【正文】 ELATIONSHIPS 高 High 高 High 低 Low Smoothing Acmodating Compromise Forcing Competing Withholding Avoiding Confronting Collaborating 沖突反應類型 G ? 承認和接受沖突 ? 建立基本規(guī)則 ? 建立共同基礎和目標 R ? 人 /事分離 ? 雙方分享與沖突有關的數(shù)據(jù) /事實 O ? 尋找解決途徑，列出盡可能多的方案 ? 評估方案，尋找雙贏方案 W ? 決定最佳方案，制定實施計劃 ? 與所有權益人分享方案與計劃 GROW G 目標 R 現(xiàn)實情況 O 可選擇的行動方案 W 什么，什么時候，誰來做？ （制定一個行動方案） 沖突解決步驟 討論 演練 ? 討論：請大家看案例文章，討論如何有效地輔導不同類型的人？ 單元七、 研發(fā)績效的評價與反饋管理 本單元學習目標 ? 學習目標： ?研發(fā)績效考核的模式 ?研發(fā)績效評價的原則和方法 ?研發(fā)績效溝通反饋的常見問題 ?如何處理績效溝通反饋中的沖突 ?如何與研發(fā)系統(tǒng)的幾類特殊人員進行溝通 如何從工作中獲得高度的成就感 ? 清晰的理解管理者的 期望 ?主管與員工之間的個人績效目標 ? 及時獲取工作 反饋 ?主管與員工周期性的溝通 ?工作現(xiàn)狀與業(yè)績目標的對比 ?如何進一步改進和提高業(yè)績 ? 績效 評價 ?評價方法公正、公開、公平 ?認可高績效者并指出低績效者 如何進行跨部門團隊及人員的績效管理 ? 難點： 員工多在多個項目組中兼職，職能部門是否征求項目組的意見，員工的最終評價結果與項目組的評價關聯(lián)度如何，難以控制 ? 很難對項目組的考核過程進行跟蹤、監(jiān)控 ? 人員分散在各業(yè)務部門 /事業(yè)部或各層面，很難進行統(tǒng)一管理和跟蹤 產(chǎn)品 /項目開發(fā)團隊考核的方法 ? 團隊考核的重點在于團隊目標的設定－團隊 KPI ? 核心的問題在于目標的評定方法 ?結果性指標：量化硬指標 ?過程性指標：非量化軟指標 ? 團隊績效考核與個人績效目標的關系 ?團隊績效目標＝？主管績效目標 考評形式 ? 職能部門與項目考評相結合 ? 項目考評方式 ? 職能部門考評方式 考評形式－－挑戰(zhàn)及對策 ? 挑戰(zhàn)：職能部門經(jīng)理觀念的轉變 ?人員的工作分為本部門工作和跨部門的團隊工作， 沒有派出的概念 ?基于員工的 工作和成績作出評價 ，而不是基于其在本部門工作時間進行考評 ?職能部門經(jīng)理對其成員 平時是教練員、年終是裁判員 ? 對策： ?讓試點相關的功能部門經(jīng)理參與考評方案的確認 ?設計角色轉變培訓課程，對相關人員進行培訓 ?由人力資源部檢查執(zhí)行情況 考核結果的定義和比例 等級 摘要 參考比例 杰出 A 實際工作績效 經(jīng)常顯著超出 預期計劃 /目標或崗位職責 /分工要求，在計劃 /目標或崗位職責 /分工要求 各個方面都取得 特別出色 的成績。如過程措施、任職行為規(guī)范、技能提升培訓等 團隊承諾 T （ Teamwork） ? 團隊合作目標承諾（ Teamwork）：配合誰，需要誰的支持？ ?為保證團隊整體績效的達成，更加高效的推進關鍵措施的執(zhí)行和結果目標的達成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進行承諾 ?指需要提供或獲得其他同事、部門以及上級的支持與合作。 杜拉克 績效計劃和目標的迷茫 績效目標的來源 ? 職位應負責任 ? 部門總目標、業(yè)務流程最終目標 ，該職位對總目標和流程終點的貢獻（關鍵目標之一） ? 項目終極目標 ，是對項目總目標的貢獻（關鍵目標二） ? 個人績效目標，是對上級績效貢獻、對相關部門績效貢獻 研發(fā)績效目標管理能給我們帶來什么？ ? 與下屬 共同制定績效目標 ，易于針對目標完成情況對下屬進行評價 ? 提高主管和下屬工作中的 計劃能力 ? 提高主管制定既具有挑戰(zhàn)性、又切實可行的目標的能力 （跳一跳，摸得著） ? 提升各級人員的 職業(yè)化水平 績效目標設定的方法－－ PBC ? PBC（ Personal Business Commitment） ? 建立在職位基礎上的個人績效承諾； ?贏的承諾 W（ Win） ?執(zhí)行承諾 E （ Execute） ?團隊承諾 T （ Teamwork） PBC的要求 ? 員工和主管共同討論，就對員工的期望，提出詳細的季度工作績效目標 ? PBC應該是 具體的、明確的、可達到的、可測量的、可以跟蹤和管理的 ? 每項目標應該有明確的輸入輸出，并制定時間、范圍、成本和質量等作為評價的參數(shù) 案例分析：如何制定 PBC 不合格的 PBC 合格的 PBC 贏的承諾 W （ Win） 達成客戶滿意度； 通過收集客戶群的反饋，提高客戶滿意度 10％； 分析及跟蹤數(shù)據(jù)； 采取行動收集客戶關心的滿意度問題 5個； 執(zhí)行承諾 E （ Execute） 準備一次對客戶的調查分析 計劃在 10天之內對目標客戶群進行滿意度的調查，并完成分析報告； 團隊承諾 T （ Teamwork） 學習如何衡量客戶滿意度 推動在本月建立一個跨職能部門的團隊解決客戶滿意度方面的問題； 按季度衡量本跨部門團隊的工作效果； 采用 PBC方式的原因 ? PBC強調明白作什么，如何作，與 公司高層管理目標在整體思路和銜接上保持一致 ? PBC關注的三個方面，個人績效、對上級部門貢獻、對相關部門貢獻，強調 管理 而不是考核 ? 強調主管與下屬 共同參與 而不是單向命令 ? 強調 雙向溝通 而不是一言堂 贏的承諾 W（ Win） ? 結果目標承諾（ Winning）：做什么？做到什么程度？ ?員工承諾的本人在考核期內所要達到的績效結果目標，以支持部門或者項目組的總目標的實現(xiàn) ?在本季度有哪些結果輸出： ?通過要達成的結果的目標制定，明確任職者究竟該作什么？ ?做到什么程度？如開發(fā)工作所要達到的進度、質量、成本目標，及比以前工作的改進 執(zhí)行承諾 E （ Execute） ? 執(zhí)行措施目標承諾（ Execute）：如何做？ ?為達成績效目標，員工與主管對完成目標的方法及執(zhí)行措施達成共識，將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，以確保結果目標的達成 ?對工作執(zhí)行過程的規(guī)范： ?目的在于引導員工用正確的方法把事情作正確。 討論和演練 績效考核指標量化的原則 ? 能夠量化的指標要盡量量化 ? 不追求絕對的量化，綜合考慮管理成本 ? 量化目標的設定要結合實際，不盲目將結果直接轉化為數(shù)據(jù) 研發(fā)量化管理存在的問題 ? 量化考核體系的運作需長期的 統(tǒng)計數(shù)據(jù) 作為支撐 ? 如果在目標設定和分解時考慮不當，將直接影響評價的質量 ? 目標體系只有約束機制，沒有激勵機制 ? 目標完成情況直接量化為考核依據(jù)， 使考核靈活性低，有時達不到激勵的目的 KPI指標的標準定義（一） 1. 目標： 2. －－定義使用該衡量指標的目的，即想要通過該衡量指標達到改進的事情 2. 定義 －根據(jù)以下幾點來定義需要用該衡量指標的領域 ? 要衡量什么？ ? 要衡量誰？ ? 如何衡量？該衡量指標的公司是什么？ ? 信息的來源于哪里？ 3. 期望 －－概述通過使用該衡量指標的期望結果或該指標的目標 KPI指標的標準定義（二） 4. 職責 －列出負責以下工作的人員名單： ? 收集數(shù)據(jù) ? 分析數(shù)據(jù) ? 制定措施建議 ? 準備及進行匯報 5. 例子 －舉一個如何使用 /應用該衡量指標的例子 6. 格式 －描述收集數(shù)據(jù)的格式 －數(shù)據(jù)及調查結果的匯報 單元五、研發(fā)績效的目標管理 本單元學習目標 ? 學習目標： ?學習如何制定研發(fā)績效目標，形成 PBC ?掌握產(chǎn)品戰(zhàn)略目標和研發(fā)績效目標之間的關系 ?掌握績效目標制定過程中如何進行輔導 ?制定個人績效目標中常見的問題分析 當我們知道目標時，目標管理是有效的；不幸的是我們很少知道目標。同時說明哪些項目較強，哪些待提高，今后如何發(fā)展 ? 第四頁：主管填寫，內容項與第三頁一樣，主管根據(jù)一年的管理，給出考核結果 ?表填完后， 主管和員工面談，目的是使員工知道自己的長處、短處、明確今后的發(fā)展方向 ?GE的考核結果跟獎勵制度、提升制度直接掛鉤 績效管理案例分析 單元三、研發(fā)中高層領導的述職管理 本單元學習目標 ? 學習目標： ?研發(fā)中高層領導述職管理的原則 ?研發(fā)中高層領導述職管理的模型 ?研發(fā)中高層領導述職管理的內容及操作模式 ? 推薦讀物 ?《 戰(zhàn)爭論 》 克勞塞維茨 研發(fā)高層領導述職管理的誤區(qū) ? 缺乏應有的嚴肅性和規(guī)范性 ? “訴苦會”，“故事會” ? 每個人都做得很好，公司卻不行了 ? 對整個公司整體目標的支撐 ? 誰來評估述職的結果？怎么操作？ 述職管理的原則 ? 以責任結果為導向，關注最終結果目標的達成 ? 堅持實事求是的原則，注重具體實例，強調以數(shù)據(jù)和事實講話 ? 堅持考評結合原則，考績效、評任職，面向未來績效的提高 小勝在智，大勝在德！ 研發(fā)高層的 KPI指標及研發(fā)體系的獎金計算公式 某公司研發(fā)高層的 KPI指標分析 研發(fā)高層述職管理的模型 ? 公司的愿景與戰(zhàn)略通過分解到財務、客戶、內部流程、學習與成長四個運作方面來實現(xiàn) 長期目標與短期目標之間的平衡、財務指標與非財務指標之間的平衡、結果與過程（驅動因素）之間的平衡 ? 述職的內容不僅僅包括 KPI，而且應包括 管理與過程方面 的內容， KPI分解可以采取一些間接的方式，