【正文】 ㈡ 解決方法?，在管理層中指派一人負(fù)責(zé)各項(xiàng)目進(jìn)度協(xié)調(diào)和監(jiān)控，合理分配各項(xiàng)目間的資源并定期如開(kāi)項(xiàng)目調(diào)例會(huì)。36 職 能 式 組 織職員 職員職員職能經(jīng)理職員 職員職員職能經(jīng)理職員 職員職員職能經(jīng)理總經(jīng)理 項(xiàng)目協(xié)調(diào)（虛線內(nèi)表示參與項(xiàng)目活動(dòng)的人員）37項(xiàng)目單列式組織38紫色框人員從事項(xiàng)目活動(dòng)項(xiàng)目協(xié)調(diào) 微弱矩陣組織形式39白色框人員從事項(xiàng)目活動(dòng)助理 助理項(xiàng)目經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理助理 助理助理部門(mén)經(jīng)理助理 助理助理部門(mén)經(jīng)理總經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào) 均衡矩陣組織形式40強(qiáng)化矩陣組織形式助理 助理助理部門(mén)經(jīng)理助理 助理助理部門(mén)經(jīng)理助理 助理助理部門(mén)經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)理總經(jīng)理白色框人員從事項(xiàng)目活動(dòng)項(xiàng)目協(xié)調(diào)41助理 助理助理部門(mén)經(jīng)理助理 助理助理部門(mén)經(jīng)理助理 助理助理部門(mén)經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目項(xiàng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理部經(jīng)理總經(jīng)理 紫色框人員從事項(xiàng)目活動(dòng)項(xiàng)目協(xié)調(diào) 1項(xiàng)目協(xié)調(diào) 2混合組織形式42 組織結(jié)構(gòu)形式對(duì)項(xiàng)目的影響43項(xiàng)目運(yùn)行的目的目的(有利的改變 )活動(dòng)范圍活動(dòng)范圍時(shí)間時(shí)間 質(zhì)量質(zhì)量團(tuán)隊(duì)組織團(tuán)隊(duì)組織成本成本44 六大關(guān)注點(diǎn)：六大關(guān)注點(diǎn)：v 1 研發(fā)質(zhì)量管理概述研發(fā)質(zhì)量管理概述v 2 研究質(zhì)量管理組織研究質(zhì)量管理組織v 3 研發(fā)質(zhì)量策劃研發(fā)質(zhì)量策劃v 4 研發(fā)的質(zhì)量控制實(shí)務(wù)研發(fā)的質(zhì)量控制實(shí)務(wù)v 5 研發(fā)的質(zhì)量保證研發(fā)的質(zhì)量保證v 6 研發(fā)的質(zhì)量改進(jìn)研發(fā)的質(zhì)量改進(jìn)課程大綱課程大綱? 任務(wù)45產(chǎn)品質(zhì)量規(guī)劃組織進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃的方式因其自身情況而異組織進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃的方式因其自身情況而異 。特點(diǎn)： 1．有其生命期，2．在不斷地更替和變化。無(wú)論是工作標(biāo)準(zhǔn)還是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)我們都要向 100%合格努力， 99% 還是不夠好。我們生產(chǎn)工序上任何一個(gè)環(huán)節(jié)出問(wèn)題，就會(huì)使我們?nèi)康呐Π踪M(fèi)。我們 1%的不良送到客戶那就是 100%不良。1001=99， 1001=0，攻虧一窺， 1%的錯(cuò)誤導(dǎo)致100%的失敗。 我國(guó)的澳星發(fā)射失敗只是因?yàn)榕潆娖魃隙嗔? 的鋁物質(zhì)，正是這點(diǎn)小小的東西使澳星發(fā)射失敗。航天飛機(jī)是高科技產(chǎn)品，許多標(biāo)準(zhǔn)是一流的非常嚴(yán)格的，但就一塊脫落的隔熱瓦， %差錯(cuò)葬送了價(jià)值連成的航天飛機(jī)，還有無(wú)法用價(jià)值衡量的寶貴的 7條生命。 美國(guó) “ 哥侖比亞 ” 航天飛機(jī)著陸前發(fā)生爆炸， 7名宇航員全部遇難，全世界為之震驚，美航天負(fù)責(zé)人為此辭職，美航天事業(yè)一度受挫。216。每月有 七 天停電30216。主要機(jī)場(chǎng)每天至少有 4次事故216。每天有 15分鐘飲用不淨(jìng)水216。我們想要做的則是完善按產(chǎn)品服務(wù)的系統(tǒng)工作） 　　 291%不良的品質(zhì)水準(zhǔn)代表什麼意義？99% 還是不夠好216。而預(yù)防采取一切措施避免不良發(fā)生，就像用免疫和其他預(yù)防的方法治療疾病一樣，防止產(chǎn)生不符合要求而付出過(guò)多代價(jià)的問(wèn)題。 檢驗(yàn)是在過(guò)程結(jié)束后把壞的從不好的里面挑選出來(lái)的，是 “ 馬后炮 ” ，而不是促進(jìn)改進(jìn)。 不久主人家里果然失火，四周的鄰居趕緊跑來(lái)救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請(qǐng)四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒(méi)有請(qǐng)當(dāng)初建議他將木材移走，煙囪改曲的人。 有位客人到某人家里作客，看見(jiàn)主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。 ，那麼這也會(huì)一樣如你所願(yuàn)。 ， 那 麼問(wèn)題就一定會(huì)出現(xiàn)。相反，就會(huì)反感，忽視質(zhì)量工作 ，更談不上把質(zhì)量放在首位。品質(zhì)理念 主要是指質(zhì)量管理的觀念，就是對(duì)質(zhì)量管理的一種總的看法，態(tài)度。 10年后，即 20世紀(jì) 90年代初期，不但瀕臨破產(chǎn)邊緣的美國(guó)三大汽車(chē)公司開(kāi)始穩(wěn)穩(wěn)排名世界企業(yè)前 10位，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)重新煥發(fā)生機(jī)， 并且以信息技術(shù)為突破口的美國(guó)新經(jīng)濟(jì)也開(kāi)始蓄勢(shì)待發(fā)。德魯克贊美他。雖然在祖國(guó)屢遭拒絕，但他是一個(gè)特別愛(ài)國(guó)的美國(guó)人。自 1980年后， 14個(gè)大學(xué)向他頒發(fā)榮譽(yù)博士學(xué)位。 1987年，里根總統(tǒng)親自向他頒發(fā)國(guó)家技術(shù)獎(jiǎng)。 1983年，他人選美國(guó)工程院。 甚至美國(guó)宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服務(wù)機(jī)構(gòu)、商業(yè)院校、醫(yī)院也對(duì)戴明全新的管理理念與方法，產(chǎn)生了濃厚興趣。那時(shí)的福特公司，正處于破產(chǎn)邊緣 —— 不只是市場(chǎng)上遭受日本汽車(chē)的打擊，由于一場(chǎng)空前嚴(yán)重的質(zhì)量事故曝光，上下人心慌亂，被人們稱為 “ 大面積內(nèi)出血 ” 戴明幫助他們開(kāi)始長(zhǎng)期的質(zhì)量和管理體制改革。其中包括福特、通用、摩托羅拉、寶潔、貝爾電話公司等首席執(zhí)行官們的緊急求救電話。 現(xiàn)在，身陷絕境的美國(guó)企業(yè)愿意聽(tīng)他說(shuō)話了 。他們?cè)谌A盛頓特區(qū)的一間潮濕發(fā)霉的地下室里找到了他。匯集了大量日本企業(yè)第一手資料的《日本行，我們?yōu)槭裁床荒??》一片，率先給出令人震驚的答案：站在 “ 日本經(jīng)濟(jì)奇跡 ” 后面使美國(guó)產(chǎn)品蒙受恥辱的，是一名美國(guó)人 —— 戴明。日本欠他很多 !”20美國(guó)重新發(fā)現(xiàn)戴明 1980年 6月 24日，美國(guó)廣播公司向全國(guó)播出電視紀(jì)錄片 —— 《日本行，我們?yōu)槭裁床荒??》 1980年的美國(guó)經(jīng)濟(jì)，處于崩潰邊緣 —— 美國(guó)產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)飽受冷遇，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)被日本產(chǎn)品風(fēng)卷殘?jiān)疲?“ 日本制造 ” 成了優(yōu)質(zhì)低價(jià)的代名詞。 1991年，當(dāng)豐田汽車(chē)主席 Toyoda先生代表公司領(lǐng)取 “ 戴明獎(jiǎng) ” 時(shí)，簡(jiǎn)直是聲淚俱下 ： “ 沒(méi)有一天我不想到戴明博士對(duì)于豐田的意義。但是在一個(gè)問(wèn)題上，日本人證明戴明錯(cuò)了：他們的產(chǎn)品質(zhì)量不是在 5年后超過(guò)美國(guó)，而是在 4年后。 1960年， 日本天皇裕仁頒發(fā)戴明二等瑞寶獎(jiǎng)。如果能爭(zhēng)取一次把事情做好，不造成浪費(fèi)，就可降低成本，而勿需加大投入。但 8月初戴明應(yīng)邀舉辦為期 8天的第一次培訓(xùn)課，日本的工程師和高級(jí)管理人員來(lái)了 230多人聽(tīng)講。你們只要運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析，建立質(zhì)量管理機(jī)制， 5年之后，你們產(chǎn)品的質(zhì)量將超過(guò)美國(guó)。“ 房間里人數(shù)不多，卻控制著日本當(dāng)時(shí) 80％的資本。 7月 13日晚，科工協(xié)會(huì)長(zhǎng)設(shè)宴歡迎戴明。但就是在這些偶然接觸中，日本科工協(xié)會(huì)長(zhǎng)盯上了戴明。甚至有些日本公司想方設(shè)法都要在一個(gè)名為 “ Usa39。彈丸小國(guó)，面積比美國(guó)的加利福尼亞州還小，但是人口卻有美國(guó)的一半，并且?guī)缀鯖](méi)有自然資源，日本人面臨著生存挑戰(zhàn)。使日本企業(yè)迅速崛起，被稱為 “ 日本企業(yè)之神 ” 。二戰(zhàn)結(jié)束，他一直都在向美國(guó)呼喊： 劣質(zhì)高成本產(chǎn)品肯定要在全球化激烈競(jìng)爭(zhēng)中遭受滅頂之災(zāi)，唯有持續(xù)改善質(zhì)量持續(xù)降低成本才是生存之道，因此企業(yè)觀念和管理機(jī)制必須轉(zhuǎn)變到 “ 全面質(zhì)量管理 ” 和 “ 人性化管理 ” ，才使能企業(yè)有持續(xù)改善能力和持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力 …… 可惜，隨著二戰(zhàn)的勝利，美國(guó)人對(duì)他的話充耳不聞。人們?cè)Q他為 “ 統(tǒng)計(jì)學(xué)大師 ” 、 “ 質(zhì)量管理之父 ” 、 “ 日本經(jīng)濟(jì)的救世主 ” 、 “ 美國(guó)復(fù)興的導(dǎo)師 ” 、 “ 工業(yè)革命先驅(qū) ”…… 神一般的光環(huán)籠罩在他的頭上。這個(gè)人就是愛(ài)德華 不到半個(gè)世紀(jì)， 日本的汽車(chē)、鋼鐵、電子 、家電、照相機(jī) 等一大批產(chǎn)品質(zhì)量超過(guò)美歐國(guó)家，位居世界前列， “ 日本制造 ” 已成為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代名詞，日本也成為僅次于美國(guó)的世界第二大經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)。 到 60年代，日本創(chuàng)造性地發(fā)展了 全面質(zhì)量管理 理論和方法，先后提出了 “ 品質(zhì)圈 QCC” 、 “TQM ” 等新理論和新方法，還培養(yǎng)了一大批各種層次的質(zhì)量人才。 摘自 《 第五項(xiàng)修煉 》 P1916日本 質(zhì)量興國(guó) 日本產(chǎn)品在 40年代時(shí)質(zhì)量低劣 ，但 50年代后，日本確立了 質(zhì)量興國(guó)和教育立國(guó) 的戰(zhàn)略方針。也即大型企業(yè)平均壽險(xiǎn)不到四十年，約為人類(lèi)壽命的一半。 滿意性質(zhì)量 卓越質(zhì)量 10質(zhì)量與顧客 質(zhì)量就意味著滿足顧客的要求，需要，和期望 ，所以我們必須認(rèn)真的傾聽(tīng)客戶的心聲，樹(shù)立正確的客戶觀念 客戶是上帝，是神，衣食父母，太上皇，我們的一切都來(lái)源于我們的客戶，無(wú)論如何我們必須取悅于我們的客戶， 在市場(chǎng)學(xué)里有一個(gè)定律 “ 如果一個(gè)顧客滿意，他會(huì)把這種滿意告訴其他 6個(gè)人；如果一個(gè)顧客滿意，他會(huì)把這種不滿意告訴其他 22個(gè)人。它不僅包括符合標(biāo)準(zhǔn)的要求，而且以顧客及其他相關(guān)