【正文】 實施 經(jīng) 驗借鑒 國際知名的大企業(yè)崗位輪換均已制度化、常態(tài)化，成為其人力資源管理的寶典 。尤其是一些輪崗制度設計不合理的企業(yè)，員工輪崗面積大、頻率快，造成許多崗位都是新手，短時間內可能給企業(yè)的工作帶來混亂，到了下一個輪崗周期，更容易出現(xiàn)員工等待觀望的現(xiàn)象，影響企業(yè)正常運轉。 （八） 制約腐敗 在特殊崗位（如采購）上工作了較長時間的員工，都會積累很多資源，這就難免滋生腐敗；而輪崗則有助于制約這種腐敗，同時可以規(guī)避因資 源被個人壟斷而對企業(yè)利益形成的潛在危險。 （五） 給部門帶來新鮮血液，創(chuàng)新工作思路 員工在一個崗位上時間久了，工作容易形成固定模式，輪崗可以給部門加入新鮮血液，可以帶來新的工作思路， 提高工作效率。輪崗可以讓員工親身體驗一下其他部門的工作，從而站在更高、更廣的角度上思考問題，培養(yǎng)換位思考意識，增加協(xié)作精神，更好地把握 企業(yè)總體戰(zhàn)略目標，成為更高一級人才。于是，企業(yè)就會想方設法對值得信任的未來干部進行培養(yǎng)，輪崗當然是最好的方法，能讓這樣的人迅速從自己的專業(yè)領域走出來，站得更高，看得更多，理解更透徹，總而言之，就是為了加強全面的認識，以便今后能夠從外 行轉為內行，管理起來比較專業(yè)，讓人信服。在華為，做研發(fā)的人調去做市場那是經(jīng)常的事情，做市場的人也會有機會去研發(fā)部門工作。 聯(lián)想： Stretched 式的輪崗 成功 培養(yǎng)出一批又一批出色的商界領導 ，它非常 善于在合適的時間有意識給高潛質領導后備人員提供略超個人能力的崗位 。因此他的成功轉型足以規(guī)避眾人所說的 CHO（人力資源總監(jiān)）之“天花板”宿命?！痹挝④浿袊救肆Y源總監(jiān)的鄧康明來到阿里巴巴不過一年有余，就從人力資源副總裁搖身一變成了主管渠道與大客戶的事業(yè)部總經(jīng)理，順利進軍公司的核心決策層。 在同一崗位上長時間重復同樣的工作，難免會產(chǎn)生厭倦情緒，輪崗可以重新調動起員工的工作積極性。 作為后備干部的員工 。 有些容易產(chǎn)生腐敗、監(jiān)督又困難的崗位，要注意加強輪崗，比如秘書、采購等崗位。相對而言，專業(yè)性不是很強的崗位，實施輪崗就容易得多。 規(guī)模小的企業(yè)風險承受力弱，不宜推行輪崗。 狀況穩(wěn)定的企業(yè) 。培養(yǎng)這種能力，顯然只在狹小部門內作自下而上的縱向晉升是遠遠不夠的。 而 技能提升型 的輪崗模式無非是最佳政策。 （一）輪崗的三種形式 通常企業(yè)輪崗有三種形式：培養(yǎng)人才型、技能提升型以及區(qū)域輪換型。 以上 學術界的分析觀點 為 本文研究課題 提供了寶貴的經(jīng) 驗， 本文將對輪崗的內涵、我國企業(yè)輪崗實踐、企業(yè)推行輪崗政策的必要性、企業(yè)輪崗政策實施中存在的問題、國外輪崗政策實施經(jīng)驗借鑒、企業(yè)輪崗政策優(yōu)化的關鍵點等 進行系統(tǒng)探析。 聞名世界的管理顧問 拉姆 ? 查蘭建議道，“輪崗培養(yǎng)模式”是一種有效的、為有領導潛質的人才提供量身定制培養(yǎng)路徑的方法。 南京財 經(jīng)大學本科畢業(yè)論文（設計） 3 呂寶林 從三個層次論述了有關輪崗的不同意義： 在個體層面上， 實施輪崗 更加關注人的素質、勝任特征或領導力；在群體層面上，更加重視團隊、團隊建設和團隊精神；在組織層面上，更關注制度和文化層面對人們行為的影響和決定 。 方亞麗認為：“ 人才的整體 素質還不能滿足新時期工作的需要 ， 工作積極性不高 ，工作機制還不能完全適應新形勢下工作的發(fā)展需要 。二是由于人才流失所造成的人才短缺，尤其是關鍵崗位人才的流失 ,比如銷售精英、技術尖子，企業(yè)如果短期內無法找到合適的人才補缺，則會給企業(yè)造成巨大的損失 。 關鍵詞 ： 輪崗 培養(yǎng) 制度 復合型人才 實踐 Job Rotation Policy Optimization Analysis Abstract: not the right person, only not suitable position, the shortage of talents in the face of the crisis, how to enhance the stability of every enterprise USES all sorts of retention measures, such as treatment of recognition and career advancement opportunities, emotion recognition and retention of contract and other measures can play a preventive role, but the brain drain is a kind of inevitable, can39。 （三）培養(yǎng)工作樂趣 .................................................................................. 錯誤 !未定義書簽。 二、我國企業(yè)輪崗實踐 ..................................................................................... 錯誤 !未定義書簽。 （一）輪崗的三種形式 .............................................................................. 錯誤 !未定義書簽。 一、輪崗的內涵 ................................................................................................ 錯誤 !未定義書簽。 （四）適合實行輪崗政策的員工 ................................................................ 錯誤 !未定義書簽。 （二）激勵員工，留住人才 ....................................................................... 錯誤 !未定義書簽。它可以 使員工同時具備幾個崗位的工作經(jīng)驗與能力，一旦需要調整，則可迅速補充上去，從而提升企業(yè)的穩(wěn)定性，降低人才流失所帶來的動蕩與損失。 一般而言，企業(yè)人才短缺的產(chǎn)生源于兩方面的原因：一是企業(yè)處在快速成長期，規(guī)模的擴張需要企業(yè)吸納大量的人才。 文章通過對大量文獻資料的梳理與歸納，將 當今輪崗政策的相關 觀點進行了整理和總結 ，以下是學術界對輪崗政策的研究。 陳昱 在研究中表明： 對員工而言，輪崗制度的優(yōu)缺點往往集中體現(xiàn)在明確員工職業(yè)生涯目標和幫助員工向復合型人才發(fā)展上 ； 對企業(yè)而言，輪崗制度的優(yōu)缺點往往集中體現(xiàn)在提高員工積極性，進而實現(xiàn)企業(yè)效益提升、優(yōu)化組織內 部人員結構、增強企業(yè)內部溝通與了解、全方位考察員工和企業(yè)知識成 果保護等方面 ，不僅 為企業(yè)提供了最佳的對員工進行全方位考察的機會 ，而且 有助于企業(yè)內部知識成果的保護。這樣長此以往，不利于 提高工作質量和效率 ，抑制 員工的積極性和創(chuàng)造性 ， 不利于知識的傳播和共享 。 木子君提到高效輪崗需堅持三個原則： 第一 、 輪崗工作的整體安排 ； 第二 、 輪崗前的溝通 ； 第三 、 輪崗前的工作交接和業(yè)務培訓 。 廣義義上來說， 輪崗指的是通過崗位輪換，幫助有領導潛質的人才“從干中學”和快速成長，通過崗位鍛煉、領導反饋、自我修正和重復實踐