【正文】 同職級(jí)薪酬相比偏低；收購(gòu)計(jì)調(diào)崗位員工薪酬變化不大，與部分礦廠同工種同崗位薪酬相比增長(zhǎng)偏低，影響了員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和信任感。營(yíng)銷分公司當(dāng)前需要討論的可行性激勵(lì)有：一是增設(shè)激勵(lì)點(diǎn)。二是加大短期激勵(lì)執(zhí)行。三是建立長(zhǎng)期激勵(lì)目標(biāo)。在這些方面需要積極探討，穩(wěn)步試驗(yàn)，積累成果，并以制度形式確定下來。一是公平公正原則。三是及時(shí)性原則。六、制度保障績(jī)效考核機(jī)制。調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、提高其工作業(yè)績(jī)，必須完善各項(xiàng)規(guī)章制度，加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)個(gè)別人員的“不作為”和“亂作為”現(xiàn)象，有理有據(jù)地對(duì)其進(jìn)行批評(píng)教育，使其及時(shí)認(rèn)識(shí)并改正自身錯(cuò)誤，從而在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造良好的氛圍。員工總共125人，其中設(shè)計(jì)部設(shè)在河南。3）公司至今沒有考核制度，試用考核也流于形式，在人力資源部試圖推行考核的時(shí)候，部門經(jīng)理將其僅僅看作懲罰或開除員工的工具。一個(gè)公司的激勵(lì)機(jī)制至少應(yīng)該包括薪酬管理機(jī)制、績(jī)效考核管理機(jī)制，當(dāng)然也與培訓(xùn)管理機(jī)制等其他人力資源管理機(jī)制密不可分。在滿足以上兩個(gè)原則的情況下，要合理盡量控制公司的人力成本。因此在此建議暢想公司改變?cè)行匠曛贫?，根?jù)不同的部門不同的崗位不同的工作性質(zhì)設(shè)置不同的薪酬制度，工資與崗位直接相關(guān)，不因人的不同而造成工資的差異，保證對(duì)外的公平性，崗位薪酬的設(shè)定要展開薪酬調(diào)查，盡量與社會(huì)平均水平保持一致，合理控制公司人力成本。讓績(jī)效考核指標(biāo)與實(shí)際崗位的職責(zé)目標(biāo)結(jié)合，及時(shí)、公正評(píng)價(jià)，與能力相協(xié)調(diào)，明確哪些行為是公司所應(yīng)該鼓勵(lì)的，什么行為是公司要懲罰的，并盡力將各項(xiàng)考核指標(biāo)予以量化，在全公司范圍內(nèi)推行目標(biāo)管理體制，部門目標(biāo)與公司目標(biāo)有效的結(jié)合，個(gè)人績(jī)效目標(biāo)與部門目標(biāo)有機(jī)結(jié)合以達(dá)成績(jī)效的整體改善。本案例中總經(jīng)理很少與員工主動(dòng)溝通，也沒有召開部門例會(huì)的制度，造成員工與總經(jīng)理的之間的隔閡，造成工作有效協(xié)調(diào)的緩慢。而權(quán)力的一個(gè)最重要方面就是決策的權(quán)力。你認(rèn)為員工的績(jī)效考評(píng)應(yīng)該從以下幾個(gè)方面考核（可多選），A、工作完成情況B、工作過程C、工作態(tài)度D、工作能力： E、其他你認(rèn)為公司應(yīng)該依據(jù)下述哪些標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放薪酬（可多選）：A、績(jī)效考評(píng)結(jié)果B、學(xué)歷C、在公司服務(wù)年限D(zhuǎn)、其他：你認(rèn)為公司目前的福利政策（節(jié)日禮品、生日禮物、健康體檢、帶薪假期、社會(huì)養(yǎng)老/失業(yè)保險(xiǎn)）是否完善，若不完善，還需進(jìn)行哪方面的改善。因此該公司迫切需要建立有效的權(quán)力運(yùn)行機(jī)制，劃分好決策權(quán)力的范圍，在組織結(jié)構(gòu)的框架范圍內(nèi)形成權(quán)力的有效運(yùn)行模式。四、處理好分權(quán)與集權(quán)的關(guān)系權(quán)力是一種資源，職位的權(quán)力的設(shè)計(jì)以更好的發(fā)揮這個(gè)職位的人員的效能為中心，與該職位的職責(zé)工作目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。三、建立有效溝通機(jī)制溝通無所不在，隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，人與人之間的關(guān)系也變的越加的緊密起來，現(xiàn)在已經(jīng)沒有人能夠單獨(dú)完成任何一項(xiàng)工作，因此人們?cè)絹碓街匾晥F(tuán)隊(duì)的建設(shè)，但是團(tuán)隊(duì)能保持有效運(yùn)作的關(guān)鍵就是溝通。是人力資源管理的重要手段，是激勵(lì)員工保持員工積極性的重要方式，本案例中部門經(jīng)理的對(duì)考核的理解與考核的本質(zhì)相去甚遠(yuǎn)，公司至今都沒有推行績(jī)效考核，員工之間的工作成果沒有科學(xué)有效的評(píng)價(jià)工具，員工干好干壞一個(gè)樣，長(zhǎng)此下去員工的積極性會(huì)受到嚴(yán)重的損害。首先，商務(wù)人員的工資平均水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行業(yè)或其他行業(yè)類似職位的工資水平，在外部競(jìng)爭(zhēng)性方面片面拔高，而且根據(jù)一般人力資源管理原則，商務(wù)市場(chǎng)人員的工資制度應(yīng)采用底薪提成制而不是固定工資制，其工資要與其工作績(jī)效直接掛鉤，有利于提高商務(wù)市場(chǎng)人員的工作積極性，從而有效的促成其業(yè)績(jī)的達(dá)成。外部競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)調(diào)的是薪酬支付與外部組織特別是同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)組織之間的關(guān)系，通過與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比保持組織薪酬水平的競(jìng)爭(zhēng)力。5）權(quán)力過分集中，部門經(jīng)理的權(quán)限非常小，任何決策基本都要總經(jīng)理最后拍板，嚴(yán)重影響工作人員積極性。2）商務(wù)部開拓市場(chǎng)進(jìn)度十分緩慢,但他們工資較一般部門員工高，并且工資制度與其他部門諸如人事行政部一樣實(shí)行的是固定工資 制度。企業(yè)應(yīng)結(jié)合實(shí)際，積極建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，綜合運(yùn)用各種激勵(lì)手段，激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，充分發(fā)掘員工的潛能，努力提高員工的積極性，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展?？?jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)階段，關(guān)鍵是要做好績(jī)效指標(biāo)的選擇制定和考核過程的公開透明，防止出現(xiàn)指標(biāo)不具代表性和考核被人為干預(yù)的情況，確?？?jī)效考核結(jié)果的客觀公正，為實(shí)施科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制提供主要依據(jù)。四是穩(wěn)定性原則。二是適合適度原則。比如，通過對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)良的員工進(jìn)行破格提拔，對(duì)為公司創(chuàng)效增收的部室高額獎(jiǎng)勵(lì)，可以起到“激勵(lì)一個(gè)帶動(dòng)一片”的作用，在企業(yè)內(nèi)部形成比學(xué)趕幫超的濃厚氛圍，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的良性競(jìng)爭(zhēng)，全面提升企業(yè)的整體工作效能。從這些特點(diǎn)出發(fā)，制定新的、合理的、有效的激勵(lì)方案，采取靈活多樣的激勵(lì)手段，根據(jù)營(yíng)銷不同階段的需要，制定出不同的激勵(lì)機(jī)制，改變一種激勵(lì)從一而終現(xiàn)象。公司一經(jīng)做出決定，必須按照考核目標(biāo)公正、公開、透明進(jìn)行考核，并兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。如，有重大經(jīng)濟(jì)效益，被采納的提質(zhì)增收合理化建議機(jī)制；超額完成營(yíng)銷目標(biāo)指令、回款指標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)，為營(yíng)銷保效益、拓市場(chǎng)、增用戶的機(jī)制；主動(dòng)協(xié)調(diào)礦廠解決質(zhì)量難點(diǎn)、技術(shù)難題，增加可用外銷資源，給公司產(chǎn)品增信譽(yù)、創(chuàng)品牌、出效益的機(jī)制；為公司避免重大安全事故、突發(fā)商務(wù)事故、設(shè)備儀器損毀事故的機(jī)制等等。三、解決對(duì)策激勵(lì)制度首先要體現(xiàn)公平的原則。二、存在問題有效地激勵(lì)機(jī)制，就是運(yùn)用多種有效的方法和手段，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？傮w講，公司成立6年來，營(yíng)銷的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制在逐步完善和提高。一、激勵(lì)現(xiàn)狀公司成立以來，原營(yíng)銷系統(tǒng)多年形成的平均主義分配制度已被打破，績(jī)效考核的激勵(lì)機(jī)制受到各方面的重視，多種激勵(lì)方式的探索正在進(jìn)行。比如銷售額的百分比為其通訊費(fèi)用、銷售額的百分比為其交通費(fèi)用、銷售額的百分比為其客戶維護(hù)費(fèi)用等，通過對(duì)各項(xiàng)福利的量化，可以降低公司管理費(fèi)用的增加，從而更好的降低公司的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。王月先生2011的銷售指標(biāo)為1000萬元，經(jīng)過初步確定，他月度工資為3000元/月。這種模式需要公司已經(jīng)形成了一定的關(guān)鍵主流程運(yùn)行系統(tǒng)。不足之處是容易在團(tuán)隊(duì)中養(yǎng)成官僚、人浮于事、老銷售人員的混天度日以及有激情的員工會(huì)離開這個(gè)團(tuán)隊(duì)。不足之處就是對(duì)公司銷售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)不利，尤其是銷售人員缺少對(duì)公司的歸屬感和對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度不高。這個(gè)問題解決之后，就要確定需要什么樣的機(jī)制