【正文】 關(guān)注點：六大關(guān)注點：v 1 研發(fā)質(zhì)量管理概述研發(fā)質(zhì)量管理概述v 2 研究質(zhì)量管理組織研究質(zhì)量管理組織v 3 研發(fā)質(zhì)量策劃研發(fā)質(zhì)量策劃v 4 研發(fā)的質(zhì)量控制實務(wù)研發(fā)的質(zhì)量控制實務(wù)v 5 研發(fā)的質(zhì)量保證研發(fā)的質(zhì)量保證v 6 研發(fā)的質(zhì)量改進(jìn)研發(fā)的質(zhì)量改進(jìn)課程大綱課程大綱73有關(guān)品質(zhì)保證的問題商品或服務(wù)顧客需求 完全滿意 企業(yè)繁榮特性規(guī)格 ?顧客的期望一致制程管理品質(zhì)機(jī)能展開74制程品質(zhì)保證的三個階段新產(chǎn)品導(dǎo)入時的策劃 過程穩(wěn)定性研究 過程符合性研究標(biāo)準(zhǔn)品日常管理 活用統(tǒng)計手法，發(fā)現(xiàn)制程變異，維持制程穩(wěn)定改善與革新 改善作業(yè)方法提高生產(chǎn)效率 提升制程能力、降低生產(chǎn)成本75 SPCSQCPROCESS原料 測量 結(jié)果針對產(chǎn)品所做的仍只是在做 SQC針對過程的重要控制參數(shù)所做的才是 SPC Real Time Response76 (2)系統(tǒng) (1)FMEA編號 子系統(tǒng) 頁碼 :第 頁 共 頁 零組件 : (3)設(shè)計責(zé)任 (4)編制者 (5)車型年型 /車輛類型 (6)關(guān)鍵日期 (7)日期 :編制 修訂 (8)核心小組 項目功能(9)潛在失效模式(10)潛在失效效應(yīng)(11)嚴(yán)重度(S)(12)分類(13)潛在失效起因(14)發(fā)生率(O)(15)現(xiàn)行預(yù)防設(shè)計控制(16a)現(xiàn)行偵測設(shè)計控制(16b)探測度(D)(17)風(fēng)險指數(shù)RPN (18)建議措施(19)責(zé)任和目標(biāo)完成日(20)執(zhí)行結(jié)果 (22)採取措施 (21)嚴(yán)重度發(fā)生率探測度RPN潛在失效模式及效應(yīng)分析 (設(shè)計 FMEA) D FMEA977 D FMEAD FMEA類似產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計試作或試行完成 定期品質(zhì)績效統(tǒng)計設(shè)計變更過程變更內(nèi)部失敗外部失敗服務(wù)資訊回饋全新類型產(chǎn)品或服務(wù)需求產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計 P FMEA產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計變更差異分析評價評估分析 回饋運(yùn)用 運(yùn)用 運(yùn)用378Statistical Process Control規(guī)格　 制程USL　　 UCL SL　　　 CLLSL　　 LCL?s ?aCa Cp Cpk　群體　 樣本μ　　 　 X bar? ?xN n R　 計量值：均值極差圖?s規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)差圖直方圖計數(shù)值：P不良率圖C缺點數(shù)圖柏拉圖 　79控制 圖示例 :上 控 制界限 (UCL)中心 線 (CL)下控制界限 (LCL) 控制圖是用于 分析和控制過程質(zhì)量的一種方法 。有利部件（ Feature） 是項目要求背景中重要的組成成分，包括一批設(shè)備、系統(tǒng)或其他重要成份。5）生態(tài)和 社會可行性 。產(chǎn)生的方案和該研究所要闡述的全部目標(biāo)，應(yīng)該被用來準(zhǔn)備一份功能說明書（ Functional Specification)， 把一項建議的范圍、目標(biāo)、財務(wù)和時間約束講清楚，并且闡述技術(shù)和經(jīng)濟(jì)可行性問題。?，以便生產(chǎn)計劃部門能進(jìn)行生產(chǎn)平衡、預(yù)留、試制產(chǎn)能。61 一、項目進(jìn)度控制 ㈡ 解決方法?，在管理層中指派一人負(fù)責(zé)各項目進(jìn)度協(xié)調(diào)和監(jiān)控，合理分配各項目間的資源并定期如開項目調(diào)例會。特點： 1．有其生命期，2．在不斷地更替和變化。我們生產(chǎn)工序上任何一個環(huán)節(jié)出問題，就會使我們?nèi)康呐Π踪M。1001=99， 1001=0，攻虧一窺， 1%的錯誤導(dǎo)致100%的失敗。航天飛機(jī)是高科技產(chǎn)品，許多標(biāo)準(zhǔn)是一流的非常嚴(yán)格的，但就一塊脫落的隔熱瓦， %差錯葬送了價值連成的航天飛機(jī)，還有無法用價值衡量的寶貴的 7條生命。216。主要機(jī)場每天至少有 4次事故216。我們想要做的則是完善按產(chǎn)品服務(wù)的系統(tǒng)工作） 　　 291%不良的品質(zhì)水準(zhǔn)代表什麼意義？99% 還是不夠好216。 檢驗是在過程結(jié)束后把壞的從不好的里面挑選出來的，是 “ 馬后炮 ” ，而不是促進(jìn)改進(jìn)。 有位客人到某人家里作客，看見主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。 ， 那 麼問題就一定會出現(xiàn)。品質(zhì)理念 主要是指質(zhì)量管理的觀念，就是對質(zhì)量管理的一種總的看法，態(tài)度。德魯克贊美他。自 1980年后， 14個大學(xué)向他頒發(fā)榮譽(yù)博士學(xué)位。 1983年，他人選美國工程院。那時的福特公司，正處于破產(chǎn)邊緣 —— 不只是市場上遭受日本汽車的打擊，由于一場空前嚴(yán)重的質(zhì)量事故曝光，上下人心慌亂，被人們稱為 “ 大面積內(nèi)出血 ” 戴明幫助他們開始長期的質(zhì)量和管理體制改革。 現(xiàn)在，身陷絕境的美國企業(yè)愿意聽他說話了 。匯集了大量日本企業(yè)第一手資料的《日本行，我們?yōu)槭裁床荒??》一片，率先給出令人震驚的答案：站在 “ 日本經(jīng)濟(jì)奇跡 ” 后面使美國產(chǎn)品蒙受恥辱的，是一名美國人 —— 戴明。 1991年，當(dāng)豐田汽車主席 Toyoda先生代表公司領(lǐng)取 “ 戴明獎 ” 時，簡直是聲淚俱下 ： “ 沒有一天我不想到戴明博士對于豐田的意義。 1960年， 日本天皇裕仁頒發(fā)戴明二等瑞寶獎。但 8月初戴明應(yīng)邀舉辦為期 8天的第一次培訓(xùn)課，日本的工程師和高級管理人員來了 230多人聽講?！?房間里人數(shù)不多，卻控制著日本當(dāng)時 80％的資本。但就是在這些偶然接觸中，日本科工協(xié)會長盯上了戴明。甚至有些日本公司想方設(shè)法都要在一個名為 “ Usa39。使日本企業(yè)迅速崛起，被稱為 “ 日本企業(yè)之神 ” 。人們曾稱他為 “ 統(tǒng)計學(xué)大師 ” 、 “ 質(zhì)量管理之父 ” 、 “ 日本經(jīng)濟(jì)的救世主 ” 、 “ 美國復(fù)興的導(dǎo)師 ” 、 “ 工業(yè)革命先驅(qū) ”…… 神一般的光環(huán)籠罩在他的頭上。 不到半個世紀(jì)， 日本的汽車、鋼鐵、電子 、家電、照相機(jī) 等一大批產(chǎn)品質(zhì)量超過美歐國家，位居世界前列， “ 日本制造 ” 已成為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代名詞，日本也成為僅次于美國的世界第二大經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國。 摘自 《 第五項修煉 》 P1916日本 質(zhì)量興國 日本產(chǎn)品在 40年代時質(zhì)量低劣 ，但 50年代后，日本確立了 質(zhì)量興國和教育立國 的戰(zhàn)略方針。 滿意性質(zhì)量 卓越質(zhì)量 10質(zhì)量與顧客 質(zhì)量就意味著滿足顧客的要求，需要，和期望 ，所以我們必須認(rèn)真的傾聽客戶的心聲，樹立正確的客戶觀念 客戶是上帝，是神，衣食父母，太上皇，我們的一切都來源于我們的客戶，無論如何我們必須取悅于我們的客戶， 在市場學(xué)里有一個定律 “ 如果一個顧客滿意，他會把這種滿意告訴其他 6個人；如果一個顧客滿意，他會把這種不滿意告訴其他 22個人。朱蘭博士認(rèn)為質(zhì)量是 “ 產(chǎn)品在使用時能夠成功滿足用戶需要的程度” 。質(zhì)量的相對性 :組織的顧客和其他相關(guān)方可能對同一產(chǎn)品的功能提出不同的需求；也可能對同一產(chǎn)品的同一功能提出不同的需求；需求不同，質(zhì)量要求也就不同，只有滿足需求的產(chǎn)品才會被認(rèn)為是質(zhì)量好的產(chǎn)品。質(zhì)量的廣義性 :質(zhì)量不僅指產(chǎn)品質(zhì)量 ,也可指過程和體系的質(zhì)量，涉及多個方面：產(chǎn)品，服務(wù)，個人，過程，工作等許多方面。1。 例如 :對汽車來說，顧客要求美觀、舒適、輕便、省油，但社會要求對環(huán)境不產(chǎn)生污染。一般情況下，顧客或相關(guān)方的文件 (如 :標(biāo)準(zhǔn) )中不會對這類要求給出明確的規(guī)定，組織應(yīng)根據(jù)自身產(chǎn)品的用途和特性進(jìn)行識別，并做出規(guī)定。