【正文】 ? 組織結(jié)構(gòu)中考核功能的不健全，制約了審視和檢查關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的效率，缺乏考核機(jī)制的業(yè)務(wù)流程就如“脫韁的野馬”無人約束，無法篩選出關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中關(guān)鍵崗位存在的“短板”，也就無從談起企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和提升。 其中非生產(chǎn)人員占比全 廠 員工 總數(shù)的 %，管理技術(shù)人員占比%，兩項比例遠(yuǎn)高于一般的制造類企業(yè) %20%的比例 。 學(xué)歷，直接反映的是正規(guī)教育年限和知識技能的深度（我們可將其看成是員工所受的正規(guī)培訓(xùn)），它在一定程度上體現(xiàn)了員工的學(xué)習(xí)能力、智力水平和知識技術(shù)的積累程度，從而影響一個企業(yè)整體的創(chuàng)新能力和成長的速度。 50 歲以上的員工占比 高達(dá) %,企業(yè)員工 老齡化 比較 嚴(yán)重； 30 歲以下的員工 占 比 %, 作 為近幾年才急劇擴(kuò)張的企業(yè)而言年輕人才 儲備不足，而中間年齡段的員工占 比都小于高 齡和低齡員工比例， 表明企業(yè)年富力強(qiáng)的員工嚴(yán)重缺乏和 斷層。 學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖 如圖 十 所示 ： 圖十 工礦設(shè)備廠全體員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)高中%本科%研究生%大專%初中及以下% 大專 學(xué)歷 以上 員工占比 %， 基本符合制造企業(yè)的人才分布特點(diǎn)，但是初中及以下學(xué)歷員工占比高達(dá) %，考慮到企業(yè)員工年齡老化等不利因素 ，將不利于企業(yè)新產(chǎn)品、 新工藝、新設(shè)備和管理創(chuàng)新的推行。 如 圖 十 二 ： 圖十二 機(jī)關(guān)員工年齡結(jié)構(gòu)1313 12380 . 50 . 1 5 7 8 9 4 7 3 70 . 1 7 1 0 5 2 6 3 20 . 1 7 1 0 5 2 6 3 20102030405030 歲以下 31 40 歲 41 50 歲 50 歲以上人數(shù)（單位：個）0%10%20%30%40%50%60%百分比人數(shù)比例 學(xué)歷結(jié)構(gòu)： 機(jī)關(guān)人員 學(xué)歷有效數(shù)據(jù) 73 人（ 不含 后勤 16 人，排除 3 人無學(xué)歷數(shù)據(jù)）中，高中及以下員工為 30， 大專學(xué)歷為 28 人，本科及以上學(xué)歷為 15 人。 圖十五 管理層學(xué)歷結(jié)構(gòu)大專%高中及以下%本科及以上% 就裝備制造 行業(yè)來看， 管理層 學(xué)歷結(jié)構(gòu)偏低， 可以 滿足 鞍山市工礦設(shè)備廠 當(dāng)前的 發(fā)展需要，但勢必成為企業(yè) 未來 持續(xù)成長 的 瓶頸 。 ○ 6 技術(shù)人員分析 鞍山市工礦設(shè)備廠 技術(shù)人員 14 人， 根據(jù)以下的學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、企齡圖十六 技術(shù)部員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)?？埔韵?4%專科50%本科及以上36% 圖十七 技術(shù)部員工年齡結(jié)構(gòu)372 25 0 . 0 %2 1 . 4 %1 4 . 3 % 1 4 . 3 %01234567830 以下 3140 4150 50 以上 人數(shù)（單位：個）0%10%20%30%40%50%60%百分比人數(shù)比例 圖十八 技術(shù)部員工企齡結(jié)構(gòu)1 年以下65%1 3 年7%3 5 年14%5 年以上14% 結(jié) 構(gòu) （如圖十 六 、圖十 七 、圖十 八 ） 分析得到如下結(jié)論： 鞍山市工礦設(shè)備廠 技術(shù)人員同樣存在年齡老化現(xiàn)象，雖然年齡較大的技術(shù)員工經(jīng)驗豐富、學(xué)識歷練，但是總體缺乏年齡梯度，不利 于 企業(yè)建立合理的人才隊伍梯度，同時也不利于產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新。 五、 職位體系分析 定義：職位管理體系 —— 主要包括職位分析和職位評估等內(nèi)容。 意義：職位體系是企業(yè)進(jìn)行科學(xué)有效的員工甄選、培訓(xùn)、管理者培養(yǎng)、績效管理、薪酬制定等的前提與基礎(chǔ)。 建議 鞍山市工礦設(shè)備廠 在未來的組織發(fā)展過程中，企業(yè)決策層要充分重視人力資源管理專業(yè)職能的建設(shè)，通過規(guī)范內(nèi)部組織分工、明確崗位職責(zé)、建立崗位評估的基礎(chǔ)性人力資源管理工作，建立規(guī)范的職位管理體系，并為企業(yè)構(gòu)建合理的薪酬、 激勵考核管理體系，最終通過合理的人 力資源成本支出和人力資源培訓(xùn)再 投入，獲得企業(yè)最大的收益和回報。企業(yè)內(nèi)部很多基礎(chǔ)性數(shù)據(jù) 和基礎(chǔ)性管理制度還處于空白；對于管理規(guī)范、制度健全的企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部部門工作業(yè)績還取決協(xié)作部門的職責(zé)、管理效率和管理業(yè)績。 鞍山市工礦設(shè)備廠 當(dāng)前 績效管理體系 建設(shè)過程 ，高層管理人員雖然 一直 很重視，但是由于本身對績效管理體系并不是很了解，所以并不能真正從績效管理體系的角度來考慮如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)部門的中層管理人員對一線的業(yè)務(wù)最為熟悉，但是 不愿意推行 績效管理 。 業(yè)務(wù)部門的中層管理者也有必要改變觀念，要認(rèn)識到“績效管理”是企業(yè)為業(yè)務(wù)部門設(shè)計出來幫助業(yè)務(wù)部門提升業(yè)績的管理利器，而不是“拿來對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行管理”的工具，業(yè)務(wù)部門的管理人員應(yīng)該主動去推動績效管理的實(shí)施，以提升部門業(yè)績。根據(jù)員工種類的不同，有細(xì)微的差別： 機(jī)關(guān)人員采用“固定月薪 +社會保險”制； 車間工人采用“固定日薪 + 社會保險 +工齡工資”制 ； 工程部人員采用“固定日薪制”。 圖十九 20xx 年 20xx 年薪酬總額0100000020xx00030000004000000500000060000007000000800000020xx 年 20xx 年 20xx 年( 單位 ： 元 ) 同時， 我們分析 20xx 年至 20xx 年間 薪酬總額占比銷售收入 （圖二 十 ） 后 發(fā) 現(xiàn)： 工礦設(shè)備廠薪酬總額占銷售收入的比率也在逐年遞增。 各部門人均收入水平數(shù)據(jù)統(tǒng)計 我們分析部門人均收入排序過程中， 從 下 圖 二十二 我們能夠看到一個從高到低的階梯。 薪酬和績效（經(jīng)營數(shù)據(jù)統(tǒng)計結(jié)果）之間的關(guān)系分析 薪酬是企業(yè)的一種成本投入指標(biāo)，銷售收入則是一種產(chǎn)出指標(biāo)。 由此可以看出，薪酬和企業(yè)經(jīng)營績效成反向關(guān)系，較高的薪酬投入并沒有得到較高的產(chǎn)出。這樣就存在著嚴(yán)重的內(nèi)部不公平性。 再者，一些員工認(rèn)為，核心人員的薪酬，與地方人才市場價格相比，相對來說沒有競爭性。 2）薪酬分配結(jié)構(gòu)不合理，現(xiàn)行的薪酬體系中，員工薪酬的確定采用的是談判制，缺乏一個明確的崗位評價標(biāo)準(zhǔn)，薪酬的確定無法體現(xiàn)崗位的相對價值和員工的價值，更未向關(guān)鍵流程、關(guān)鍵部門、關(guān)鍵崗位和核心人才傾斜。在現(xiàn)行的薪酬體系中，所有員工都是按月發(fā)放。 目前工資制度 種類 在實(shí)踐中，人們從 各種角度出發(fā)，設(shè)計了各種各樣的薪酬制度。它們的主要特點(diǎn)是：職工職務(wù)的差別是決定基本工資差別的最主要因素。第三，員工能力要與崗位要求基本匹配，否則就應(yīng)通過崗位調(diào)整將工作表現(xiàn)特別好的員工從工資低的崗位調(diào)到工資高的崗位，或是那些工作表現(xiàn)特別差的員工而將其調(diào)到工資很低的崗位，以實(shí)現(xiàn)效率和公平。在這種薪酬制度中，所有職位被納入不同 的職類和職種，每個職種 根據(jù) 其對企業(yè)的重要程度被設(shè)定了長短不同的跑道。 基于績效的薪酬模式 績效工資制的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產(chǎn)品 數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系。 績效工資的計量基礎(chǔ)是員工個人的工作業(yè)績，因此，績效評估是績效工資制的核心和基礎(chǔ)，績效評估體系的客觀性、科學(xué)性和合理性對于績效工資制的運(yùn)行和激勵作用的發(fā)揮有著重要的影響。結(jié)構(gòu)薪酬的設(shè)計吸收了能力工資、崗位工資及績效工資制的優(yōu)點(diǎn)，對不同工作人員進(jìn)行科學(xué)分類，并加大了工資中靈活的部分，其各個工資單元分別對。三是有利于突出團(tuán)隊精神和企業(yè)形象，增大激勵力度和雇員的凝聚力。業(yè)績是一個綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量內(nèi)涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量，還包括雇員對企業(yè)的其他貢獻(xiàn)。由此可見，能力薪酬制注重員工能力的培養(yǎng)和潛能的發(fā)掘，鼓勵員工自身職能能力的開發(fā)。這種薪酬體系的有效運(yùn)行是以有效的職業(yè)化任職資格體系和職業(yè)化素質(zhì)與能力測評體系為前提的，因此需要企業(yè)建立一套能力評估體系即能力素質(zhì)模型對員工所具有的綜合素質(zhì)或能力進(jìn)行測評，并根據(jù)測評結(jié)果確定相應(yīng)的薪酬等級，當(dāng)員工的能力發(fā)生變化時，其薪酬等級也應(yīng)相應(yīng)發(fā)生變化。 在以崗位為基礎(chǔ)的工資體系中，實(shí)施這種薪酬制度，首先要建立一套規(guī)范的職位管理體系，包括規(guī)范的崗位設(shè)置、職位序列、職位說明書等。 以下我們就對這四種基本的 薪酬模式以及當(dāng)前其他典型的薪酬制度做一個簡單的介紹。另外按月發(fā)放薪酬的方式 對于一些業(yè)務(wù)周期長、工作結(jié)果滯后的人員就起不到有效的約束激勵機(jī)制，甚至有可能導(dǎo)致短期行為。 明確企業(yè)核心流程，關(guān)鍵部門和崗位，在崗位分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位評價，設(shè)計寬帶薪酬，將 80%的薪酬額度分配給 20%的核心崗位和 人員。 薪酬體系的診斷觀點(diǎn) 為什么中上水平的工資卻并沒有得到大家的認(rèn)可，也未起到激勵約束的作用？為什么較高的薪酬投入?yún)s沒有較高的產(chǎn)出 ？ 問題 的 根源 就 在于： 1）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，單一的計時工資 只能 反映員工的技術(shù)熟練程度、勞動繁重程度和勞動時間 長短 的差別，不能全面反映同等級別員工在同一工作時間內(nèi)支付勞動量和工作績效的差別，可能是員工產(chǎn)生懈怠 和 攀比情緒，削弱了薪酬的激勵控制功能。比別人干得好，未必比別人拿得多；比以前干得好，也不會比以前多拿。但是，大家對現(xiàn)在的薪酬體系并不滿意。 20xx 年至 20xx 年 的銷售收入和薪酬總額如下表所示： 年份 20xx年 20xx年 20xx年 銷售收入 薪酬總額 圖二十二 20xx 年各部門 / 工種人均月收入50063010258924201842 17741613 15361449 13611236 1217 1200 1197 1192 1182 1107 11041025 937 884715 5950100020xx3000400050006000廠部 顧問東廠噴砂企劃部 技術(shù)部 生產(chǎn)部 質(zhì)檢部 刨工班 機(jī)加班 經(jīng)營部 鉗工班信息中心供應(yīng)部 車工班 財務(wù)部 機(jī)構(gòu)班 銑插刨 電焊班 油工班機(jī)關(guān)附屬其他 后勤變電所、東門衛(wèi)單位 （ 元 ） 圖二十 薪酬 / 銷售收入比率%%%0%2%4%6%8%10%12%20xx 年 20xx 年 20xx 年 20xx 年 20xx 年的銷售收入和薪酬總額的比率如 圖 二十 所示：從表中可以看出，工礦設(shè)備廠的銷售收入和薪酬總額均逐年遞增。由此可以看出，現(xiàn)行的薪酬分配制度并不是戰(zhàn)略導(dǎo)向 和崗位價值導(dǎo)向 。圖二十 薪酬 / 銷售收入比率%%%0%2%4%6%8%10%12%20xx 年 20xx 年 20xx 年 圖二十一 20xx 年 20xx 年人均銷售收入05101520253035404520xx 年 20xx 年 20xx 年人均工業(yè)產(chǎn)值（單位：萬元） 我們分析 20xx 年至 20xx 年 鞍山市工礦設(shè)備廠 員工平均年收入數(shù) 據(jù) （如圖二十 一 ） 發(fā)現(xiàn)：呈逐年遞增趨勢 ，年均增長速率超過 10%。 薪酬的發(fā)放統(tǒng)一實(shí)行按月發(fā)放制。 綜合來看，工 礦設(shè)備廠現(xiàn)行的薪酬體系屬于單一的計時工資制。 ○ 2 建議 要改善這一現(xiàn)狀，首先，企業(yè)首先必須加強(qiáng)對“高層管理人員”、“人力資源管理部門 ”、“業(yè)務(wù)部門”、“一線員工”績效管理方面的培訓(xùn)， 讓大家都認(rèn)識到績效管理的重要意義，掌握績效管理的基本思想與技能。 其次， 在績效管理體系設(shè)計的時候，業(yè)務(wù)部門的 內(nèi)部參與和實(shí)施的經(jīng)驗和方 案還不很成熟，更多的是依賴于人為經(jīng)驗判 斷 。業(yè)務(wù)管理部門在管理過程中，疲于應(yīng)付業(yè)務(wù)生產(chǎn)計劃，并且缺乏上層機(jī)關(guān)的考核和審查，不愿意花精力去構(gòu)建最基層的管理考核數(shù)據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)， 進(jìn)而 企業(yè)機(jī)關(guān)無從把握企業(yè)生產(chǎn)制造過程中人員、物資和 設(shè)備的使用效率， 也就 從根本上失去了績效考核管理體系的基石； ? 績效管理體系設(shè)計缺乏方法。 ○ 1 績效管理體系存在 的 問題 ? 尚未建立 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系 。 ○ 6 內(nèi)部沒有建立職位體系矩陣和職位族群 鞍山市工礦設(shè)備廠 企業(yè)內(nèi)部沒有建立職位體系矩陣，就無法體現(xiàn)崗位在企業(yè)價值體系內(nèi)的貢獻(xiàn)和企業(yè)認(rèn)同標(biāo)準(zhǔn)，員工也就缺乏 崗位 價值的自我認(rèn)同和他人認(rèn)同感；其次 ， 無法設(shè)置 企業(yè)內(nèi)部整體薪酬標(biāo)準(zhǔn)體系和激勵體系，無法為員工提供除了管理崗位晉升發(fā)展通道外的技術(shù)通道、相近專業(yè)管理發(fā)展通道，對于企業(yè)內(nèi)部的人才交流和崗位輪換無法提供參考依據(jù)和薪酬衡量標(biāo)準(zhǔn)。 職位管理過程就是 結(jié)合公司戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)、組織及流程 ， 運(yùn)用部門職責(zé)分配表對部門職責(zé)進(jìn)行梳理，確定部門功能模塊和流程，根據(jù)崗位在部門功能和流程中承擔(dān)的職責(zé)分配，梳理每個崗位的職責(zé)，制定崗位的職位說明書，建立職位等級矩陣表。 從技術(shù)人員企 齡結(jié)構(gòu)來看，技術(shù) 人員企齡低于一年的員工占比 65%，這說明當(dāng)前技術(shù)隊伍對企業(yè)技術(shù)方向和產(chǎn)品技術(shù)工藝還處于摸索階段，需要做好技術(shù)人員內(nèi)部的培訓(xùn)管理工作，才能確保大部分技術(shù)人員在后續(xù)階段發(fā)揮作用。 根據(jù)國外的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明： 一名管理