【正文】 、人浮于事、老銷售人員的混天度日以及有激情的員工會(huì)離開(kāi)這個(gè)團(tuán)隊(duì)。這種模式需要公司已經(jīng)形成了一定的關(guān)鍵主流程運(yùn)行系統(tǒng)。 王月先生 2024年度的銷售指標(biāo)為 1000萬(wàn)元，經(jīng)過(guò)初步確定，他月度工資為 3000 元 /月 。 結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，將相關(guān)福利待遇等通過(guò)銷售任務(wù)完成比例點(diǎn)數(shù)來(lái)量化。電力體制改革后，供電企業(yè)如何實(shí)施有效的激勵(lì)政策來(lái)提高員工工作的積極性，從而提高整個(gè)企業(yè)的效率，也越來(lái)越為企業(yè)決策者所關(guān)注。電力體制改革后的供電企業(yè)要長(zhǎng)久發(fā)展必須建立有效激勵(lì)機(jī)制，這不僅是企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇和深化電力體制改革的迫切需要，也是企業(yè)日常工作的任務(wù)之一，更是吸引人才、留住人才、使用人才的重要措施。能力和天賦的發(fā)揮在很大程度上取決于動(dòng)機(jī)水平的高低，只有把人的內(nèi)在潛能充分發(fā)揮出來(lái)，才能使企業(yè)充滿活力，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中穩(wěn)步發(fā)展。激勵(lì)是面向?qū)ο蟮囊环N精神力量，能起激發(fā)和推動(dòng)作用，并且指導(dǎo)和引導(dǎo)行為指向目標(biāo)；有效的激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)將其經(jīng)營(yíng)設(shè)想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的重要手段。有些企業(yè)建立了如年薪制、經(jīng)營(yíng)者風(fēng)險(xiǎn)抵押金制等，但通常很難獲得理想的效果。第二，風(fēng)險(xiǎn)收入以年度為單位，容易造成經(jīng)營(yíng)者為追求短期利益而犧牲企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。第一，供電企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員有著特殊的身份，他不等同于國(guó)家干部，但也不是具有獨(dú)立利益的經(jīng)營(yíng)者，他是國(guó)有資產(chǎn)的被委托經(jīng)營(yíng)者，有相對(duì)的經(jīng)營(yíng)權(quán)而沒(méi)有所有權(quán)。第四，企業(yè)的外部約束與監(jiān)督機(jī)制尚未完善，供電企業(yè)從電力市場(chǎng)的監(jiān)管者轉(zhuǎn)變成為被政府監(jiān)管后，各種外部約束機(jī)制雖在逐步建立，但力量微弱、能力有限，約束力度不足。 生理的需求，如衣、食、住、行、性 第 20 頁(yè) 共 24 頁(yè) 自我實(shí)現(xiàn)的需求，其特征是自發(fā)性的、自主處理問(wèn)題的欲望，有不斷的新鮮感、幽默感，不受束縛的想像力、創(chuàng)造力，講民主的性格 馬斯絡(luò)同時(shí)還認(rèn)為：在某一階段，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導(dǎo)地位。針對(duì)不同的需求，應(yīng)采取不同的激勵(lì)措施： 。通過(guò)推行目標(biāo)責(zé)任制，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層落實(shí)，每個(gè)員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強(qiáng)烈的動(dòng)力，努力完成任務(wù)。 。 。 。 。 四、激勵(lì)策略 激勵(lì)機(jī)制要有創(chuàng)新，不要沿襲傳統(tǒng)。激勵(lì)理論中提及員工有不同的需求，需求的多樣性、多層次性、動(dòng)機(jī)的繁復(fù)性，決定了調(diào)動(dòng)人的積極性也應(yīng)有多種不同的方法。例如需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵(lì)的，要提前激勵(lì)；在員工遇到困難，有強(qiáng)烈要求愿望時(shí)，應(yīng)給予關(guān)懷，及時(shí)激勵(lì)。例如健全、完善績(jī)效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理；克服有親有疏的人情風(fēng)；特別是在提薪、晉級(jí)、評(píng)獎(jiǎng)、評(píng)優(yōu)等涉及員工切身利益熱點(diǎn)問(wèn)題上務(wù)求做到公開(kāi)、公平、公正。 。 激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施應(yīng)有持久性，要能夠持續(xù)運(yùn)作，產(chǎn)生持久的效果。但是也應(yīng)該看到，長(zhǎng)期以來(lái)的 事業(yè)型 也給企業(yè)留下了一些 后遺癥 。 。凡此種種，都不利于職工工作熱 情的提高和潛能的發(fā)揮，也與外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和內(nèi)部體制改革進(jìn)程的推進(jìn)不相適應(yīng)。由此也可以說(shuō)激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。 。物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本。對(duì)有突出貢獻(xiàn)的予以重獎(jiǎng)；對(duì)造成巨 第 23 頁(yè) 共 24 頁(yè) 大損失的予以重罰；通過(guò)各種有效的激勵(lì)技巧，達(dá)到以小博大的激勵(lì)效果。很多經(jīng)驗(yàn)證明下列策略十分有效： ，并努力創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。一個(gè)合理有效的激勵(lì)機(jī)制必定是一個(gè)組織 全體成員參與創(chuàng)造的，雖然有些機(jī)制需要重視高層人士的意見(jiàn)，但更多創(chuàng)新的機(jī)制并非由最高管理者所創(chuàng)造，而是在實(shí)踐中不斷改進(jìn)、得到認(rèn)可、逐漸完善的。 。 。 。 。通過(guò)具有典型性的人物和事例，營(yíng)造典型示范 第 21 頁(yè) 共 24 頁(yè) 效應(yīng)，讓員工明白提倡或反對(duì)什么思想、作風(fēng)和行為，鼓勵(lì)員工學(xué)先進(jìn)、幫后進(jìn)。所謂目標(biāo)激勵(lì)，就是把大、中、小和遠(yuǎn)、中、近的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，使人在工作中每時(shí)每刻都把自己的行動(dòng)與這些目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。滿足上的機(jī)制：尚未滿足的較低層需求總是主宰，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。 社交的需求，如情感、交往、歸屬要求 根據(jù)人的不同需求體現(xiàn)，通過(guò)需求的滿足達(dá)到有效激勵(lì)的目的，其激勵(lì)的核心就是盡量滿足需求。第三，從內(nèi)部約束機(jī)制看，供電企業(yè)作為國(guó)有企 業(yè)，內(nèi)部未能建立有效的經(jīng)營(yíng)者約束機(jī)制。諸如績(jī)效考核、競(jìng)爭(zhēng)上崗等辦法一般由管理者制定，約束對(duì)象主要 第 19 頁(yè) 共 24 頁(yè) 是一線員工和中低層干部，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)真正意義上的公開(kāi)、公平、公正。年薪制在一定程度上把經(jīng)營(yíng)者的收入與企業(yè)績(jī)效緊密聯(lián)系在一起，從而提高了經(jīng)營(yíng)者的工作積極性?？梢?jiàn)，激勵(lì)對(duì)員工 第 18 頁(yè) 共 24 頁(yè) 能力的發(fā)揮具有巨大的促進(jìn)作用，所以說(shuō)建立公平合理的激勵(lì)機(jī)制能 夠充分挖掘人的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。再次，珍惜和保護(hù)勞動(dòng)積極性是管理者的任務(wù)，當(dāng)員工在生產(chǎn)實(shí)踐中有所創(chuàng)新或發(fā) 明，必須加以鼓勵(lì)、肯定，使員工自身價(jià)值得到體現(xiàn)，使其進(jìn)一步釋放出新的積極性和創(chuàng)造性，形成良性循環(huán)。 一、建立有效激勵(lì)機(jī)制的重要性 首先，企業(yè)管理的對(duì)象是以勞動(dòng)力為主體的人。激勵(lì)這個(gè)概念用于企業(yè)管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說(shuō)利用各種有效的方法去 調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)創(chuàng)造最大的效益。 在這個(gè)世界上沒(méi)有一種薪酬模式是好還是不好的，只要企業(yè)在合適的時(shí)候采取了合適的薪酬制度，通過(guò)一種機(jī)制來(lái)完成個(gè)人目標(biāo)的成長(zhǎng)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這種薪酬制度就是好制度， 就是值得企業(yè)采納的。 這中薪資模式既可以充分調(diào)動(dòng)銷售人 員的積極性，又兼顧了薪酬體系的相對(duì)公平。 簡(jiǎn)單舉例，張虎先生 2024年度的銷售指標(biāo)為 1000萬(wàn)元，經(jīng)過(guò)初步確定，他月度工資為 3000元 /月 。 c、薪酬模式三：復(fù)合型 這是一些外資公司或者一些行業(yè)采取的一種模式，通過(guò)相對(duì)高的工資，加上一些按照銷售比例來(lái)實(shí)現(xiàn)的激勵(lì)機(jī)制。此時(shí)，工資大于激勵(lì)、穩(wěn)定大于成長(zhǎng)。此時(shí)，激勵(lì)大于工資、成長(zhǎng)大于穩(wěn)定。還是通過(guò)外部招聘。二是目前人力資源的從業(yè)者大都是缺少甚至不了解銷售知識(shí)。 第四篇：有效的激勵(lì)機(jī)制員工激勵(lì)機(jī)制建議 一個(gè)不合