【正文】 cal Review 華成研發(fā)咨詢推薦讀物 課程結(jié)束，祝大家事業(yè)進(jìn)步！ 。公司管理層為了激勵開發(fā)人員努力工作，特制定了以下薪酬政策： 工資 =基本工資 +浮動工資 基本工資根據(jù)員工學(xué)歷和工作年限確定。盡管員工的某些行為可能不是有意識的，但常常在評價之前的幾周內(nèi)，員工的行為會有所改善。如認(rèn)為工作勤奮性與工作績效之間有邏輯關(guān)系，當(dāng)前者表現(xiàn)好時，認(rèn)為后者也必定好?；蛟u價過分嚴(yán)格，使員工工作積極性受到嚴(yán)重打擊。 10% 以上比例是經(jīng)過實踐驗證而精心進(jìn)行設(shè)計的！ ? 討論：感覺與反饋： 3+4=7 2*2=4 6+3=10 ? 結(jié)論：大部分人找錯誤，而不是去發(fā)現(xiàn)正確的，請關(guān)注：肯定正確的重要性 小測驗 討論：績效評價的結(jié)果是否公開 ? 不公開 ? 公開 ? 部分公開 ? …… 成功的進(jìn)行績效評價的三個要素 ? 實現(xiàn)目標(biāo)的決心 ?管理者覺得為績效評估花點時間和精力是值得的， 員工也會努力用績效目標(biāo)來規(guī)范自己的行為和績效 ? 績效分析 ?為組織提供綜合、準(zhǔn)確的工作崗位職責(zé)。如：經(jīng)驗案例的總結(jié)、新員工的指導(dǎo)、周邊問題的快速響應(yīng)等 個人績效承諾確定的方式 ? 工作例行化的部門 可先由員工擬制，提交主管審閱，雙方溝通后確定 ? 工作內(nèi)容變化較大 ，或工作目標(biāo)不太清晰的部門可先由主管提供粗框架，員工本人細(xì)化，再經(jīng)雙方溝通確定 PBC制定過程的細(xì)化（自上而下，不斷反饋） 1. 上下一心：業(yè)績承諾自高層管理者開始，逐步分解到每個員工；下層員工業(yè)績承諾之和加上該主管自身的業(yè)績要求就是其主管的業(yè)績承諾 －每人每年都有 PBC － PBC從高層員工開始，逐步分解到每位員工，做到上下一條心 2. 達(dá)成共識并定期修訂 － 計劃制定的具體過程可以經(jīng)過上下來回的不斷反饋 － 制定的計劃可隨工作目標(biāo)變化定期審視修訂 如何制定個人業(yè)績承諾計劃－－七步成詩 1. 界定組織 /項目的遠(yuǎn)景和目標(biāo) 2. 明確部門 /項目階段的目標(biāo) 3. 明晰自己的職責(zé)和目標(biāo) 4. 制定具體的個人績效承諾 5. 執(zhí)行并根據(jù)需要修正和調(diào)整個人績效承諾 6. 記錄和收集員工的關(guān)鍵事件 7. 對照標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行評價并反饋 制定績效承諾目標(biāo)可能存在的問題（一） ? 目標(biāo)制定方法應(yīng)用不熟練，“挑戰(zhàn)＋可實現(xiàn)性”不好把握 ?不斷實踐，積累經(jīng)驗：開展目標(biāo)與計劃制定培訓(xùn)，樹立 5W2H目標(biāo)、 SWOT分析、 SMART原則等目標(biāo)制定規(guī)范意識 ? 制定目標(biāo)挑戰(zhàn)性不強，牽引力度不夠，造成員工完成目標(biāo)后評價較以前更困難，加之比例限制，說服員工難度增加 ?試點＋推廣：不強調(diào)目標(biāo)與考評結(jié)果的必然聯(lián)系，目標(biāo)管理是對工作的一個牽引 制定績效承諾目標(biāo)可能存在的問題（二） ? 目標(biāo)的量化存在一定的困難，如：員工滿意度、員工成長指標(biāo)，很難在一個季度內(nèi)見成效；目標(biāo)自上而下分解可能不夠客觀、全面 ?對目標(biāo)的理解要一致，提前溝通好，盡量使用可量化的指標(biāo)，少用模糊指標(biāo) ? 資源線和產(chǎn)品線的目標(biāo)不一致的情況可能會出現(xiàn) ?目標(biāo)要充分體現(xiàn)資源線和產(chǎn)品線兩方面的需求情況，共同制定，不能偏廢，但要根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略體現(xiàn)重點 制定績效承諾目標(biāo)可能存在的問題（三） ? 上級的目標(biāo)沒有確定，下級目標(biāo)確定就有難度或可能出現(xiàn)偏差 ?可從上到下分層考評，從上到下分層制定目標(biāo) ? 目標(biāo)的滾動可能會很頻繁，方案更改導(dǎo)致計劃更改，目標(biāo)的嚴(yán)肅性受到挑戰(zhàn) ?這個問題不能單獨依靠考評來解決，需要在實際的工作中不斷提高職業(yè)化和規(guī)范化 績效承諾目標(biāo)的跟蹤與修改 ? 員工的直接主管需對員工的承諾的完成情況進(jìn)行跟蹤和記錄 ? 每個月度末，主管和員工對承諾的進(jìn)展情況進(jìn)行溝通，調(diào)整員工期望，做到大家對考評的結(jié)果都心中有數(shù)： ?對需要改進(jìn)的地方，提出改進(jìn)建議 ?由于工作變動，經(jīng)過雙方協(xié)商，修改業(yè)績承諾計劃 ?幫助員工制定非常詳盡的、基于時段的個人改進(jìn)計劃PIP（ Personal Improvement Plan） ? 某公司的 PBC的模板分析 ? 某員工的 PIP分析 ? 某員工的 PBC案例分析，是否符合 SMART的原則，哪些地方不符合？ 案例分析 ? 分小組制定某員工的個人績效計劃 ?項目內(nèi)容：支持 WiFi＋ GSM/CDMA的手機 ?員工的工作內(nèi)容： ?WiFi模塊的軟件開發(fā) ?培養(yǎng) 1名新員工 ?承擔(dān)部分 QA工作（ Part time） ?項目階段：開發(fā)階段 討論和演練 關(guān)鍵內(nèi)容回顧 ? 績效目標(biāo)的來源 ? PBC的構(gòu)成 ? 績效目標(biāo)制定時如何進(jìn)行輔導(dǎo) ? 常見的問題分析 Quick Wins 單元六、研發(fā)團隊 /個人的績效輔導(dǎo) 課程目錄 核與激勵概述 層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理 鏈的研發(fā) KPI指標(biāo)設(shè)計 目標(biāo)管理 /個人的績效輔導(dǎo) 案例分析 價與反饋管理 結(jié)果的應(yīng)用及獎金分配 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo) ? 學(xué)習(xí)目標(biāo)： ?研發(fā)團隊的構(gòu)成及各種角色的職責(zé) ?研發(fā)團隊 /人員的績效輔導(dǎo) ?績效輔導(dǎo)的方式 ?針對不同的人如何進(jìn)行績效的輔導(dǎo) 我們的團隊?wèi)?yīng)該成為 ?? ? 作為 PL，應(yīng)該把團隊建成這樣子 ?簡單、透明、公開、公正 避免內(nèi)耗 ?激勵、授權(quán)、培養(yǎng)、合作 發(fā)揮潛能 參考 《 Peter的啟示 》 和 《 初為項目經(jīng)理 》 績效輔導(dǎo)貫穿績效管理的始終 ? 通過輔導(dǎo)，員工可以 ? 建立并強化對目標(biāo)達(dá)成的愿望和信心 ? 糾正與目標(biāo)的偏差，保持正確的方向 ? 有機會表達(dá)需求、憂慮和愿望 ? 通過輔導(dǎo)，主管可以 ? 了解和監(jiān)控項目實現(xiàn)過程 ? 指正執(zhí)行過程中與目標(biāo)的偏差 ? 清楚員工需要的支援和幫助 研發(fā)管理中各種團隊的構(gòu)成 ? 產(chǎn)品管理團隊－對產(chǎn)品線負(fù)責(zé)的基本單位 ?跨部門管理團隊 ?負(fù)責(zé)管理業(yè)務(wù)組合 ? 產(chǎn)品開發(fā)團隊－對產(chǎn)品交付負(fù)責(zé)的基本單位 ?跨部門重量級項目團隊 ?負(fù)責(zé)將產(chǎn)品成功推向市場 ? FT － 可獲得的資源的基本單位 ?創(chuàng)造產(chǎn)品所需資源，這些資源具備必要的技能 ?負(fù)責(zé)保持技術(shù)領(lǐng)先、提升能力、有效的技能及資源管理 產(chǎn)品經(jīng)理的角色與職責(zé) ? 協(xié)調(diào)、驅(qū)動、計劃項目的整體實施，以滿足產(chǎn)品研發(fā)合同中的每個要素 ? 合同關(guān)注于： – 產(chǎn)品成本、產(chǎn)品性能、項目花費、項目時間表 ? 根據(jù)項目團隊的輸入制定項目整體計劃，確保與不同功能部門的計劃相一致 ? 與功能部門經(jīng)理合作，為項目配置人力，獲得所需資源 ? DCP的安排，解決各種沖突 ? 向資源部門經(jīng)理提供項目成員的項目績效輸入 項目團隊成員的角色與職責(zé) ? 管理項目計劃，集中精力在 DCP交付件上 ? 代表職能部門做決策 ? 協(xié)調(diào)、驅(qū)動、溝通項目組的各種活動 ? 提供功能部門與項目團隊之間的雙向溝通 ? 對所負(fù)責(zé)的功能領(lǐng)域制定時間表 ? 與項目團隊溝通時代表功能部門 ? 向資源經(jīng)理提供外圍組成員的項目績效輸入 外圍組成員的角色與職責(zé) ? 執(zhí)行項目計劃， just do it ? 向團隊成員和功能部門經(jīng)理提供項目時間表、預(yù)算、風(fēng)險和開發(fā)工具需求方面的輸入 ? 向團隊成員提供項目交付件和出現(xiàn)問題的輸入 ? 應(yīng)團隊的要求參加相關(guān)會議（如需要） 職能部門的角色與職責(zé)（一） ? 在預(yù)算和質(zhì)量的范圍之內(nèi)，完成對項目的承諾 ? 通過以下工作，在產(chǎn)品開發(fā)過程中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用： ?對 PDT和擴展組成員提供技術(shù)指導(dǎo) ?強調(diào)優(yōu)化本部門的職能工作 ?促進(jìn)跨項目間的學(xué)習(xí) ?關(guān)注功能部門基礎(chǔ)設(shè)施需求 ? 創(chuàng)造環(huán)境來保證本部門具有持續(xù)的最佳績效和最大程度地提高每個人的生產(chǎn)力 ?招聘和培養(yǎng)員工以使部門實現(xiàn)最佳績效 職能部門的角色與職責(zé)（二） ? 保證職能部門內(nèi)及與團隊成員之間的持續(xù)有效的溝通和交流 ? 決定資源的可獲得性和向進(jìn)入概念與計劃 DCP的項目提供資源承諾 ? 持續(xù)改進(jìn)功能部門基礎(chǔ)設(shè)施，支持產(chǎn)品開發(fā)流程的不斷優(yōu)化 ? 避免直接控制項目，但提供技術(shù)方面的專業(yè)技能和建議 ?管理“人”，而不是“項目” 績效輔導(dǎo)帶來的結(jié)果 ? 贏得比賽（完成任務(wù)） ? 形成成熟的打法和風(fēng)格（工作方法、職業(yè)習(xí)慣、貨架化技術(shù)） ? 職業(yè)道德（價值觀、高效的團隊文化） ? 一大堆未來的團隊領(lǐng)導(dǎo)（人的培養(yǎng)） 績效輔導(dǎo)過程中應(yīng)該注意的問題（一） ? 輔導(dǎo)不是“教導(dǎo)”，要以平等的輔助者的角色參與， 重點在于協(xié)助并引導(dǎo)員工自己找出偏差和解決方法 ? 績效輔導(dǎo)應(yīng)該是 人性化的工作 ，要識別員工的特點和類型，所采用的方法也因人而異 ? 制定績效輔導(dǎo)計劃，針對不同類型的員工選擇合適的 輔導(dǎo)周期 ，不宜過少或者過于頻繁 績效輔導(dǎo)過程中應(yīng)該注意的問題（二） ? 要善于傾聽，只有員工自己最清楚自己的問題 ? 績效輔導(dǎo)要側(cè)重于分析工作過程，而不是特別強調(diào)結(jié)果 ? 問題出現(xiàn)時不及時說，而當(dāng)考評時秋后算帳 ? 避免怕得罪人，只說鼓勵的話而沒有幫助員工找出問題 績效輔導(dǎo)的方法和類型 ? 輔導(dǎo)類型： ?正式的輔導(dǎo)：會議 ?非正式的輔導(dǎo)：融入日常的工作之中 ? 輔導(dǎo)方法： ?提出有效的問題 ?主動傾聽 績效輔導(dǎo)的方式 ? 輔導(dǎo)的方式 ?一對一 ?一對多 ?多對多 ?QCC的方式 ? 輔導(dǎo)過程中要注意的問題 ?績效輔導(dǎo)不僅僅是你輔導(dǎo)別人，更是在完成任務(wù)的過程中， 你和下屬、下屬和下屬之間完成優(yōu)點的復(fù)制的過程，這才是真正的激勵和挖潛 ? 目標(biāo) ? 各團體要達(dá)到的目標(biāo)有差異 ? 有限的資源 ? 沖突的發(fā)生是由于資源缺乏 ? 方法 ? 在如何達(dá)到共同的目標(biāo)上人們有不同的觀點 ? 事實 ? 人們得到的信息 /事實不一樣，對問題的理解和看法也就不一樣 ? 價值觀 ? 每個人有不同的信仰和人格 ? 角色 ? 角色不同使人們考慮問題的出發(fā)點不同 ? 風(fēng)格 ? 風(fēng)格不同采取的行動也不一樣 績效輔導(dǎo)中的沖突處理 面對沖突，您是哪種動物？ 目標(biāo) GOALS 關(guān)系 RELATIONSHIPS 高 High 高 High 低 Low Smoothing Acmodating Compromise Forcing Competing Withholding Avoiding Confronting Collaborating 沖突反應(yīng)類型 回避型（烏龜） Avoiding ? 對以下情況有效 ?瑣碎的問題 ?您位低權(quán)輕，無法滿足自身需求 ?對抗的危害比解決問題的好處要大 ?您需要爭取時間 ? 可能產(chǎn)生不利影響 ?沖突可能繼續(xù)惡化升級 ?重要問題可能得不到解決 強硬型（鯊魚） Forcing ?對以下情況有效 ? 需要快速果斷的行動 ? 在對方有競爭性行為時保護(hù)自己 ?可能產(chǎn)生不利影響 ? 對關(guān)系、自尊、自信造成傷害 ? 對士氣或承諾造成傷害 遷就型（泰迪熊） Acmodating ?對以下情況有效 ? 問題對別人更重要 ? 您有錯、您已經(jīng)輸了 ? 繼續(xù)競爭產(chǎn)生更大傷害 ?可能產(chǎn)生不利影響 ? 單方面解決方案不公平，不公正 ? 感情受到傷害，壓抑不滿或憤怒 折衷和解型（狐貍） Compromising ?對以下情況有效 ? 協(xié)作或競爭失敗了 ? 雙方力量均等并有相互矛盾的目的 ? 暫時解決復(fù)雜問題 ?可能產(chǎn)生不利影響 ? 雙方均不滿意 ? 若重要問題被犧牲，和解無效 協(xié)作型（貓頭鷹） Collaborating ? 對以下情況有效 ?問題重要到無法和解