【正文】 望的力量：明確目標(biāo)差距，降低期望值 7. 對(duì)事不對(duì)人：根據(jù)性格特點(diǎn)，采用不同的方法 8. 區(qū)分問(wèn)題員工：上層主管選擇參與、新老主管共同參與 91 91 選擇正確的溝通過(guò)程 1. 準(zhǔn)備績(jī)效診斷箱和評(píng)價(jià)材料 2. 思考如何與員工溝通 3. 與員工進(jìn)行溝通 4. 員工對(duì)上一季度的工作進(jìn)行總結(jié)（好的、差的） 5. 畫(huà)龍點(diǎn)睛 6. 告知評(píng)價(jià)結(jié)果并共同確認(rèn) 7. 一起分析原因（績(jī)效管理診斷箱） 8. 共同制定下階段的 PBC 92 92 研發(fā)績(jī)效的診斷 ? 主管通過(guò)研發(fā)績(jī)效診斷箱找出被考核者績(jī)效中存在的問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)績(jī)效差的征兆和原因 研發(fā)績(jī)效的診斷箱 知識(shí) 技能 態(tài)度 外部 障礙 有作這方面工作的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)嗎？ 有正確的態(tài)度和自信心嗎？ 有應(yīng)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？ 有不可控制的外部障礙嗎？ 93 93 績(jī)效診斷箱舉例 94 94 討論：如何面對(duì)員工的質(zhì)疑和投訴？ 可不可以民告官？ 95 95 績(jī)效改進(jìn)考核面談的操作 一、準(zhǔn)備階段 二、駕馭交流過(guò)程 擬定面談議程 確定預(yù)期結(jié)果 診斷績(jī)效問(wèn)題－－績(jī)效診斷箱 確定解決策略及方法 如何營(yíng)造交流氛圍 如何駕馭交流過(guò)程 如何處理話題偏移 如何激發(fā)對(duì)方投入 如何避免對(duì)抗與沖突 三、面談結(jié)果的處理 面談結(jié)論的記錄整理、填寫(xiě)考核表格 考核結(jié)果偏差的修正 就下階段績(jī)效計(jì)劃的達(dá)成共識(shí) 96 96 面談結(jié)論處理：填寫(xiě)考核表 對(duì)面談過(guò)程中達(dá)成共識(shí)的結(jié)論性意見(jiàn)或經(jīng)雙方確認(rèn)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)，面談結(jié)束后，應(yīng)及時(shí)予以記錄、整理，填寫(xiě)考核表 對(duì)員工上一階段的績(jī)效表現(xiàn)，主管若在面談過(guò)程中發(fā)現(xiàn)自己評(píng)價(jià)有偏差，應(yīng)勇于及時(shí)修正考核成績(jī) 主管和員工應(yīng)明確：雙方在面談過(guò)程中對(duì)下一階段績(jī)效計(jì)劃 /目標(biāo)所達(dá)成的共識(shí)，會(huì)后不能隨意更改；如確需更改，須及時(shí)通知對(duì)方 97 97 幾類特殊人員的反饋和溝通 明星員工 問(wèn)題員工 如何激活休克魚(yú) 98 98 如何看待研發(fā)人員的流動(dòng) 部門內(nèi)流動(dòng) 產(chǎn)品線間流動(dòng) 產(chǎn)品線、資源線間流動(dòng) 部門間流動(dòng) 研發(fā)沿產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程向下游流動(dòng) 研發(fā)與市場(chǎng)、售后服務(wù)部門間的流動(dòng) 主動(dòng)流動(dòng)與被動(dòng)流動(dòng) 流動(dòng)人員的回流問(wèn)題 99 99 討論：如何看待末位淘汰 從 20%、 70%、 10%引發(fā)的思考 “通用電氣（ GE）的領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得，他們一定要鼓舞、激勵(lì)并獎(jiǎng)賞最好的 20％，還要給業(yè)績(jī)良好的 70％打氣加油，讓他們提高進(jìn)步。韋爾奇 100 100 的研發(fā) KPI指標(biāo)設(shè)計(jì) 目標(biāo)管理 /個(gè)人的績(jī)效輔導(dǎo) 價(jià)與反饋管理 結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配 層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理 型及技術(shù)任職資格 目錄 101 101 研發(fā)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用存在的問(wèn)題 由于產(chǎn)品戰(zhàn)略不清晰，導(dǎo)致績(jī)效管理無(wú)結(jié)果 績(jī)效考核結(jié)果沒(méi)有應(yīng)用，僅僅是考核 績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用沒(méi)有牽引公司的發(fā)展 102 102 如何對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行激勵(lì) 激勵(lì)知識(shí)型員工的四大因素 個(gè)人成長(zhǎng) 34% 工作自主 31% 業(yè)務(wù)成就 28% 金錢財(cái)富 7% 資料來(lái)源： 《 哈佛商業(yè)評(píng)論 》 103 103 考核結(jié)果與薪資福利相結(jié)合 企業(yè)激勵(lì)手段 工資、職位 福利、補(bǔ)貼、 帶薪休假 現(xiàn)在 公共 過(guò)去 未來(lái) 獎(jiǎng)金、 工作氛圍 期權(quán)、股票、分紅、培訓(xùn)、 出國(guó)考察、導(dǎo)師制、崗位輪換 獎(jiǎng)金包括： 績(jī)效獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)、年底雙薪、項(xiàng)目獎(jiǎng)和其他獎(jiǎng)金等； 企業(yè)激勵(lì)表現(xiàn)形式 104 104 激勵(lì)員工的多種方式 優(yōu)秀思想 導(dǎo)師獎(jiǎng) 專利獎(jiǎng) 培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì) 經(jīng)典案例獎(jiǎng) 技術(shù)尖兵 榮譽(yù)稱號(hào) 攻關(guān)獎(jiǎng) 伯樂(lè)獎(jiǎng) 精益求精獎(jiǎng) 優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng) 敬業(yè)獎(jiǎng) 5年 /10年 奉獻(xiàn)獎(jiǎng) !!例行化、不斷樹(shù)立榜樣 105 105 薪酬等級(jí)調(diào)整表及公式 現(xiàn)有工資區(qū) 個(gè)人績(jī)效 考核成績(jī) 組織調(diào) 整系數(shù) C D 0 C P1 B P2 A P3 B D 0 C 0 B P1 A P2 A D 0 C 0 B 0 A P1 ? 薪酬調(diào)整結(jié)果 =現(xiàn)有薪酬 *Q*Pi： ? Q=公司效益指數(shù) ? Pi=組織調(diào)薪系數(shù) ? 其中， Pi是根據(jù)公司每年的調(diào)薪指數(shù)來(lái)確定的 ? 工資調(diào)整的幅度，其關(guān)系是 P1＜ P2＜ P3。只有如此，真正的經(jīng)營(yíng)才會(huì)產(chǎn)生，才會(huì)興盛。對(duì)于評(píng)價(jià)者來(lái)說(shuō)，最近行為的記憶要比遙遠(yuǎn)的過(guò)去行為更為清晰。 6. 倒推化傾向：既先為某人確定一個(gè)考核檔次或考核分?jǐn)?shù)，然后將考核分?jǐn)?shù)倒推分布于各考核項(xiàng)目。 3. 中間化傾向：不敢拉開(kāi)檔次，考核結(jié)果集中于中間檔次，其原因是對(duì)考核工作缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實(shí)依據(jù)。若對(duì)考核責(zé)任者的評(píng)價(jià)有疑義，應(yīng)同考核責(zé)任者溝通協(xié)調(diào)解決 例如： 角色 績(jī)效評(píng)價(jià)者考核責(zé)任者 考核復(fù)核者項(xiàng)目開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)核心組成員項(xiàng)目開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理86 86 績(jī)效評(píng)價(jià)的誤區(qū)（ 12） 1. 光環(huán)化傾向：將被考核者某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全，一好百好，或一無(wú)是處。 45% 需改進(jìn) D 實(shí)際工作績(jī)效未達(dá)到預(yù)期計(jì)劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求，在很多方面或主要方面存在明顯的不足或失誤。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與結(jié)果目標(biāo)可能沒(méi)有明確的對(duì)應(yīng)關(guān)系。 －－彼德 4. 請(qǐng)講講你在學(xué)習(xí) /工作中碰到的最大的挑戰(zhàn)是說(shuō)明？你是怎么處理的？對(duì)處理結(jié)果滿意嗎？為什么？ 堅(jiān)韌性 1. 請(qǐng)舉一個(gè)曾讓你最無(wú)助的困境，你是怎么走出扭轉(zhuǎn)這個(gè)局面的？ 2. 請(qǐng)列舉一個(gè)你頂住各方面的壓力，堅(jiān)持完成某項(xiàng)工作的例子。 3. 請(qǐng)談?wù)勀阌∠笞钌畹囊淮蝸?lái)自其他人的批評(píng)，你當(dāng)時(shí)怎么做的？最后的結(jié)果如何？ 18 18 舉例：結(jié)構(gòu)化面試試題（營(yíng)銷類） 考核要點(diǎn) 問(wèn)題 個(gè)人展示 1. 請(qǐng)用一分鐘的時(shí)間介紹你自己、學(xué)校、城市、家鄉(xiāng) …… 2. 請(qǐng)用一分鐘展示你最擅長(zhǎng)的才藝。研發(fā)人員績(jī)效管理 精華版 2 2 目錄 型及技術(shù)任職資格 的研發(fā) KPI指標(biāo)設(shè)計(jì) 目標(biāo)管理 /個(gè)人的績(jī)效輔導(dǎo) 價(jià)與反饋管理 結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配 層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理 核與激勵(lì)概述 3 3 研發(fā)績(jī)效管理常見(jiàn)的 6大問(wèn)題 太關(guān)注產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的結(jié)果 “評(píng)價(jià)完全是主管的主觀判斷，沒(méi)有任何客觀標(biāo)準(zhǔn)，也沒(méi)有認(rèn)真執(zhí)行” 輪流坐莊，誰(shuí)也不得罪，新員工總是吃虧 為考核而考核，流于形式 過(guò)于復(fù)雜，每次都要投入大量的精力，但似乎看不到什么效果 不清楚績(jī)效結(jié)果如何應(yīng)用－發(fā)獎(jiǎng)金？任職資格？ 4 4 小討論 績(jī)效考核能不能讓年底收獲更多的“莊稼”？ 績(jī)效管理是否解決公平的問(wèn)題？ 5 5 績(jī)效管理 VS 績(jī)效考核 ? 根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)期望值 ? 設(shè)定績(jī)效指標(biāo)后，不斷激勵(lì)并 輔導(dǎo) 員工 ? 注重整個(gè)管理流程 ? 結(jié)果指標(biāo)和能力指標(biāo)同樣重要 ? 部門經(jīng)理參與整個(gè)過(guò)程 ? 一般是根據(jù)主觀設(shè)定目標(biāo)并進(jìn)行評(píng)判 ? 多為事后進(jìn)行評(píng)估 ? 注重形式 ? 注重結(jié)果 ? 主要是人事部門參與整個(gè)流程 績(jī)效管理 績(jī)效考核 6 6 績(jī)效管理在研發(fā)管理體系中的位置 商品化商品化技術(shù)開(kāi)發(fā)客戶滿意度客戶不滿意度很好的執(zhí)行很差的執(zhí)行基本需求基本需求最好滿足的需求最好滿足的需求興奮需求興奮需求市場(chǎng)需求管理市場(chǎng)需求管理流程工具方法路標(biāo)路標(biāo)規(guī)劃規(guī)劃PMTPDTLMT平臺(tái)開(kāi)發(fā)（ V ）競(jìng)爭(zhēng)信息戰(zhàn)略分解技術(shù)發(fā)展市場(chǎng)管理體系市場(chǎng)管理體系產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理體系產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理體系TDT 技術(shù)開(kāi)發(fā)體系技術(shù)開(kāi)發(fā)體系公司愿景與目標(biāo)公司愿景與目標(biāo)產(chǎn)品戰(zhàn)略（平臺(tái)、產(chǎn)品、 技術(shù)）產(chǎn)品戰(zhàn)略（平臺(tái)、產(chǎn)品、 技術(shù)）市場(chǎng)需求產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃產(chǎn)品戰(zhàn)略管理產(chǎn)品戰(zhàn)略管理PAC戰(zhàn)略、流程驅(qū)動(dòng)的組織體系戰(zhàn)略、流程驅(qū)動(dòng)的組織體系資源 資源 資源研發(fā) 市場(chǎng) 支持PM項(xiàng)目任務(wù)書(shū)項(xiàng)目任務(wù)書(shū)公司KPI產(chǎn)品線KPI產(chǎn)品（項(xiàng)目）KPI分解計(jì)劃與調(diào)度采購(gòu)物料 制造產(chǎn)品訂單交付客戶服務(wù)物流管理供應(yīng)鏈管理體系供應(yīng)鏈管理體系公司戰(zhàn)略績(jī)效管理體系公司戰(zhàn)略績(jī)效管理