【正文】 力資源，一方面加快培養(yǎng)自己的內(nèi)部人才，海爾興建海爾大學(xué)和海爾國(guó)際培訓(xùn)中心，一個(gè)重要目的是培養(yǎng)自己的國(guó)際化人才。原因很簡(jiǎn)單，在一個(gè)國(guó)際化公司進(jìn)行本地化實(shí)踐的過(guò)程中，不得不考慮與本地文化相結(jié)合的問(wèn)題。這一點(diǎn)，是一般的中國(guó)企業(yè)很難達(dá)到的。海爾在美國(guó)的生產(chǎn)中心雖然是海爾的獨(dú)資企業(yè)，但目前除了幾個(gè)中國(guó)派去的人員外，其主要管理人員也都是美國(guó)人。當(dāng)然薪水也是按照美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)。他和他的美國(guó)伙伴得到了很大的自主權(quán)，有他們來(lái)推銷(xiāo)品牌，并爭(zhēng)取新的客戶(hù)。組多在美國(guó)的日本公司基本上是通過(guò)由總部選派的經(jīng)理人開(kāi)展管理的，海爾美國(guó)貿(mào)易公司卻是由海爾總部以控股的方式與賈邁爾的貿(mào)易公司共同投資成立的。目前，海爾在全球的設(shè)計(jì)中心、制造工廠、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，聘用的大都是當(dāng)?shù)鼗娜瞬?，隨著海外業(yè)務(wù)的拓展，已經(jīng)形成了一支海爾的全球經(jīng)理人隊(duì)伍，為海爾加速成為國(guó)際知名品牌打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。他說(shuō)：在海外不管有多少公司和工廠，關(guān)鍵是能不能做到利用當(dāng)?shù)氐馁Y本，利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源，也就是能不能在當(dāng)?shù)厝谫Y、融智。海爾認(rèn)為真正的國(guó)際化應(yīng)該是當(dāng)?shù)厝谥?，也就是說(shuō)人力資源應(yīng)該主要用當(dāng)?shù)氐模虼嗣绹?guó)海爾的員工都是美國(guó)當(dāng)?shù)厝?。在美?guó)成立了美國(guó)海爾貿(mào)易公司，經(jīng)理有25萬(wàn)美金的年薪，而且這僅僅是底薪，做的好的話還有加薪的機(jī)會(huì)。而海爾最好的辦法的就是借鑒多方面的東西，包括中國(guó)企業(yè)在那里的失敗教訓(xùn)，包括其他外國(guó)企業(yè)在那里的成功經(jīng)驗(yàn)。在全球化年中，海爾最大的一步莫過(guò)于在美國(guó)獨(dú)資建廠。中國(guó)企業(yè)人力資源管理的發(fā)展我國(guó)已加入WTO，如何提升我國(guó)企業(yè)人力資源管理水準(zhǔn)，留住核心員工，已成為一個(gè)焦點(diǎn)話題。大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有配備專(zhuān)職人力資源管理人員，即使有也依然是按照傳統(tǒng)人事管理模式進(jìn)行操作，管管檔案、發(fā)發(fā)工資等。相信通過(guò)以上對(duì)策，便可在很大程度上提高華為公司跨文化人力資源管理的功效，使企業(yè)能在多元文化環(huán)境中實(shí)施有效的、戰(zhàn)略性的人事規(guī)劃。由于本土的管理者對(duì)本土文化有深刻的了解，容易為員工所接受，同時(shí)為本土員工提供了晉升的渠道，因此具有很強(qiáng)的激勵(lì)作用。第二，跨文化溝通。他們應(yīng)該喜愛(ài)新文化，具有冒險(xiǎn)精神，有很強(qiáng)的與人交往能力，與來(lái)自不同文化的人一起工作時(shí)，能夠努力去了解他們的觀點(diǎn)和態(tài)度。五．對(duì)于華為跨文化人力資源管理的對(duì)策建議 面對(duì)全球化趨勢(shì)，在多元的文化背景下，人力資源管理的核心在于如何整合人力資源管理中零散而孤立的功能、職責(zé)和活動(dòng)，通過(guò)對(duì)人的運(yùn)作來(lái)增加協(xié)調(diào)性和創(chuàng)造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。自強(qiáng)不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，在華為得到了充分體現(xiàn)。華為認(rèn)為，只有那些堅(jiān)持為集體奮斗不自私的人們，才能結(jié)成一個(gè)團(tuán)結(jié)的集體。第四，共同的價(jià)值觀管理。華為的員工在出國(guó)之前都會(huì)在培訓(xùn)部門(mén)接受相關(guān)培訓(xùn)，比如文化之間的差異以及相關(guān)產(chǎn)品等課程。來(lái)自不同國(guó)家、民族的員工具有不同的文化背景，員工的價(jià)值觀、需要、態(tài)度、行為等具有相當(dāng)?shù)牟町悾髽I(yè)內(nèi)部存在的這種文化上的差異必然會(huì)引起文化沖突。華為設(shè)在烏茲別克斯坦的代表處員工經(jīng)常參加本地員工的婚禮，利用節(jié)假日去各個(gè)城市旅游，觀看芭蕾舞劇，了解當(dāng)?shù)匚幕L(fēng)土人情。隨著“本土化”經(jīng)營(yíng)策略的逐步實(shí)施，華為海外機(jī)構(gòu)的中外員工比例不斷發(fā)生變化。是企業(yè)力圖融入目標(biāo)市場(chǎng)，努力成為目標(biāo)市場(chǎng)中的一員所采取的策略。華為時(shí)刻尋求東西方文化的最佳結(jié)合點(diǎn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，打造獨(dú)具一格充滿(mǎn)活力的企業(yè)文化。三．華為跨文化管理的影響因素 華為成功的實(shí)現(xiàn)了跨國(guó)發(fā)展的同時(shí)，在進(jìn)行跨文化管理的過(guò)程中，也遇到了很多的挑戰(zhàn)。另外，在跨文化管理上華為將員工的培訓(xùn)作為最基礎(chǔ)的層面，對(duì)員工進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，包括文化基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)、文化沖突培訓(xùn)、文化適應(yīng)性培訓(xùn)等。在全球各個(gè)國(guó)家和地區(qū)，華為設(shè)立了上百個(gè)分支機(jī)構(gòu)，數(shù)十家研究所，大半比例的員工為本地員工，并且越來(lái)越多的本地員工已經(jīng)成為當(dāng)?shù)氐募夹g(shù)骨干。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。華為的主要營(yíng)業(yè)范圍是交換，傳輸，無(wú)線和數(shù)據(jù)通信類(lèi)電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻?hù)提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。本文只是粗略地概述了關(guān)于跨文化企業(yè)的人力資源管理理論，并對(duì)聯(lián)想集團(tuán)的跨文化人力資源進(jìn)程提出了較為理論性的個(gè)人建議。五、結(jié) 論跨文化條件下企業(yè)管理的各項(xiàng)職能，因?yàn)槲幕臎_突和矛盾而被賦予了新的特點(diǎn)。此外，當(dāng)聯(lián)想集團(tuán)地經(jīng)營(yíng)本土化在國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，可以采用富有彈性地對(duì)策，靈活應(yīng)付各種隨時(shí)可能產(chǎn)生的限制措施。跨文化人力資源管理，不是文化的統(tǒng)一化，而是在保持本土優(yōu)秀文化的基礎(chǔ)上兼收并蓄、不斷創(chuàng)新，造就適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)需要的人力資源。應(yīng)把具有不同文化背景的員工集中在一起進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的文化教育、文化研究、實(shí)地考察、環(huán)境模擬、情景對(duì)話、角色扮演、語(yǔ)言培訓(xùn)等，以便打破每個(gè)人心中的文化障礙和角色束縛，更好地找出不同文化間相互不同之處，加強(qiáng)每個(gè)人對(duì)不同文化環(huán)境地適應(yīng)性，提高不同文化間地合作意識(shí)和聯(lián)系。因此，除忠誠(chéng)和才干之外，海外管理人員的選拔，應(yīng)側(cè)重于考察其能否承受異國(guó)文化的沖擊，是否善于控制和調(diào)節(jié)自身去適應(yīng)不同的民族文化。影響文化整合方式的因素很多，最重要的是文化特質(zhì)的差別大小和文化特質(zhì)所代表的管理模式高效與否。四、聯(lián)想集團(tuán)跨文化人力資源管理建議聯(lián)想集團(tuán)在其國(guó)際化進(jìn)程的人力資源管理方面，應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)跨文化所帶來(lái)的沖突和矛盾，聯(lián)想能否管理好IBM的一萬(wàn)多員工，IBM的員工能否水乳交融地認(rèn)同和歸屬于聯(lián)想，筆者提出以下管理建議：（一）整合不同文化，在相互的借鑒、融合和創(chuàng)新過(guò)程中建立新的人力資源管理政策這首先要求聯(lián)想集團(tuán)承認(rèn)IBM PC部門(mén)文化管理經(jīng)驗(yàn)中先進(jìn)性的一面，并積極、開(kāi)放地予以吸收接納，并不斷地刺激跨文化的交流和學(xué)習(xí)。IBM的PC部門(mén)擁有10000多名員工，分別來(lái)自數(shù)十個(gè)不同的國(guó)家，擁有不同的生活特點(diǎn)、文化風(fēng)俗、管理特色以及法律規(guī)則。2004年12月8日，成為年收入超過(guò)百億美元的世界第三大PC廠商。根據(jù)Morgan給出的定義，國(guó)際人力資源管理是處在人力資源活動(dòng)、員工類(lèi)型和企業(yè)經(jīng)營(yíng)所在國(guó)類(lèi)型這三個(gè)維度之中的互動(dòng)組合。這意味著我國(guó)將在更大范圍內(nèi)和更深程度上參與國(guó)際經(jīng)濟(jì)分工與合作，預(yù)示著我們將全方位、高層次地融入全球化時(shí)代的進(jìn)程。我國(guó)的人力資源管理理念是在80年代以后逐步從國(guó)外引進(jìn)的，90年代以來(lái)發(fā)展較快，一些企業(yè)開(kāi)始引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的人力資源管理模式并結(jié)合中國(guó)的具體情況加以創(chuàng)新和運(yùn)用，取得了良好的效果，如海爾的國(guó)際化。在人力資源日益成為國(guó)際企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的今天，國(guó)際企業(yè)的人力資源管理者應(yīng)積極探索跨文化調(diào)適的有效措施和方法來(lái)消除文化差異的負(fù)面影響，以促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。人力資源管理理論具有深層次的文化內(nèi)涵，文化差異通過(guò)人們行為對(duì)組織效率和競(jìng)爭(zhēng)力的影響是十分巨大和不可回避的。與此同時(shí)，國(guó)家和地區(qū)之間的文化差異也給國(guó)際企業(yè)（跨國(guó)公司）及其管理者的傳統(tǒng)思維和管理理念提出了新的課題和挑戰(zhàn)。隨著我國(guó)加入WTO，越來(lái)越多的企業(yè)走出國(guó)門(mén)加入跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的行列，同時(shí)也吸引了很多外商來(lái)華進(jìn)行合作經(jīng)營(yíng)。二、國(guó)際人力資源管理的文化內(nèi)涵國(guó)際人力資源管理（IHRM）是指將人力資源規(guī)劃、員工招募、績(jī)效管理、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、薪酬計(jì)劃與福利、勞資關(guān)系等一般的人力資源職能?chē)?guó)際化時(shí)所進(jìn)行的活動(dòng)。聯(lián)想集團(tuán)目前擁有員工10,000余人；在北京、上海、成都、西安、沈陽(yáng)、深圳等地設(shè)有地區(qū)總部，在全國(guó)各地建有數(shù)千家代理分銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)；在歐洲、美洲、亞太設(shè)有海外平臺(tái)。由于兩家公司在地理上位于東西兩半球，其企業(yè)文化、人才理念和管理風(fēng)格等諸多方面都存在著巨大差異。不論是此前海爾在美國(guó)建廠、TCL并購(gòu)重組法國(guó)湯姆遜彩電和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，締造了全球最大彩電企業(yè)和全球第七大手機(jī)供應(yīng)商，還是聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部，成為年收入超過(guò)百億美元的世界第三大PC廠商，中國(guó)中國(guó)跨文化人力資源管理研究——以聯(lián)想集團(tuán)國(guó)際人力資源管理為例企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始走向國(guó)際市場(chǎng)，由于文化的差異帶來(lái)的文化沖突必將成為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的最大障礙，尤其是對(duì)于缺乏國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)的中國(guó)企業(yè)。但這一管理模式的形成并不意味著人力資源管理模式發(fā)展的終結(jié)，它還需隨時(shí)代發(fā)展和全球日新月異的環(huán)境變化而不斷的進(jìn)行發(fā)展和創(chuàng)新，從而使組織的管理模式充滿(mǎn)生機(jī)與活力。（二）選拔適應(yīng)不同文化差異的管理人員聯(lián)想集團(tuán)對(duì)海外業(yè)務(wù)所選取的外派管理人員必須一方面能夠貫徹總部的戰(zhàn)略，忠實(shí)代表和維護(hù)總部的利益，另一方面還需要具有豐富的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、管理經(jīng)驗(yàn)和較強(qiáng)的管理能力，尤其要具備在多元文化環(huán)境下工作所必須的特定素質(zhì)。（三）進(jìn)行跨文化人力資源培訓(xùn)聯(lián)想集團(tuán)進(jìn)行跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容應(yīng)包括對(duì)不同文化的認(rèn)識(shí)、文化的敏感性訓(xùn)練、語(yǔ)言學(xué)習(xí)、跨文化溝通以及沖突的處理、地區(qū)環(huán)境等。（四）找準(zhǔn)“保持自我”與“適應(yīng)他人”之間的平衡點(diǎn)，實(shí)施本土化經(jīng)營(yíng)“適應(yīng)他人”是真正理解、尊重并合理運(yùn)用東道國(guó)的文化，而“保持自我”是堅(jiān)信本國(guó)優(yōu)秀文化的特色魅力與影響力，并把它變?yōu)楦?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。逐步做到當(dāng)?shù)厝瞬诺谋就龄浻煤团囵B(yǎng)，采購(gòu)本土化，產(chǎn)品本土化，利潤(rùn)本土化等。聯(lián)想集團(tuán)應(yīng)該不受?chē)?guó)籍和地理限制建立全球范圍的人才庫(kù)，使公司在全球范圍吸引、獲取其所需要的經(jīng)理人和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才，制定合理的薪酬和績(jī)效機(jī)中國(guó)跨文化人力資源管理研究——以聯(lián)想集團(tuán)國(guó)際人力資源管理為例制，這也是全球范圍內(nèi)吸引人才最重要的手段。政府應(yīng)該大力支持，鼓勵(lì)中國(guó)企業(yè)實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，走國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的道路，通過(guò)強(qiáng)化跨文化人力資源管理以化解中外文化沖突，達(dá)到跨文化的參與及融合，有效掌握和利用跨文化管理這一手段，積極促進(jìn)中國(guó)跨國(guó)公司的健康發(fā)展，不斷提高中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理水平。是電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。華為技術(shù)有限公司的業(yè)務(wù)涵蓋了移動(dòng)、寬帶華為的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全I(xiàn)P融合解決方案，使最終用戶(hù)在任何時(shí)間、任