【正文】 力資源，一方面加快培養(yǎng)自己的內(nèi)部人才，海爾興建海爾大學(xué)和海爾國際培訓(xùn)中心，一個重要目的是培養(yǎng)自己的國際化人才。原因很簡單，在一個國際化公司進行本地化實踐的過程中，不得不考慮與本地文化相結(jié)合的問題。這一點，是一般的中國企業(yè)很難達到的。海爾在美國的生產(chǎn)中心雖然是海爾的獨資企業(yè)，但目前除了幾個中國派去的人員外，其主要管理人員也都是美國人。當然薪水也是按照美國標準。他和他的美國伙伴得到了很大的自主權(quán)，有他們來推銷品牌，并爭取新的客戶。組多在美國的日本公司基本上是通過由總部選派的經(jīng)理人開展管理的，海爾美國貿(mào)易公司卻是由海爾總部以控股的方式與賈邁爾的貿(mào)易公司共同投資成立的。目前，海爾在全球的設(shè)計中心、制造工廠、營銷網(wǎng)絡(luò)，聘用的大都是當?shù)鼗娜瞬?，隨著海外業(yè)務(wù)的拓展，已經(jīng)形成了一支海爾的全球經(jīng)理人隊伍，為海爾加速成為國際知名品牌打下了堅實的基礎(chǔ)。他說：在海外不管有多少公司和工廠，關(guān)鍵是能不能做到利用當?shù)氐馁Y本，利用當?shù)氐娜肆Y源，也就是能不能在當?shù)厝谫Y、融智。海爾認為真正的國際化應(yīng)該是當?shù)厝谥?，也就是說人力資源應(yīng)該主要用當?shù)氐?，因此美國海爾的員工都是美國當?shù)厝恕Ｔ诿绹闪⒘嗣绹栙Q(mào)易公司，經(jīng)理有25萬美金的年薪，而且這僅僅是底薪，做的好的話還有加薪的機會。而海爾最好的辦法的就是借鑒多方面的東西，包括中國企業(yè)在那里的失敗教訓(xùn)，包括其他外國企業(yè)在那里的成功經(jīng)驗。在全球化年中，海爾最大的一步莫過于在美國獨資建廠。中國企業(yè)人力資源管理的發(fā)展我國已加入WTO，如何提升我國企業(yè)人力資源管理水準，留住核心員工，已成為一個焦點話題。大多數(shù)企業(yè)沒有配備專職人力資源管理人員，即使有也依然是按照傳統(tǒng)人事管理模式進行操作，管管檔案、發(fā)發(fā)工資等。相信通過以上對策，便可在很大程度上提高華為公司跨文化人力資源管理的功效，使企業(yè)能在多元文化環(huán)境中實施有效的、戰(zhàn)略性的人事規(guī)劃。由于本土的管理者對本土文化有深刻的了解，容易為員工所接受，同時為本土員工提供了晉升的渠道，因此具有很強的激勵作用。第二，跨文化溝通。他們應(yīng)該喜愛新文化，具有冒險精神，有很強的與人交往能力，與來自不同文化的人一起工作時，能夠努力去了解他們的觀點和態(tài)度。五．對于華為跨文化人力資源管理的對策建議 面對全球化趨勢，在多元的文化背景下，人力資源管理的核心在于如何整合人力資源管理中零散而孤立的功能、職責(zé)和活動，通過對人的運作來增加協(xié)調(diào)性和創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團結(jié)協(xié)作精神，在華為得到了充分體現(xiàn)。華為認為，只有那些堅持為集體奮斗不自私的人們，才能結(jié)成一個團結(jié)的集體。第四，共同的價值觀管理。華為的員工在出國之前都會在培訓(xùn)部門接受相關(guān)培訓(xùn)，比如文化之間的差異以及相關(guān)產(chǎn)品等課程。來自不同國家、民族的員工具有不同的文化背景，員工的價值觀、需要、態(tài)度、行為等具有相當?shù)牟町?，企業(yè)內(nèi)部存在的這種文化上的差異必然會引起文化沖突。華為設(shè)在烏茲別克斯坦的代表處員工經(jīng)常參加本地員工的婚禮，利用節(jié)假日去各個城市旅游，觀看芭蕾舞劇，了解當?shù)匚幕L(fēng)土人情。隨著“本土化”經(jīng)營策略的逐步實施，華為海外機構(gòu)的中外員工比例不斷發(fā)生變化。是企業(yè)力圖融入目標市場，努力成為目標市場中的一員所采取的策略。華為時刻尋求東西方文化的最佳結(jié)合點，揚長避短，打造獨具一格充滿活力的企業(yè)文化。三．華為跨文化管理的影響因素 華為成功的實現(xiàn)了跨國發(fā)展的同時，在進行跨文化管理的過程中，也遇到了很多的挑戰(zhàn)。另外，在跨文化管理上華為將員工的培訓(xùn)作為最基礎(chǔ)的層面，對員工進行跨文化培訓(xùn)，包括文化基礎(chǔ)知識培訓(xùn)、文化沖突培訓(xùn)、文化適應(yīng)性培訓(xùn)等。在全球各個國家和地區(qū)，華為設(shè)立了上百個分支機構(gòu)，數(shù)十家研究所，大半比例的員工為本地員工，并且越來越多的本地員工已經(jīng)成為當?shù)氐募夹g(shù)骨干。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，服務(wù)全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。本文只是粗略地概述了關(guān)于跨文化企業(yè)的人力資源管理理論，并對聯(lián)想集團的跨文化人力資源進程提出了較為理論性的個人建議。五、結(jié) 論跨文化條件下企業(yè)管理的各項職能，因為文化的沖突和矛盾而被賦予了新的特點。此外，當聯(lián)想集團地經(jīng)營本土化在國際營銷環(huán)境發(fā)生變化時，可以采用富有彈性地對策，靈活應(yīng)付各種隨時可能產(chǎn)生的限制措施?？缥幕肆Y源管理，不是文化的統(tǒng)一化，而是在保持本土優(yōu)秀文化的基礎(chǔ)上兼收并蓄、不斷創(chuàng)新，造就適應(yīng)全球競爭需要的人力資源。應(yīng)把具有不同文化背景的員工集中在一起進行專門的文化教育、文化研究、實地考察、環(huán)境模擬、情景對話、角色扮演、語言培訓(xùn)等，以便打破每個人心中的文化障礙和角色束縛，更好地找出不同文化間相互不同之處，加強每個人對不同文化環(huán)境地適應(yīng)性，提高不同文化間地合作意識和聯(lián)系。因此，除忠誠和才干之外，海外管理人員的選拔，應(yīng)側(cè)重于考察其能否承受異國文化的沖擊，是否善于控制和調(diào)節(jié)自身去適應(yīng)不同的民族文化。影響文化整合方式的因素很多，最重要的是文化特質(zhì)的差別大小和文化特質(zhì)所代表的管理模式高效與否。四、聯(lián)想集團跨文化人力資源管理建議聯(lián)想集團在其國際化進程的人力資源管理方面，應(yīng)該如何應(yīng)對跨文化所帶來的沖突和矛盾，聯(lián)想能否管理好IBM的一萬多員工，IBM的員工能否水乳交融地認同和歸屬于聯(lián)想，筆者提出以下管理建議：（一）整合不同文化，在相互的借鑒、融合和創(chuàng)新過程中建立新的人力資源管理政策這首先要求聯(lián)想集團承認IBM PC部門文化管理經(jīng)驗中先進性的一面，并積極、開放地予以吸收接納，并不斷地刺激跨文化的交流和學(xué)習(xí)。IBM的PC部門擁有10000多名員工，分別來自數(shù)十個不同的國家，擁有不同的生活特點、文化風(fēng)俗、管理特色以及法律規(guī)則。2004年12月8日，成為年收入超過百億美元的世界第三大PC廠商。根據(jù)Morgan給出的定義，國際人力資源管理是處在人力資源活動、員工類型和企業(yè)經(jīng)營所在國類型這三個維度之中的互動組合。這意味著我國將在更大范圍內(nèi)和更深程度上參與國際經(jīng)濟分工與合作，預(yù)示著我們將全方位、高層次地融入全球化時代的進程。我國的人力資源管理理念是在80年代以后逐步從國外引進的，90年代以來發(fā)展較快，一些企業(yè)開始引進國外先進的人力資源管理模式并結(jié)合中國的具體情況加以創(chuàng)新和運用，取得了良好的效果，如海爾的國際化。在人力資源日益成為國際企業(yè)核心競爭力的今天，國際企業(yè)的人力資源管理者應(yīng)積極探索跨文化調(diào)適的有效措施和方法來消除文化差異的負面影響，以促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。人力資源管理理論具有深層次的文化內(nèi)涵，文化差異通過人們行為對組織效率和競爭力的影響是十分巨大和不可回避的。與此同時，國家和地區(qū)之間的文化差異也給國際企業(yè)（跨國公司）及其管理者的傳統(tǒng)思維和管理理念提出了新的課題和挑戰(zhàn)。隨著我國加入WTO，越來越多的企業(yè)走出國門加入跨國經(jīng)營的行列，同時也吸引了很多外商來華進行合作經(jīng)營。二、國際人力資源管理的文化內(nèi)涵國際人力資源管理（IHRM）是指將人力資源規(guī)劃、員工招募、績效管理、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬計劃與福利、勞資關(guān)系等一般的人力資源職能國際化時所進行的活動。聯(lián)想集團目前擁有員工10,000余人；在北京、上海、成都、西安、沈陽、深圳等地設(shè)有地區(qū)總部，在全國各地建有數(shù)千家代理分銷網(wǎng)點；在歐洲、美洲、亞太設(shè)有海外平臺。由于兩家公司在地理上位于東西兩半球，其企業(yè)文化、人才理念和管理風(fēng)格等諸多方面都存在著巨大差異。不論是此前海爾在美國建廠、TCL并購重組法國湯姆遜彩電和阿爾卡特手機業(yè)務(wù)，締造了全球最大彩電企業(yè)和全球第七大手機供應(yīng)商，還是聯(lián)想收購IBM個人電腦事業(yè)部，成為年收入超過百億美元的世界第三大PC廠商，中國中國跨文化人力資源管理研究——以聯(lián)想集團國際人力資源管理為例企業(yè)已經(jīng)開始走向國際市場，由于文化的差異帶來的文化沖突必將成為中國企業(yè)國際化的最大障礙，尤其是對于缺乏國際化經(jīng)驗的中國企業(yè)。但這一管理模式的形成并不意味著人力資源管理模式發(fā)展的終結(jié)，它還需隨時代發(fā)展和全球日新月異的環(huán)境變化而不斷的進行發(fā)展和創(chuàng)新，從而使組織的管理模式充滿生機與活力。（二）選拔適應(yīng)不同文化差異的管理人員聯(lián)想集團對海外業(yè)務(wù)所選取的外派管理人員必須一方面能夠貫徹總部的戰(zhàn)略，忠實代表和維護總部的利益，另一方面還需要具有豐富的專業(yè)知識、管理經(jīng)驗和較強的管理能力，尤其要具備在多元文化環(huán)境下工作所必須的特定素質(zhì)。（三）進行跨文化人力資源培訓(xùn)聯(lián)想集團進行跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容應(yīng)包括對不同文化的認識、文化的敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通以及沖突的處理、地區(qū)環(huán)境等。（四）找準“保持自我”與“適應(yīng)他人”之間的平衡點，實施本土化經(jīng)營“適應(yīng)他人”是真正理解、尊重并合理運用東道國的文化，而“保持自我”是堅信本國優(yōu)秀文化的特色魅力與影響力，并把它變?yōu)楦偁巸?yōu)勢。逐步做到當?shù)厝瞬诺谋就龄浻煤团囵B(yǎng)，采購本土化，產(chǎn)品本土化，利潤本土化等。聯(lián)想集團應(yīng)該不受國籍和地理限制建立全球范圍的人才庫，使公司在全球范圍吸引、獲取其所需要的經(jīng)理人和專業(yè)技術(shù)人才，制定合理的薪酬和績效機中國跨文化人力資源管理研究——以聯(lián)想集團國際人力資源管理為例制，這也是全球范圍內(nèi)吸引人才最重要的手段。政府應(yīng)該大力支持，鼓勵中國企業(yè)實施跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，走國際化經(jīng)營的道路，通過強化跨文化人力資源管理以化解中外文化沖突，達到跨文化的參與及融合，有效掌握和利用跨文化管理這一手段，積極促進中國跨國公司的健康發(fā)展，不斷提高中國企業(yè)的國際化經(jīng)營管理水平。是電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。華為技術(shù)有限公司的業(yè)務(wù)涵蓋了移動、寬帶華為的經(jīng)營領(lǐng)域、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全IP融合解決方案，使最終用戶在任何時間、任