【正文】 外經(jīng)理人，而海外海爾經(jīng)理人的經(jīng)驗(yàn)和信息對(duì)國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)尚不豐富的海爾來(lái)說(shuō)也是一筆很大的財(cái)富。國(guó)內(nèi)與國(guó)外經(jīng)理人互動(dòng)，通過(guò)溝通、碰撞達(dá)到更高層次的融通，大家搭建一個(gè)海爾，共享一個(gè)世界名牌的平臺(tái)。一家銷(xiāo)售額 60億美元的著名經(jīng)銷(xiāo)上曾主動(dòng)拜訪賈邁爾，希望他為他們工作，并威脅他不要在為海爾推銷(xiāo)產(chǎn)品。亞默瑞的工作方式和工作作風(fēng)都已經(jīng)海爾化了：節(jié)奏緊張，分秒必爭(zhēng)，：錢(qián)對(duì)我不重要，我給海爾感，不是為了錢(qián)。在做了海爾的經(jīng)理后，他改變了冬天滑雪的習(xí)慣。⒒ 海爾還十分注意文化的儀式感，2001年6月17日，來(lái)自全球65個(gè)國(guó)家的360多名海爾海外經(jīng)銷(xiāo)代表與張瑞敏、楊綿綿一起，在海爾合歡林舉行五大洲海爾掛牌儀式。文化摩擦是有成本的。在工廠里海爾的文化在很多場(chǎng)合都得到了強(qiáng)化：海爾旗和美國(guó)國(guó)旗莊重地并掛在車(chē)間上方。現(xiàn)在海爾在全球各地的工廠的車(chē)間里都有6S大腳印。14．美國(guó)人喜歡突出個(gè)人價(jià)值，海爾在美國(guó)工廠的布告欄上貼了很多激勵(lì)員工的照片。不能給個(gè)人掛就給集體掛，給小組的笑臉和哭臉就掛在車(chē)間里。圍繞“企業(yè)高層管理人員產(chǎn)生的方式”、“有無(wú)建立高層管理人員任職資格體系”和包括高層管理人員“薪酬項(xiàng)目”、“考核主體”、“考核內(nèi)容”、“培訓(xùn)方式”及“薪酬收入水刊平”等項(xiàng)目，通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查顯示，我國(guó)企業(yè)高層管理人員產(chǎn)生的方式主要是由董事會(huì)聘任和上級(jí)或行業(yè)機(jī)構(gòu)任命；建立高層管理人員任職資格體系尚處于起步階段；高層管理人員的薪酬收入逐漸多元化，約有三分之一的企業(yè)建立了長(zhǎng)期激勵(lì)，收入水平有了很大提高。股份公司和有限責(zé)任公司以及外資、港澳臺(tái)資企業(yè)，主要通過(guò)董事會(huì)決策產(chǎn)生高層管理人員，由“董事會(huì)聘任”% 和48%。農(nóng)林牧漁業(yè)、批零餐飲業(yè)選擇由“社會(huì)招聘”的比例相對(duì)較高，%%。從企業(yè)銷(xiāo)售額和資產(chǎn)總額看，企業(yè)規(guī)模越大，由“上級(jí)或行業(yè)主管機(jī)構(gòu)任命”產(chǎn)生高層管理人員的比例越高；企業(yè)規(guī)模越小，“社會(huì)招聘”比例越高。從行業(yè)分布看，建立高管任職資格體系比例最高的為金融保險(xiǎn)行業(yè)，%；其他行業(yè)比例在15%～36%之間。三、不同背景企業(yè)高層管理人員的薪酬收入構(gòu)成情況支付給管理人員的薪酬通常是根據(jù)個(gè)人工作對(duì)組織的價(jià)值和個(gè)人履行職責(zé)的表現(xiàn)來(lái)確定的。從行業(yè)分布看，“崗位工資”是各行業(yè)普遍設(shè)置的薪酬項(xiàng)目，尤其是公用事業(yè)最高（%）；在其他各項(xiàng)目上，公用事業(yè)也基本都是最高的；而IT業(yè)在“長(zhǎng)期激勵(lì)”方面最高（%）。四、不同背景企業(yè)對(duì)高層管理人員長(zhǎng)期激勵(lì)的方式企業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的目的在于：為公司的長(zhǎng)期發(fā)展和繁榮，以股權(quán)、期權(quán)等方式激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)管理人員，并使高級(jí)管理人員在決策時(shí)更注重企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?！肮善薄?、“股票期權(quán)”和“虛擬股票”對(duì)高層管理人員雖然是一種有效的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，但國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)受?chē)?guó)家政策限制，采用的相對(duì)較少。擬上市企業(yè)采用“股票”方式的比例（%）高于上市企業(yè)。從企業(yè)性質(zhì)看，股份公司和有限責(zé)任公司、外資、港澳臺(tái)資企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)選擇“董事會(huì)考核”的比例都比較高，%、%%；國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)和集體企業(yè)，除了接受董事會(huì)的考核外，更主要是由主管部門(mén)進(jìn)行考核，%%；同時(shí)，國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)選擇“群眾評(píng)議”也比較高，%。規(guī)模越大的企業(yè)高層管理人員，除了接受董事會(huì)的考核外，一般還要接受主管部門(mén)的考核和群眾的監(jiān)督。從企業(yè)性質(zhì)看，呈現(xiàn)各種類(lèi)型企業(yè)都選擇“業(yè)績(jī)目標(biāo)”為首要考核內(nèi)容比例高、選擇“能力”和“個(gè)人品質(zhì)”比例低的特點(diǎn)。從銷(xiāo)售規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)模看，規(guī)模越大，對(duì)高層管理人員“業(yè)績(jī)目標(biāo)”的要求比例越高；規(guī)模越小，對(duì)高層管理人員“個(gè)人品質(zhì)”和“能力”的要求越高。調(diào)查顯示，企業(yè)高層管理人員選擇各種從理論到實(shí)踐的學(xué)習(xí)方式，不僅注重在工作實(shí)踐中學(xué)習(xí)、總結(jié)，提高管理水平和管理能力；而且也非常重視學(xué)習(xí)國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，出國(guó)或到其他公司考察學(xué)習(xí)及脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。從上市情況看，不管企業(yè)是否上市，普遍選擇在“工作實(shí)踐”中學(xué)習(xí)和“自學(xué)”，所占比例分別在58%~84%之間和37%~45%之間；境內(nèi)外都上市企業(yè)選擇“出國(guó)或到其他公司考察”的比例最高，%，其他各種方式上所占比例也都是最高的?？傮w上看，總經(jīng)理與員工平均收入的倍數(shù)相對(duì)集中在3~15倍之間，有1061家企業(yè)，%；15~20倍的企業(yè)151家，%；20~25倍的企業(yè)92家，%；25~50倍的企業(yè)128家，%；50倍以上的企業(yè)111家，%。從上市企業(yè)情況看，上市企業(yè)總經(jīng)理收入明顯高于非上市企業(yè)，在總經(jīng)理收入高于員工50倍以上，%，%；有境外上市的企業(yè)總經(jīng)理收入高于境內(nèi)上市和非上市企業(yè)，總經(jīng)理收入高于員工25倍以上境外上市企業(yè)達(dá)32%，%。而中部和西部總經(jīng)理收入比較低，與員工的差距相對(duì)比較小，在高于員工3倍以下的比例大大高于東部，都在17%以上，表明存在地區(qū)差異。~20倍之間；~15倍之間。外資、港澳臺(tái)資企業(yè)總經(jīng)理的收入水平最高，與員工平均收入差距最大，相差25~%，%；其次是股份公司和有限責(zé)任公司及私營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的收入也比較高，%%；國(guó)有及國(guó)有控股公司總經(jīng)理的收入相對(duì)比較低，大部分企業(yè)總經(jīng)理的收入集中在3~15倍之間，但與員工平均收入差距明顯拉大，高收入比例也占一定比例；集體企業(yè)總經(jīng)理的收入最低，大部分企業(yè)總經(jīng)理的收入集中在高于員工3~10倍之間，占總樣本的72%，與國(guó)家關(guān)于總經(jīng)理與員工5~10倍差距的指導(dǎo)政策相吻合。從地區(qū)分布看，企業(yè)對(duì)高層管理人員的培訓(xùn)方式略有差異，中部企業(yè)在選擇“工作實(shí)踐”、“脫產(chǎn)學(xué)習(xí)”、“出國(guó)或到其他公司考察”和“輪崗”的方式所占比例均高于東部和西部；中部和西部企業(yè)選擇“自學(xué)”的比例高于東部。從企業(yè)性質(zhì)看，除外資、港澳臺(tái)資企業(yè)將“脫產(chǎn)學(xué)習(xí)”（%）作為第一位的高管培訓(xùn)方式外，其他各種企業(yè)普遍注重在“工作實(shí)踐”中學(xué)習(xí)和提高自身的管理水平和能力，占總樣本比例均在62%以上；國(guó)有及國(guó)有控股公司選擇“出國(guó)或到其他公司考察”（%）的比例最高，“脫產(chǎn)學(xué)習(xí)”的比例（%）也僅次于外資、港澳臺(tái)資企業(yè)而高于其他性質(zhì)的企業(yè)；除私營(yíng)企業(yè)（%）外，其他性質(zhì)企業(yè)將“出國(guó)或到其他公司考察”的方式均排在第二位，表明企業(yè)高層管理人員國(guó)際商務(wù)意識(shí)在加強(qiáng)，更加注重學(xué)習(xí)國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)。從地區(qū)分布看，對(duì)高層管理人員的考核內(nèi)容約四分之三以上企業(yè)以“業(yè)績(jī)目標(biāo)”為主、以“能力”和“個(gè)人品質(zhì)”為輔，沒(méi)有太大差別。從行業(yè)分布來(lái)看，金融保險(xiǎn)業(yè)選擇“業(yè)績(jī)目標(biāo)”的比例最高，%，同時(shí)選擇“個(gè)人品質(zhì)”（%）的比例不但高于各行業(yè)，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其選擇“能力”（％）的比例。六、不同背景企業(yè)高層管理人員首要被考核內(nèi)容對(duì)“高層管理人員首要考核內(nèi)容”，從總的結(jié)果來(lái)看，更注重利潤(rùn)和資產(chǎn)保值增值率等財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核。從上市情況來(lái)看，擬上市企業(yè)選擇“董事會(huì)考核”（68%）的比例最高；境內(nèi)外都上市企業(yè)采用“主管部門(mén)考核”（%）和“群眾評(píng)議”（%）的比例最高；其他差別不大。五、不同背景企業(yè)高層管理人員的考核主體對(duì)企業(yè)高層管理人員的考核，董事會(huì)和主管部門(mén)是最主要的業(yè)績(jī)考核主體。從上市情況看，上市企業(yè)采用“股票”和“股票期權(quán)”方式的高于“虛擬股票”的方式，而擬上市企業(yè)在這三種方式上的比例差不多。從企業(yè)性質(zhì)看，我國(guó)國(guó)有企業(yè)和集體企業(yè)通過(guò)改制，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)加大，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)進(jìn)一步明晰，一部分經(jīng)營(yíng)管理者成為企業(yè)的股東或通過(guò)“虛擬股票”獲得了分紅權(quán)。從銷(xiāo)售和資產(chǎn)規(guī)?？?，大部分項(xiàng)目差別不大，但企業(yè)規(guī)模越大，設(shè)置“年功工資”的比例越高。看來(lái)，根據(jù)我國(guó)企業(yè)收入分配制度改革的要求，應(yīng)積極推進(jìn)以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新。從銷(xiāo)售額和資產(chǎn)總額看，企業(yè)規(guī)模越大建立高管任職資格體系的比例越高。二．不同背景企業(yè)建立高層管理人員任職資格體系情況企業(yè)建立高層管理人員任職資格體系的情況尚處于起步階段，被調(diào)查企業(yè)中僅有四分之一建有高層管理人員任職資格體系。境內(nèi)境外都上市企業(yè)選擇“社會(huì)招聘”比例最低（%），這與單獨(dú)在境外上市企業(yè)采用“社會(huì)招聘”的比例最高（%）形成了對(duì)比。從不同行業(yè)看，公用事業(yè)、金融保險(xiǎn)業(yè)、交通運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)和郵政業(yè)與建筑業(yè)選擇由“上級(jí)或行業(yè)主管機(jī)構(gòu)任命”的比例較高，均為56%以上?？梢钥闯?，董事會(huì)的決策作用已逐漸凸現(xiàn)，但由“上級(jí)或行業(yè)主管機(jī)構(gòu)任命”的比例也很高。第五篇：中國(guó)企業(yè)人力資源管理調(diào)查報(bào)告中國(guó)企業(yè)人力資源管理調(diào)查報(bào)告——企業(yè)高層人員管理現(xiàn)狀內(nèi)容摘要：我國(guó)企業(yè)董事會(huì)的決策作用明顯增強(qiáng)，但國(guó)有企業(yè)高層管理人員產(chǎn)生的主要方式還是由上級(jí)或行業(yè)機(jī)構(gòu)任命；企業(yè)高管薪酬收入多元化，約有三分之一的企業(yè)建立了長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，收入水平有了很大提高；企業(yè)建立高層管理人員任職資格體系尚處于起步階段；尚需建立健全公司治理結(jié)構(gòu)，積極推進(jìn)以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新。表現(xiàn)出色的員工在胸前佩帶笑臉的徽章，不過(guò)青島工廠里的哭臉徽章在這里就不見(jiàn)了。美國(guó)人的價(jià)值觀是個(gè)人英雄主義，而海爾的價(jià)值觀是創(chuàng)新，在這點(diǎn)上尋找共同之處。這里還有關(guān)于海爾早期創(chuàng)業(yè)史的照片。在這個(gè)過(guò)程中，海爾不是遷就美國(guó)人，而是一定要美國(guó)人接受海爾的文化。沙特海爾經(jīng)理人激動(dòng)地說(shuō)：海爾的發(fā)展一年比一年快、一年比一年好，希望合歡樹(shù)快快長(zhǎng)大，像雙方的合作一樣迅速成長(zhǎng)！，除了市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)讓大家擔(dān)憂外，很多人認(rèn)為海爾成功的關(guān)鍵還在于企業(yè)的文化是否能被美國(guó)員工所接受。一個(gè)年過(guò)半百的外國(guó)人，如果沒(méi)有一個(gè)是他自身價(jià)值得到體現(xiàn)的氛圍，金錢(qián)的力量是很難促使他做到這點(diǎn)的。我看重的是海爾的事業(yè)。由此更加堅(jiān)定要與他們爭(zhēng)奪市場(chǎng)的信心。、歐洲海爾貿(mào)易公司總裁亞默瑞，現(xiàn)在都成了地道的海爾人。不同膚色、講不同語(yǔ)言的人們，有的穿梭于新樣品之間，有的全神貫注的研究問(wèn)題。2002年，第二屆年會(huì)轉(zhuǎn)至紐約召開(kāi)。如何保證系統(tǒng)有效率同時(shí)又不失控，除了組織創(chuàng)新設(shè)計(jì)和報(bào)酬制度安排外，張瑞敏的辦法很簡(jiǎn)單，利用海爾文化進(jìn)行融合。歸根到底，只有融合世界各地的本地化特征才能形成企業(yè)的全球化文化。為提高人員的素質(zhì)，海爾一方面整合全球人