如何制定出理想的目標(文件)
【正文】 壓低目標； ◆出于攀比、怕吃虧的心理，員工傾向于壓低目標 —— 如果自己目標定得太高，而別人定得低，那自己就太吃虧了； ◆出于害怕“鞭打快?！钡男睦?，員工傾向于壓低目標。可以從兩個方面入手：一方面，在制度中定下“禁止上級隨便調(diào)整員工目標的行為”條款及相應細則，通過嚴密的制度規(guī)定，防止上司鉆空子；另一方面，在考核與獎懲制度安排上，規(guī)定只要員工達成目標，就可獲得獎金，超額完成目標則獲得超額獎金。若進度的減慢不影響其他部門，且需要的支援在上司職權(quán)范圍內(nèi)，則由上司斟酌處理，不需向上級報告。 第 6講 目標的修正 ? 一、目標不修正的原因 ? ◆如果變更頻繁，目標就失去了嚴肅性，目標也就失去了意義，此外，還容易產(chǎn)生兩方面的后果： ★執(zhí)行目標不認真，把目標當成擺設，使實現(xiàn)目標變得不可捉摸； ? ★制定目標時不嚴肅，搞形式主義，敷衍了事，目標的質(zhì)量大打折扣。為了防止目標被修改，一些企業(yè)甚至將目標納入企業(yè)章程，就如同國家把發(fā)展目標寫進了憲法。 表 61 目標修正卡 執(zhí)行單位： 執(zhí)行人： 填表日期 年 月 日 第一聯(lián)：自存 第二聯(lián)：上司 第三聯(lián)：企管處 （ 2）如果目標變更不影響其他部門，跟蹤部在修正卡上簽注自己的意見后呈最高管理層核準，核準后交執(zhí)行人。 （ 3）各單位及相關(guān)目標執(zhí)行人收到核準的目標修正卡后，按新目標重新填寫目標卡代替舊目標卡，呈上級核準后執(zhí)行。同時由于員工也參與制定目標和評價標準，評價也是上下級結(jié)合進行的，員工對評價的真實性、可靠性完全放心。如果在成果未充分顯露之前就作出評估，獎懲就有可能不公，誘使員工急功近利，草率行動。 ◆期中評估應注意的問題 評估的目的不在評估本身，而是結(jié)合期中檢查，督促員工按計劃進度執(zhí)行目標，因此并不要求評估特別準確。 3．期末評估 ◆期末評估是在目標執(zhí)行期結(jié)束進行的評估，是目標管理成果的最后驗收，是成果評估的關(guān)鍵一環(huán)，必須具體、準確、真實和可靠。 三、成果評估的具體步驟 1．成果評估的內(nèi)容 成果評估分目標實績評估、完成過程評估和執(zhí)行人評估三個項目： ◆目標實績評估 —— 指績效的高低、滿意程度、偏差程度等。 ◆制定目標階段 ★由上司和目標執(zhí)行人共同討論目標執(zhí)行人履行職務所必須完成的主要工作，即具體目標項目； ★針對目標項目設置具體評估項目； ★為每個項目確定數(shù)量化的評估標準，如重要性權(quán)重系數(shù)、完成目標項的數(shù)值、完成程度的計算方法等。 ★ 上司根據(jù)目標卡、有關(guān)證件與說明及現(xiàn)場檢驗審定成績，填寫在目標卡上司評價欄或目標評分表上，上報直屬領(lǐng)導； ★ 領(lǐng)導根據(jù)公司財務報表及統(tǒng)計數(shù)據(jù)，參考相關(guān)單位的績效評估，對目標卡上的打分在 10%范圍內(nèi)進行調(diào)整或修正，然后移交評估部； ★ 評估部將收到的目標卡匯總后，依事先確定的公式綜合計算各單位的績效和得分，報最高管理層核定； ★ 最高管理層核定后，公布結(jié)果。 ◆ 執(zhí)行階段 ★ 由目標執(zhí)行人進行自我評估，并將評估結(jié)果記錄在目標卡上，上報上司（為了便利上司核實，下屬可以將有關(guān)成果的具體事實以書面文件的方式附在目標卡后）。 ◆目標執(zhí)行人評估 —— 是對工作能力、應變能力、處事方法、能力有否提高及提高程度等方面的評估。進行期末評估，可以采取兩種方式： ◆直接評估 —— 以目標執(zhí)行人的自評為基礎(chǔ)，現(xiàn)場驗收為輔，上司依目標卡會同評估部逐項驗收，核對目標與成果，然后做出評估。所以，期中評估一般采取偏差評估的方法：在規(guī)定的進度誤差范圍內(nèi)，由員工自己評估，并把評估結(jié)果寫在目標卡上，其上司核實簽章后，即可上報評估部作為計算獎懲的依據(jù)。其他時間只檢查，不評估，檢查中發(fā)現(xiàn)突出的事例可以給予口頭表彰，不作相應的獎懲；出現(xiàn)了問題則找對策，不作批評。 二、目標評估的時間和次數(shù)的確定 1．目標評估時間和次數(shù)的確定原則 評估的次數(shù)就越多越好，把評估與執(zhí)行檢查結(jié)合起來，根據(jù)檢查的結(jié)果做出評估，給予相應的表彰，滿足職工心理的需要。 ? ◆目標管理的核心是以員工為中心。核準后下發(fā)各部門。 三、如何修正目標 1．確定目標是否需要修正 2．修正標準的內(nèi)容 一般包括兩個方面： （ 1）規(guī)定目標修正的情景范圍 （ 2）規(guī)定目標執(zhí)行的誤差范圍 上述兩個標準，應該結(jié)合起來共同決定是否需要變更目標，如果只有其中之一，原則上不能變更目標。在這種情況下，也容易產(chǎn)生三個方面的后果： ? ★改變整個目標體系的工作極其復雜，不僅增加管理工作量，而且加大了管理難度 ,會帶來企業(yè)管理成本的上升； ? ★由于目標執(zhí)行的進度不一，調(diào)整目標體系，會打亂企業(yè)現(xiàn)行的生產(chǎn)經(jīng)營秩序和各項工作間的平衡，使企業(yè)陷入混亂； ? ★目標管理把目標與員工利益上的得失緊密聯(lián)系在一起，目標體系的變動必然帶來利益的變動，而利益的變動對所有人來說不是均等的，就會有人反對，也會有人竊喜，企業(yè)內(nèi)部的團結(jié)協(xié)作就會出現(xiàn)裂縫。若進度的減慢影響到其他部門或需要的支援來自上級部門，上司應將情況報告給檢查部門，由后者協(xié)調(diào)處理。 2．建立授權(quán)檢查制度 3．建立事故報告制度 （ 1）意外情況分為兩種：一是導致目標執(zhí)行跟不上計劃進度，而目標仍然可以達成，但需要上級提供新的支援；一種是導致目標根本無法完成，必須對目標進行調(diào)整。 ◆上級出于出人頭地、在同級晉升競爭中占據(jù)有利地位的考慮，會傾向于超額完
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