管理案例跨文化人力資源管理案例，這一年中，張瑞敏與海爾得到國際輿論的不斷喝彩，是上述稱呼顯得名副其實(shí)。美國的工會、美國的工人本來對中國就有一些敵視或者有一些誤解，都可以誤打到海爾的頭上來。海爾對美國的雇員是有指標(biāo)，有要求的，并不是他們完成了多少銷售額就可以了，而是要在美國建立信譽(yù)、建立網(wǎng)絡(luò)。張瑞敏在接受記者訪問時談到：海爾在海外的本地化一定要跳出產(chǎn)品的概念，海爾的目標(biāo)就是要做到在當(dāng)?shù)厝谫Y、在當(dāng)?shù)厝谥恰榱藢?shí)現(xiàn)自己的理想，海而采取了最具靈敏度的機(jī)制。在美國的經(jīng)營完全由有當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和開拓能力的賈邁爾決定。賈邁爾說：我認(rèn)為我們就是一家美國公司。雖然付給外國管理人才的薪金，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國內(nèi)，但通過綜合比較與權(quán)衡，也只有符合東道國的薪金，才能雇用到合適的當(dāng)?shù)厝瞬?，而?dāng)?shù)厝死闷渥陨淼膬?yōu)勢為企業(yè)創(chuàng)造的價值，則是中方管理人員難以達(dá)到的。從 1998年確定全球化戰(zhàn)略后，海爾在海外工作的經(jīng)理人已經(jīng)有四五百人。知名跨過企業(yè)早就開始聘用既有工作經(jīng)驗(yàn)又有管理才能的本地經(jīng)理人。在談到國際化的最大障礙時，張瑞敏認(rèn)為對于海爾來說，再往前走的最大制約因素是人才，國際性的大企業(yè)需要綜合素質(zhì)很高的人才，而海爾目前的人力資源結(jié)構(gòu)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠合理和豐富。任何一個企業(yè)在拓展到境外時，都要融合本地的文化，而本地員工要吸收外來企業(yè)的文化。9．海爾運(yùn)作龐大的海外網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，主要依靠洋經(jīng)理，很少從青島本部派人。這次會議海爾一下拿到 5億美元的訂單，但張瑞敏說：訂單是必然的結(jié)果，更重要的是通過互動、溝通、染海爾全球經(jīng)理人在企業(yè)文化及經(jīng)營理念方面達(dá)成共識。在第一屆年會上，海爾的30多個事業(yè)部長帶著精干的助手，展示各事業(yè)部最新的產(chǎn)品或最新的技術(shù)成果，邀請來自全球的經(jīng)理人鑒賞、評判。全球海爾經(jīng)理人都能認(rèn)同一點(diǎn)，就是要把海爾企業(yè)文化與世界各地的文化相融合，在更大的市場空間里，讓更多的人在接受海爾文化的同時接受海爾的產(chǎn)品。賈邁爾回答說：我是一個小經(jīng)銷商，如果不是海爾我連見到你都是不可能的事。我沒有孩子，沒有人繼承我的財(cái)產(chǎn)。別人很奇怪，一問他才知道，原來他是怕滑雪是萬一摔傷了耽誤海爾的工作。標(biāo)有海爾旗和世界地圖標(biāo)志的美洲海爾、歐洲海爾、亞太海爾等各大洲銅牌掛在了合歡樹上，寓意著全球海爾經(jīng)理人與海爾的合作合力為雙，都是當(dāng)?shù)氐匿N售狀元，當(dāng)他們看到自己所在國家的版圖上種植的合歡樹都非常興奮。在美國生產(chǎn)需要處理跨文化管理的問題，因?yàn)闁|方文化和西方文化存在著巨大的差異。EXCELLENT PEOPLE PRODUCE EXCELLENT PRODUCTS、CUSTOMER IS ALWAYS RIGHT等標(biāo)語醒目而激人奮進(jìn)。在美國，開始有人接受不了，海爾的管理人員就和他溝通。如果在中國，貼上員工個人的照片他會很高興了，但在美國，這還不夠，要貼上他全家的照片。班長克拉拉說，每次他們小組拿到一張笑臉，我就笑得比那張臉還高興。一．不同背景企業(yè)高層管理人員的產(chǎn)生方式總體上看，企業(yè)高層管理人員產(chǎn)生的方式主要是“董事會聘任”和“上級或行業(yè)主管機(jī)構(gòu)任命”，占被調(diào)查企業(yè)的比例分別為786家（%）和631家（%）；“社會招聘”產(chǎn)生高層管理人員的企業(yè)有362家（%）。私營企業(yè)任用高層管理人員的市場化程度最高，由“社會招聘”方式產(chǎn)生高層管理人員的比例最高，%；而國有 及國有控股企業(yè)的“社會招聘”方式最低，只有2%。從企業(yè)上市情況看，境內(nèi)境外都上市的企業(yè)采用“上級或行業(yè)主管機(jī)構(gòu)任命”的比例最高（%），擬上市企業(yè)這一比例最低（%）。選擇“董事會在公司內(nèi)部聘任”的企業(yè)在不同地區(qū)相差不大；選擇“由上級或行業(yè)主管機(jī)構(gòu)任命”的中部企業(yè)（%）要高于東部（%）和西部（%）企業(yè)；選擇“社會招聘”的東部最高（%），中部最低（%）。從上市情況看，境外上市企業(yè)建立高管任職資格體系的達(dá)38%以上，高于國內(nèi)上市企業(yè)（%）和未上市企業(yè)（25%）。從調(diào)查結(jié)果看，企業(yè)高層管理人員薪酬收入構(gòu)成與大部分員工的薪酬結(jié)構(gòu)一樣，主要由“崗位工資”、“職務(wù)工資”、“各種津貼”和“獎金”等四項(xiàng)組成，%、%、%%；有近一半的企業(yè)考慮了“年功工資”；%的企業(yè)有“技能工資”項(xiàng)目；設(shè)立“長期激勵”%。從上市情況看，“崗位工資”、“各種津貼”方面差別不大；而在“職務(wù)工資”項(xiàng)目上，非上市企業(yè)要高于上市企業(yè)7～15個百分點(diǎn)；在“年功工資”、“技能工資”、“獎金”項(xiàng)目上，境內(nèi)外都上市的企業(yè)最高（%、%、%）；“長期激勵”方面，擬上市企業(yè)比例最高。被調(diào)查企業(yè)中有608家對高層管理人員實(shí)施了“長期激勵”，%；在這608家企業(yè)中，采取“股票”、“股票期權(quán)”和“虛擬股票”等方式的企業(yè)大約各占四分之一。從行業(yè)分布看，IT業(yè)在“股票”（%）、“股票期權(quán)”（%）和“虛擬股票”（%）方面都是最高的；交運(yùn)儲郵業(yè)在選擇“股票”（%）、“股票期權(quán)”（%）的比例位居第二；在“虛擬股票”的方式上，房地產(chǎn)業(yè)（%）、社會服務(wù)業(yè)（%）選擇的比例也較高。從銷售額和資產(chǎn)總額上看，3億元以上企業(yè)選擇“股票”和“股票期權(quán)”的高于3億元以下企業(yè)；3億元以下企業(yè)選擇“虛擬股票”的高于3億元以上企業(yè)。從不同行業(yè)看，房地產(chǎn)業(yè)、制造業(yè)和IT業(yè)選擇“董事會考核”%、%%；金融保險業(yè)、公用事業(yè)選擇“主管部門考核”%%；建筑業(yè)和公用事業(yè)選擇“群眾評議”的比例較高，%%。從地區(qū)分布看，東部選擇“董事會考核”的比例（%）高于中部和西部，而選擇“主管部門考核”（%）和“群眾評議”（%）的比例低于中部和西部企業(yè)。集體企業(yè)選擇“個人品質(zhì)”的比例高于其選擇“能力”的比例，而其他企業(yè)與此相反。表明大企業(yè)主要關(guān)注財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)，而能人對小企業(yè)的影響至關(guān)重要。企業(yè)對高層管理人員的培訓(xùn)方式，主要以“工作實(shí)踐”為主，有1215家，%；其他方式依次是“出國或到其他公司考察”（%）、“自學(xué)”（%）、“脫產(chǎn)學(xué)習(xí)”（%）和“輪崗”（%）。從銷售規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)模看，不同規(guī)模企業(yè)高層管理人員的培訓(xùn)方式存在一定差異，特別是銷售額和資產(chǎn)總額在3億元以上的大型企業(yè)，隨著企業(yè)的成長與壯大，參與全球商業(yè)活動與聯(lián)盟的擴(kuò)展，更加需要高素質(zhì)管理人才，為了提高管理能力和水平，企業(yè)更注重對高層管理人員的培養(yǎng)，所采取的學(xué)習(xí)、培養(yǎng)的方式多樣化，特別是選擇走出去“出國或到其他公司考察”進(jìn)行學(xué)習(xí)的比例比較高，企業(yè)規(guī)模越大，這一比例就越大。從企業(yè)性質(zhì)看，不同類型企業(yè)經(jīng)營者的收入水平與員工平均收入差距明顯拉大；大部分企業(yè)總經(jīng)理與員工的倍數(shù)相對集中在3~15倍之間；非國有企業(yè)總經(jīng)理的收入高于國有企業(yè)；除集體企業(yè)外，不同類型企業(yè)之間總經(jīng)理的收入存在較大差距。從企業(yè)銷售額和資產(chǎn)總額看，企業(yè)規(guī)模越大，經(jīng)營者的收入相對越高，3億元以上企業(yè)總經(jīng)理的收入最高，在高于員工25~50倍和50倍以上，均達(dá)到9%以上；而企業(yè)規(guī)模越小，總經(jīng)理的收入越低。中國企業(yè)人力資源管理發(fā)展報(bào)告（白皮書）課題組課題發(fā)起組織：國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所總顧問：陳清泰特邀顧問：魯志強(qiáng)謝伏瞻邵寧林用三徐頌陶課題領(lǐng)導(dǎo)：陳小洪李兆熙張文魁課題組長：林澤炎問卷調(diào)查合作方：中國人力資源開發(fā)網(wǎng)問卷設(shè)計(jì)：王繼承林澤炎馬淑萍李春苗王玉叢數(shù)據(jù)處理：王繼承林澤炎孔繁敏李超平鄭曉露資料編輯：李春苗馬淑萍肖慶文王玉叢孟娜本報(bào)告文字撰寫：王玉叢林澤炎肖慶文李春苗作者：國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所 王玉叢