【正文】 cal Review 華成研發(fā)咨詢推薦讀物 課程結(jié)束，祝大家事業(yè)進(jìn)步！ 。公司管理層為了激勵(lì)開發(fā)人員努力工作，特制定了以下薪酬政策： 工資 =基本工資 +浮動(dòng)工資 基本工資根據(jù)員工學(xué)歷和工作年限確定。盡管員工的某些行為可能不是有意識(shí)的，但常常在評(píng)價(jià)之前的幾周內(nèi)，員工的行為會(huì)有所改善。如認(rèn)為工作勤奮性與工作績(jī)效之間有邏輯關(guān)系，當(dāng)前者表現(xiàn)好時(shí)，認(rèn)為后者也必定好?；蛟u(píng)價(jià)過(guò)分嚴(yán)格，使員工工作積極性受到嚴(yán)重打擊。 10% 以上比例是經(jīng)過(guò)實(shí)踐驗(yàn)證而精心進(jìn)行設(shè)計(jì)的！ ? 討論：感覺(jué)與反饋： 3+4=7 2*2=4 6+3=10 ? 結(jié)論：大部分人找錯(cuò)誤，而不是去發(fā)現(xiàn)正確的，請(qǐng)關(guān)注：肯定正確的重要性 小測(cè)驗(yàn) 討論：績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果是否公開 ? 不公開 ? 公開 ? 部分公開 ? …… 成功的進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的三個(gè)要素 ? 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的決心 ?管理者覺(jué)得為績(jī)效評(píng)估花點(diǎn)時(shí)間和精力是值得的， 員工也會(huì)努力用績(jī)效目標(biāo)來(lái)規(guī)范自己的行為和績(jī)效 ? 績(jī)效分析 ?為組織提供綜合、準(zhǔn)確的工作崗位職責(zé)。如：經(jīng)驗(yàn)案例的總結(jié)、新員工的指導(dǎo)、周邊問(wèn)題的快速響應(yīng)等 個(gè)人績(jī)效承諾確定的方式 ? 工作例行化的部門 可先由員工擬制，提交主管審閱，雙方溝通后確定 ? 工作內(nèi)容變化較大 ，或工作目標(biāo)不太清晰的部門可先由主管提供粗框架，員工本人細(xì)化，再經(jīng)雙方溝通確定 PBC制定過(guò)程的細(xì)化（自上而下，不斷反饋） 1. 上下一心：業(yè)績(jī)承諾自高層管理者開始，逐步分解到每個(gè)員工；下層員工業(yè)績(jī)承諾之和加上該主管自身的業(yè)績(jī)要求就是其主管的業(yè)績(jī)承諾 －每人每年都有 PBC － PBC從高層員工開始，逐步分解到每位員工，做到上下一條心 2. 達(dá)成共識(shí)并定期修訂 － 計(jì)劃制定的具體過(guò)程可以經(jīng)過(guò)上下來(lái)回的不斷反饋 － 制定的計(jì)劃可隨工作目標(biāo)變化定期審視修訂 如何制定個(gè)人業(yè)績(jī)承諾計(jì)劃－－七步成詩(shī) 1. 界定組織 /項(xiàng)目的遠(yuǎn)景和目標(biāo) 2. 明確部門 /項(xiàng)目階段的目標(biāo) 3. 明晰自己的職責(zé)和目標(biāo) 4. 制定具體的個(gè)人績(jī)效承諾 5. 執(zhí)行并根據(jù)需要修正和調(diào)整個(gè)人績(jī)效承諾 6. 記錄和收集員工的關(guān)鍵事件 7. 對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)并反饋 制定績(jī)效承諾目標(biāo)可能存在的問(wèn)題（一） ? 目標(biāo)制定方法應(yīng)用不熟練，“挑戰(zhàn)＋可實(shí)現(xiàn)性”不好把握 ?不斷實(shí)踐，積累經(jīng)驗(yàn)：開展目標(biāo)與計(jì)劃制定培訓(xùn)，樹立 5W2H目標(biāo)、 SWOT分析、 SMART原則等目標(biāo)制定規(guī)范意識(shí) ? 制定目標(biāo)挑戰(zhàn)性不強(qiáng)，牽引力度不夠，造成員工完成目標(biāo)后評(píng)價(jià)較以前更困難，加之比例限制，說(shuō)服員工難度增加 ?試點(diǎn)＋推廣：不強(qiáng)調(diào)目標(biāo)與考評(píng)結(jié)果的必然聯(lián)系，目標(biāo)管理是對(duì)工作的一個(gè)牽引 制定績(jī)效承諾目標(biāo)可能存在的問(wèn)題（二） ? 目標(biāo)的量化存在一定的困難，如：?jiǎn)T工滿意度、員工成長(zhǎng)指標(biāo)，很難在一個(gè)季度內(nèi)見(jiàn)成效；目標(biāo)自上而下分解可能不夠客觀、全面 ?對(duì)目標(biāo)的理解要一致，提前溝通好，盡量使用可量化的指標(biāo)，少用模糊指標(biāo) ? 資源線和產(chǎn)品線的目標(biāo)不一致的情況可能會(huì)出現(xiàn) ?目標(biāo)要充分體現(xiàn)資源線和產(chǎn)品線兩方面的需求情況，共同制定，不能偏廢，但要根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略體現(xiàn)重點(diǎn) 制定績(jī)效承諾目標(biāo)可能存在的問(wèn)題（三） ? 上級(jí)的目標(biāo)沒(méi)有確定，下級(jí)目標(biāo)確定就有難度或可能出現(xiàn)偏差 ?可從上到下分層考評(píng)，從上到下分層制定目標(biāo) ? 目標(biāo)的滾動(dòng)可能會(huì)很頻繁，方案更改導(dǎo)致計(jì)劃更改，目標(biāo)的嚴(yán)肅性受到挑戰(zhàn) ?這個(gè)問(wèn)題不能單獨(dú)依靠考評(píng)來(lái)解決，需要在實(shí)際的工作中不斷提高職業(yè)化和規(guī)范化 績(jī)效承諾目標(biāo)的跟蹤與修改 ? 員工的直接主管需對(duì)員工的承諾的完成情況進(jìn)行跟蹤和記錄 ? 每個(gè)月度末，主管和員工對(duì)承諾的進(jìn)展情況進(jìn)行溝通，調(diào)整員工期望，做到大家對(duì)考評(píng)的結(jié)果都心中有數(shù)： ?對(duì)需要改進(jìn)的地方，提出改進(jìn)建議 ?由于工作變動(dòng)，經(jīng)過(guò)雙方協(xié)商，修改業(yè)績(jī)承諾計(jì)劃 ?幫助員工制定非常詳盡的、基于時(shí)段的個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃PIP（ Personal Improvement Plan） ? 某公司的 PBC的模板分析 ? 某員工的 PIP分析 ? 某員工的 PBC案例分析，是否符合 SMART的原則，哪些地方不符合？ 案例分析 ? 分小組制定某員工的個(gè)人績(jī)效計(jì)劃 ?項(xiàng)目?jī)?nèi)容：支持 WiFi＋ GSM/CDMA的手機(jī) ?員工的工作內(nèi)容： ?WiFi模塊的軟件開發(fā) ?培養(yǎng) 1名新員工 ?承擔(dān)部分 QA工作（ Part time） ?項(xiàng)目階段：開發(fā)階段 討論和演練 關(guān)鍵內(nèi)容回顧 ? 績(jī)效目標(biāo)的來(lái)源 ? PBC的構(gòu)成 ? 績(jī)效目標(biāo)制定時(shí)如何進(jìn)行輔導(dǎo) ? 常見(jiàn)的問(wèn)題分析 Quick Wins 單元六、研發(fā)團(tuán)隊(duì) /個(gè)人的績(jī)效輔導(dǎo) 課程目錄 核與激勵(lì)概述 層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理 鏈的研發(fā) KPI指標(biāo)設(shè)計(jì) 目標(biāo)管理 /個(gè)人的績(jī)效輔導(dǎo) 案例分析 價(jià)與反饋管理 結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo) ? 學(xué)習(xí)目標(biāo)： ?研發(fā)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成及各種角色的職責(zé) ?研發(fā)團(tuán)隊(duì) /人員的績(jī)效輔導(dǎo) ?績(jī)效輔導(dǎo)的方式 ?針對(duì)不同的人如何進(jìn)行績(jī)效的輔導(dǎo) 我們的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該成為 ?? ? 作為 PL，應(yīng)該把團(tuán)隊(duì)建成這樣子 ?簡(jiǎn)單、透明、公開、公正 避免內(nèi)耗 ?激勵(lì)、授權(quán)、培養(yǎng)、合作 發(fā)揮潛能 參考 《 Peter的啟示 》 和 《 初為項(xiàng)目經(jīng)理 》 績(jī)效輔導(dǎo)貫穿績(jī)效管理的始終 ? 通過(guò)輔導(dǎo)，員工可以 ? 建立并強(qiáng)化對(duì)目標(biāo)達(dá)成的愿望和信心 ? 糾正與目標(biāo)的偏差，保持正確的方向 ? 有機(jī)會(huì)表達(dá)需求、憂慮和愿望 ? 通過(guò)輔導(dǎo)，主管可以 ? 了解和監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過(guò)程 ? 指正執(zhí)行過(guò)程中與目標(biāo)的偏差 ? 清楚員工需要的支援和幫助 研發(fā)管理中各種團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成 ? 產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)－對(duì)產(chǎn)品線負(fù)責(zé)的基本單位 ?跨部門管理團(tuán)隊(duì) ?負(fù)責(zé)管理業(yè)務(wù)組合 ? 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)－對(duì)產(chǎn)品交付負(fù)責(zé)的基本單位 ?跨部門重量級(jí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) ?負(fù)責(zé)將產(chǎn)品成功推向市場(chǎng) ? FT － 可獲得的資源的基本單位 ?創(chuàng)造產(chǎn)品所需資源，這些資源具備必要的技能 ?負(fù)責(zé)保持技術(shù)領(lǐng)先、提升能力、有效的技能及資源管理 產(chǎn)品經(jīng)理的角色與職責(zé) ? 協(xié)調(diào)、驅(qū)動(dòng)、計(jì)劃項(xiàng)目的整體實(shí)施，以滿足產(chǎn)品研發(fā)合同中的每個(gè)要素 ? 合同關(guān)注于： – 產(chǎn)品成本、產(chǎn)品性能、項(xiàng)目花費(fèi)、項(xiàng)目時(shí)間表 ? 根據(jù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的輸入制定項(xiàng)目整體計(jì)劃，確保與不同功能部門的計(jì)劃相一致 ? 與功能部門經(jīng)理合作，為項(xiàng)目配置人力，獲得所需資源 ? DCP的安排，解決各種沖突 ? 向資源部門經(jīng)理提供項(xiàng)目成員的項(xiàng)目績(jī)效輸入 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的角色與職責(zé) ? 管理項(xiàng)目計(jì)劃，集中精力在 DCP交付件上 ? 代表職能部門做決策 ? 協(xié)調(diào)、驅(qū)動(dòng)、溝通項(xiàng)目組的各種活動(dòng) ? 提供功能部門與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的雙向溝通 ? 對(duì)所負(fù)責(zé)的功能領(lǐng)域制定時(shí)間表 ? 與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)溝通時(shí)代表功能部門 ? 向資源經(jīng)理提供外圍組成員的項(xiàng)目績(jī)效輸入 外圍組成員的角色與職責(zé) ? 執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃， just do it ? 向團(tuán)隊(duì)成員和功能部門經(jīng)理提供項(xiàng)目時(shí)間表、預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)和開發(fā)工具需求方面的輸入 ? 向團(tuán)隊(duì)成員提供項(xiàng)目交付件和出現(xiàn)問(wèn)題的輸入 ? 應(yīng)團(tuán)隊(duì)的要求參加相關(guān)會(huì)議（如需要） 職能部門的角色與職責(zé)（一） ? 在預(yù)算和質(zhì)量的范圍之內(nèi)，完成對(duì)項(xiàng)目的承諾 ? 通過(guò)以下工作，在產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用： ?對(duì) PDT和擴(kuò)展組成員提供技術(shù)指導(dǎo) ?強(qiáng)調(diào)優(yōu)化本部門的職能工作 ?促進(jìn)跨項(xiàng)目間的學(xué)習(xí) ?關(guān)注功能部門基礎(chǔ)設(shè)施需求 ? 創(chuàng)造環(huán)境來(lái)保證本部門具有持續(xù)的最佳績(jī)效和最大程度地提高每個(gè)人的生產(chǎn)力 ?招聘和培養(yǎng)員工以使部門實(shí)現(xiàn)最佳績(jī)效 職能部門的角色與職責(zé)（二） ? 保證職能部門內(nèi)及與團(tuán)隊(duì)成員之間的持續(xù)有效的溝通和交流 ? 決定資源的可獲得性和向進(jìn)入概念與計(jì)劃 DCP的項(xiàng)目提供資源承諾 ? 持續(xù)改進(jìn)功能部門基礎(chǔ)設(shè)施，支持產(chǎn)品開發(fā)流程的不斷優(yōu)化 ? 避免直接控制項(xiàng)目，但提供技術(shù)方面的專業(yè)技能和建議 ?管理“人”，而不是“項(xiàng)目” 績(jī)效輔導(dǎo)帶來(lái)的結(jié)果 ? 贏得比賽（完成任務(wù)） ? 形成成熟的打法和風(fēng)格（工作方法、職業(yè)習(xí)慣、貨架化技術(shù)） ? 職業(yè)道德（價(jià)值觀、高效的團(tuán)隊(duì)文化） ? 一大堆未來(lái)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)（人的培養(yǎng)） 績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程中應(yīng)該注意的問(wèn)題（一） ? 輔導(dǎo)不是“教導(dǎo)”，要以平等的輔助者的角色參與， 重點(diǎn)在于協(xié)助并引導(dǎo)員工自己找出偏差和解決方法 ? 績(jī)效輔導(dǎo)應(yīng)該是 人性化的工作 ，要識(shí)別員工的特點(diǎn)和類型，所采用的方法也因人而異 ? 制定績(jī)效輔導(dǎo)計(jì)劃，針對(duì)不同類型的員工選擇合適的 輔導(dǎo)周期 ，不宜過(guò)少或者過(guò)于頻繁 績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程中應(yīng)該注意的問(wèn)題（二） ? 要善于傾聽(tīng)，只有員工自己最清楚自己的問(wèn)題 ? 績(jī)效輔導(dǎo)要側(cè)重于分析工作過(guò)程，而不是特別強(qiáng)調(diào)結(jié)果 ? 問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)不及時(shí)說(shuō)，而當(dāng)考評(píng)時(shí)秋后算帳 ? 避免怕得罪人，只說(shuō)鼓勵(lì)的話而沒(méi)有幫助員工找出問(wèn)題 績(jī)效輔導(dǎo)的方法和類型 ? 輔導(dǎo)類型： ?正式的輔導(dǎo)：會(huì)議 ?非正式的輔導(dǎo)：融入日常的工作之中 ? 輔導(dǎo)方法： ?提出有效的問(wèn)題 ?主動(dòng)傾聽(tīng) 績(jī)效輔導(dǎo)的方式 ? 輔導(dǎo)的方式 ?一對(duì)一 ?一對(duì)多 ?多對(duì)多 ?QCC的方式 ? 輔導(dǎo)過(guò)程中要注意的問(wèn)題 ?績(jī)效輔導(dǎo)不僅僅是你輔導(dǎo)別人，更是在完成任務(wù)的過(guò)程中， 你和下屬、下屬和下屬之間完成優(yōu)點(diǎn)的復(fù)制的過(guò)程，這才是真正的激勵(lì)和挖潛 ? 目標(biāo) ? 各團(tuán)體要達(dá)到的目標(biāo)有差異 ? 有限的資源 ? 沖突的發(fā)生是由于資源缺乏 ? 方法 ? 在如何達(dá)到共同的目標(biāo)上人們有不同的觀點(diǎn) ? 事實(shí) ? 人們得到的信息 /事實(shí)不一樣，對(duì)問(wèn)題的理解和看法也就不一樣 ? 價(jià)值觀 ? 每個(gè)人有不同的信仰和人格 ? 角色 ? 角色不同使人們考慮問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)不同 ? 風(fēng)格 ? 風(fēng)格不同采取的行動(dòng)也不一樣 績(jī)效輔導(dǎo)中的沖突處理 面對(duì)沖突，您是哪種動(dòng)物？ 目標(biāo) GOALS 關(guān)系 RELATIONSHIPS 高 High 高 High 低 Low Smoothing Acmodating Compromise Forcing Competing Withholding Avoiding Confronting Collaborating 沖突反應(yīng)類型 回避型（烏龜） Avoiding ? 對(duì)以下情況有效 ?瑣碎的問(wèn)題 ?您位低權(quán)輕，無(wú)法滿足自身需求 ?對(duì)抗的危害比解決問(wèn)題的好處要大 ?您需要爭(zhēng)取時(shí)間 ? 可能產(chǎn)生不利影響 ?沖突可能繼續(xù)惡化升級(jí) ?重要問(wèn)題可能得不到解決 強(qiáng)硬型（鯊魚） Forcing ?對(duì)以下情況有效 ? 需要快速果斷的行動(dòng) ? 在對(duì)方有競(jìng)爭(zhēng)性行為時(shí)保護(hù)自己 ?可能產(chǎn)生不利影響 ? 對(duì)關(guān)系、自尊、自信造成傷害 ? 對(duì)士氣或承諾造成傷害 遷就型（泰迪熊） Acmodating ?對(duì)以下情況有效 ? 問(wèn)題對(duì)別人更重要 ? 您有錯(cuò)、您已經(jīng)輸了 ? 繼續(xù)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生更大傷害 ?可能產(chǎn)生不利影響 ? 單方面解決方案不公平，不公正 ? 感情受到傷害，壓抑不滿或憤怒 折衷和解型（狐貍） Compromising ?對(duì)以下情況有效 ? 協(xié)作或競(jìng)爭(zhēng)失敗了 ? 雙方力量均等并有相互矛盾的目的 ? 暫時(shí)解決復(fù)雜問(wèn)題 ?可能產(chǎn)生不利影響 ? 雙方均不滿意 ? 若重要問(wèn)題被犧牲，和解無(wú)效 協(xié)作型（貓頭鷹） Collaborating ? 對(duì)以下情況有效 ?問(wèn)題重要到無(wú)法和解