【正文】 cy Model）就是針對特定職位表現(xiàn)優(yōu)異要求組合起來的勝任素質(zhì)結(jié)構(gòu)，是一系列人力資源管理與開發(fā)實踐（如工作分析、招聘、選拔、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理等）的重要基礎(chǔ)（ Sparrow, 1997）。 Green 1999 勝任特征是指可測量的、有助于實現(xiàn)任務(wù)的工作習(xí)慣和個人技能。 Blancero. et al 1996 勝任特征包括知識、技能、能力及其他已達(dá)到未來行為目標(biāo)的因素，并可以分為八大類：（ 1）管理勝任特征；（ 2）商業(yè)勝任特征；（ 3）技能勝任特征；（ 4）人際勝任特征； (5)任職 /想象勝任特征； (6)影響風(fēng)格勝任特征； (7)組織勝任蘇州大學(xué)本科生畢業(yè)設(shè)計（論文） 17 特征； (8)個人勝任特征。 al 1995 勝任特征是指知識、技能、能力、激勵、理念、價值觀和興趣的綜合。 Kleiner 1994 勝任特征包括技能、人際以及概念等三大類。 Fletcher 1992 勝任特征是有能力且愿意運用知識、技巧來執(zhí)行工作的能力?，F(xiàn)將具有代表性的定義方式列舉如下 蘇州大學(xué)本科生畢業(yè)設(shè)計（論文） 16 表格 1勝任素質(zhì)定義匯總 表 學(xué)者 時間 勝任素質(zhì)的定義 Guglielmino 1979 勝任特征包括三個方面： (1)包括決策能力、為組織利益尋找機(jī)會與創(chuàng)新的能力、分析經(jīng)濟(jì)與競爭環(huán)境的能力以及如企業(yè)家一般的思考能力等；（ 2）人際勝任特征 —— 包括溝通、領(lǐng)導(dǎo)、談判、分析及自我成長的態(tài)度等；（ 3）技能勝任特征 —— 包括計劃個 人事業(yè)、掌管自我時間的能力等。我們總體上認(rèn)為 petence（勝任力）是一個抽象 性 的、 籠統(tǒng)的概念。勝任素質(zhì)研究需要遵循的六大原則是： （ 1）最好的測試是效標(biāo)取樣；（ 2）測驗應(yīng)能反映個體學(xué)習(xí)后的變化；（ 3）應(yīng)該公開被測者知道預(yù)測的特征；（ 4）測驗應(yīng)該評價與實際生活中的績效相關(guān)的勝任特征；（ 5）測驗應(yīng)該包括應(yīng)答性行為和操作性模式兩個方面；（ 6）應(yīng)該測試操作性思維模式，以最大程度的概括各種行為。 麥克利蘭開啟了勝任素質(zhì)的研究 。 蘇州大學(xué)本科生畢業(yè)設(shè)計（論文） 15 文獻(xiàn)綜述 勝任素質(zhì)的定義 1973 年，麥克利蘭在美國《心理學(xué)家》雜志上發(fā)表一篇題為《 Testing for Competency Rather Than Intelligence》的論文。無論在我開心還是難過的時候，他們都一直在我的身邊，給我很多支持。 其次，感謝蘇州大學(xué)的老師：黃辛隱、童輝杰、楊濱，江波、閻力、李健寧、丁芳、吳榮先、何華、馮成志、范庭衛(wèi)等等，在專業(yè)課的學(xué)習(xí)上，這些老師對我都有很多的幫助。露西亞 ,理查茲 3．基于勝任力模型的培訓(xùn)，是對員工進(jìn)行特定職位所需的關(guān)鍵能力素質(zhì)的培養(yǎng)，培訓(xùn)的重點內(nèi)容是高績效者比普通績效者表現(xiàn)突出的特征，培訓(xùn)的目的是增強(qiáng)員工取得高績效的能力、適應(yīng)未來環(huán)境的能力和勝任能力發(fā)展?jié)撃?。滿足了企業(yè)對培訓(xùn)深度和培訓(xùn)內(nèi)容更新的需要，有助于提高培訓(xùn)效果，進(jìn)一步開發(fā)員工的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。那么也就離不開管理者和同事的支持。 為了更好的促進(jìn)培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化，企業(yè)要努力 創(chuàng)造 有利的條件： （ 1）上司要給這些受訓(xùn)的員工制定目標(biāo)，當(dāng)面對實際工作的時候，要鼓勵他們運用在培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到的新的知識和技能。 假如說培訓(xùn)效果評估是為了讓員工把個人績效、團(tuán)隊績效、組織績效與他們所學(xué)課程緊密地結(jié)合起來，那么培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化就是要創(chuàng)造機(jī)會讓員工所學(xué)到的東西轉(zhuǎn)化成個人績效、團(tuán)隊績效和組織績效?；趧偃瘟δＰ偷呐嘤?xùn)評估，要求員工的行為標(biāo)準(zhǔn)和崗位標(biāo)準(zhǔn)之間的匹配度進(jìn)行有效評估。在培訓(xùn)過程中要求每位員工每次培訓(xùn)完以后填寫反饋表，從這些反饋表中分析和查找培訓(xùn)差距，理清培訓(xùn)中出現(xiàn)的問題，便于 及時動態(tài)修正培訓(xùn)內(nèi)容和方法，對員工進(jìn)行動態(tài)考核，及時把握員工勝任力的提升度。 企業(yè)可以通過記錄培訓(xùn)前后的員工的行為表現(xiàn)，從而進(jìn)行對比分析，評估培訓(xùn)究竟是否起到了作用。如在培訓(xùn)開始時就告知受訓(xùn)員工考核要求，從學(xué)習(xí)態(tài)度方面對培訓(xùn)效果進(jìn)行控制；為了提高受訓(xùn)員工對培訓(xùn)的重視程度，在培訓(xùn)結(jié)束后要設(shè)置 考核制度 ，以 檢測這些 受訓(xùn)員工的學(xué)習(xí) 狀況 [13]。 （ 3） 培訓(xùn)經(jīng)費控制。尤其在培訓(xùn)經(jīng)費有限與關(guān)注培訓(xùn)效益的情況下，更應(yīng)準(zhǔn)確控制受訓(xùn)對象范圍，使錢花在刀刃上。還要進(jìn)行下一階段的培訓(xùn)，這是一個持續(xù)的過程。 （ 5） 計劃修訂。對培訓(xùn)過程進(jìn)行監(jiān)控，保證培訓(xùn)效果，防范意外情況。按照擬定好的計劃， 安排好 各 方面的準(zhǔn)備工作 。一般情況下更為經(jīng)濟(jì)有效的方法是 當(dāng) 培訓(xùn)所花費的成本 超過選拔招聘所需要的成本 時， 選擇 招聘。對于冰山勝任力模型的水上冰山部分 (如知識、技能等 )，相對易于改進(jìn)和發(fā)展，培訓(xùn)成本相對較低。選擇培訓(xùn)方式 一方面要將勝任力模型應(yīng)用于培訓(xùn)需求分析中，特別要依據(jù)重要性一可塑性矩陣劃分的培訓(xùn)類型來選擇不同的培訓(xùn)方式；另一方面要根據(jù)員工自身的特點來選擇比較合適的培訓(xùn)方式。 (2)培訓(xùn)類型 的確定 研究發(fā)現(xiàn)勝任力的可塑性 和 重要性 都 有高低之分。勝任力模型應(yīng)用于培訓(xùn)體系倡導(dǎo)的是個性化的培訓(xùn)發(fā)展方式，通過對員工勝任力的分類分層剖析后，參照崗位勝任力模型，比較容易發(fā)現(xiàn)勝任力的差距，從而確定培訓(xùn)內(nèi)容。企業(yè)培訓(xùn)不僅是為了 滿足目前員工專業(yè)知識和實際技能的需要，同時也要逐漸影響和改變員工的自我概念、價值觀等等 ，而且也要充分考慮企業(yè)未來發(fā)展的需要。培訓(xùn)發(fā)展需求的確定不僅僅要考慮員工勝任力水平與組織要求的差距，也要充分考慮組織的內(nèi)外環(huán)境，比如組織結(jié)構(gòu)、組織提供資源的能力等。 培訓(xùn)需求常用如下公式表示 [9]培訓(xùn)需求 =目標(biāo)工作績效 (崗位勝任力水平 )一實際工作績效 (實際勝任力水平 ) 在這一公式中，目標(biāo)工作績效是指設(shè)計能力應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，崗位勝任力水平是指根據(jù)勝任力模型所要求的崗位勝任力水平；實際工作績效是指經(jīng)過測量得出的工作績效，實際勝任力水平是指經(jīng)過勝任力評估所得到的員工勝任力的實際水平。只有明確企業(yè)在員工培訓(xùn)方面的迫切需求，才能使培訓(xùn)工作做到有的放矢，真正達(dá)到企業(yè)員工培訓(xùn)的目的。這就導(dǎo)致了花費大量成本的培訓(xùn) 而沒有得到什么收益 ， 這 使得企業(yè) 不愿意 對 員工 進(jìn)行培訓(xùn) [8]。此外，大多數(shù)企業(yè)未能為受訓(xùn)員工提供發(fā)揮其培訓(xùn)效能的工作環(huán)境， 再 加上培訓(xùn)評價體系的不完善，員工在培訓(xùn)中所獲得的知識很少能自覺地運用到實際工作中去。這種單一課堂講授形式進(jìn)行的培訓(xùn)，雖然適合于陳述性知識的獲得，卻不適合于抽象性知識的獲得，也不適合培養(yǎng)員工合適的工作行為，如良好的溝通行 為、人際交往行為、合作與變通等。 (2)培訓(xùn)方法單一。 員工培訓(xùn)存在的問題及分析 (1)企業(yè)缺乏培訓(xùn)文化。對于員工的培訓(xùn)，更是處在一 個非常落后的狀 態(tài) [7]。如何對 員工進(jìn)行更有效的培訓(xùn)，如何使 員工 的培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化為工作成果，以及如果讓 員工 的培訓(xùn)更好的增加企業(yè)績效等幾個方 面，仍需要更加有說服力的理論和方法， 更好的 來改進(jìn)培訓(xùn) ，增強(qiáng)培訓(xùn) 的 效果 [6]。 3 國內(nèi)外員工培訓(xùn)現(xiàn)狀 國外員工 培訓(xùn)現(xiàn)狀 目前國外大多數(shù)發(fā)達(dá)國家都 非常重 視培訓(xùn)工作，他們 對于員工的培訓(xùn)已經(jīng)達(dá)到了一個相當(dāng)普及的程度，而且對于 員工 的培訓(xùn)更是達(dá)到了一個目前國內(nèi)不能企及的高度，如屬于 員工 范疇的高層經(jīng)理、專業(yè)人員和技術(shù)員工等，已經(jīng)有超過 70％的得到公司的培訓(xùn)。 （ 2） 充分考慮了員工的自我發(fā)展和需求 馬斯洛 需 要 層次理論 告訴我們， 人的需 要有很多種 ，其最高的需 要 是自我發(fā)展和自我實現(xiàn) 的需要 。 培訓(xùn)體系一般包括以下五個內(nèi)容： （ 1） 人力資源戰(zhàn)略和培訓(xùn)策略的制定 （ 2） 培訓(xùn)需求分析 （ 3） 培訓(xùn)課程設(shè)計與培訓(xùn)計劃 （ 4） 培訓(xùn)實施 （ 5） 培訓(xùn)效果評估 根據(jù)勝任力 模型 的要求，培訓(xùn)管理工作的核心任務(wù) 是建立和完善有效的企業(yè)培訓(xùn)體系 。 （ 4） 培訓(xùn)能培養(yǎng)員工積極的愿望 ， 提高員工工作的滿意感和成就感，提高員工對企業(yè)的信賴度和忠誠度，減少 離職的 現(xiàn) 象 ， 建立良好的工作氛圍。 對員工來說，參加培訓(xùn)是企業(yè)給予員工成長的一種支持，同時也是員工的責(zé)任。目標(biāo)就在于使得員工的知識、技能、工作方法、工作態(tài)度以及工作的價值觀得到改善和提高，從而發(fā)揮出最大的 潛力提高個人和組織的業(yè)績，推動組織和個人的不斷進(jìn)步，實現(xiàn)組織和個人的雙重發(fā)展。因果關(guān)系指勝任素質(zhì)能引起或預(yù)測行為或績效，一般說來，動機(jī)、特質(zhì)、自我概念和社會角色等勝任素質(zhì)能夠預(yù)測行為反應(yīng)方式，而行為反應(yīng)方式又會影響工作績 效，可表述為意圖 行為 結(jié)果。 勝任 力模型 的研究始于 20 世紀(jì) 60 年代后期，直到 1973 年，心理學(xué)家麥克利蘭在《美國心理學(xué)家》雜志上發(fā)表文章《測量勝任特征而非智力》認(rèn)為，從第一手材料直接發(fā)掘的、真正影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征就是勝任素質(zhì)。勝任力模型的研究，有助于確定員工高效完成工作任務(wù)所需要的資格條件，便于 選拔 、培訓(xùn)、考核員工及其職業(yè)發(fā)展，對處于轉(zhuǎn)軌時期的我國企業(yè)、事業(yè)單位及政府機(jī)構(gòu)人力資源管理理念、制度建設(shè)及其實踐，都具有較大意義。麥克里蘭。他的培訓(xùn)理念是 使員工由合格 轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)秀 。斯賓塞所指出的：“培訓(xùn)與教育將是中國未來真正挑戰(zhàn)的來源”，“如今的全球經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)競爭，表面上看是 GDP 的創(chuàng)造能力、投資水平與市場完美程度的競爭，實質(zhì)上則是人力資本的競爭，而人力資本的競爭歸根結(jié)底又 是 教育制度與人才培養(yǎng)體制的競爭 ” [1]。在這一個時代，知識和知識的創(chuàng)造者在諸多生產(chǎn)要素中迅速占據(jù)了主導(dǎo)地位。 勝任力模型是目前人力資源管理研究的一個熱點話題，越來越多的學(xué)者和企業(yè) ， 研究和應(yīng)用勝任力模型。 那么勢必要 積極探索有效的員工培訓(xùn) 方法 。人類社會在經(jīng)過了漫長的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代后，逐步邁向了知識經(jīng)濟(jì)時代。正如諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主邁克爾 它 不同于傳統(tǒng)的彌補(bǔ)員工能力不足的培訓(xùn)，它是在 員工 已經(jīng)滿足企 業(yè) 要求的基礎(chǔ)上，以優(yōu)秀 員工 的勝任力表現(xiàn)或未來發(fā)展的職業(yè)需要為標(biāo)準(zhǔn)，對員工展開培訓(xùn) 。最早對 勝任力 展開系統(tǒng)研究和分析，并提出較為完整理論體系的是哈佛大學(xué)終身榮譽(yù)教授，國際著名 心理學(xué)家戴維 勝任力的概念從 20 世紀(jì) 90年代傳入中國，作為一種新的管理工具，勝任力模型成為國內(nèi)人力資源管理中的熱點問題之一。一般來說，可 分為以下層次： （ 1） 動機(jī)：個體想要的東西； （ 2） 特質(zhì)：個體的生理特征和對情景或信息的一致的反應(yīng)； （ 3） 自我概念：個體的態(tài)度、價值觀或自我形象； （ 4） 社會角色：個體對于社會規(guī)范的認(rèn)知與理解； （ 5） 技能：完成特定生理或心理任務(wù)的能力； （ 6） 知識： 個體所擁有的信息和發(fā)現(xiàn)信息的能力、是否能用知識指導(dǎo)自己 的行為。深層次特征是指個體潛在的特征能保持相當(dāng)長一段時間，并能預(yù)示個體在不同情況和工作任務(wù)中的行為或思考方式，其基本層面為深層的動機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀，淺層的知識和技能。 2 企業(yè)培訓(xùn)的定義和重要意義 蘇州大學(xué)本科生畢業(yè)設(shè)計（論文） 4 企業(yè)培訓(xùn)是指企業(yè)或針對企業(yè)開展的一種提高人員素質(zhì)、能力、工作績效和對組織的貢獻(xiàn)，而實施的有計劃、有系統(tǒng)的培養(yǎng)和訓(xùn)練活動。 （ 2） 培訓(xùn) 是福利，也是責(zé)任 。 培訓(xùn) 作為一種 重要的管理工具，是管理者提升員工知識、能力，統(tǒng)一價值觀， 最終 達(dá)到組 織目標(biāo)的重要手段。 ．企業(yè)培訓(xùn)體系的內(nèi)涵與特征 相比 與 薪酬管理和 績效考核，培訓(xùn)體系的建設(shè)是 一 看就懂，一做就亂的工作。 而不是簡單的頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。 （ 3） 符合勝任力模型的要求 根據(jù)勝任力 模型 的要求，建立合適的培訓(xùn)體系， 將更加有針對性，能 有效的提高公司的 競爭力 [4]。 盡管如此，目前發(fā)達(dá) 國家的 員工 培訓(xùn)， 還是存在著 許多方面的難題。但總的來看 ，國內(nèi)的員工培訓(xùn)，與國外相比，仍停留在一個較低的水平上。但是當(dāng)培訓(xùn)和 日常工作相沖突的時候，往往又會放棄進(jìn)行必要的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，加之 員工較高的流動率，使得國 內(nèi)的員工培訓(xùn)，總停留在一種片面的、不連續(xù)狀態(tài)，使得 員工培訓(xùn)很難形成一個良好的體系機(jī)制。在我國企業(yè)中，培訓(xùn)制度往往被忽視，而且企業(yè)缺乏長期的戰(zhàn) 略規(guī)劃。傳統(tǒng)的“灌輸式”教學(xué)方法 還是屬于主流，員工基本沒有什么實踐的機(jī)會 。 培訓(xùn)者也不知道受訓(xùn)員工有沒有把新學(xué)到的東西應(yīng)用到平時的工作中去 。但事實上 ，企業(yè)對 員工 進(jìn)行培訓(xùn)之后，被培訓(xùn)的員工流失傾向愈發(fā)嚴(yán) 重，特別是一些培訓(xùn)后的技術(shù)骨干員工。 培訓(xùn) 第一步就是 要確定培訓(xùn)需求，必須 根據(jù) 企業(yè)的發(fā)展需求對癥下藥。 在實際的培訓(xùn)需求分析中，利用收集的數(shù)據(jù)，得出培訓(xùn)的需求。通過建立勝任力模型明確崗位應(yīng)該具有的勝任力，勝任力往往通過一定的行為方式表現(xiàn)出 來，一定的行為導(dǎo)致相應(yīng)的績效水平，這也是行為事件訪談法的理論基礎(chǔ)。 根據(jù)勝任力模型，找到員工與勝任力模型之間的差距后，管理人員就能夠參照差距制定合適的培訓(xùn)計劃以彌補(bǔ)這些能力缺口。培訓(xùn)計劃主蘇州大學(xué)本科生畢業(yè)設(shè)計（論文） 8 要包括以下幾個方面的內(nèi)容： (1)培訓(xùn)內(nèi)容 的確定 培訓(xùn)內(nèi)容主要是員工在知識、技能、態(tài)度、價值觀和動機(jī)等勝任力要素上的水平 與當(dāng)前及未來要從事的崗位勝任力模型所要求的勝任力水平之間的差距。這其中，管理人員在幫助員 工做好接受培訓(xùn)