【正文】 望的力量：明確目標(biāo)差距，降低期望值 7. 對事不對人：根據(jù)性格特點，采用不同的方法 8. 區(qū)分問題員工：上層主管選擇參與、新老主管共同參與 91 91 選擇正確的溝通過程 1. 準(zhǔn)備績效診斷箱和評價材料 2. 思考如何與員工溝通 3. 與員工進(jìn)行溝通 4. 員工對上一季度的工作進(jìn)行總結(jié)（好的、差的） 5. 畫龍點睛 6. 告知評價結(jié)果并共同確認(rèn) 7. 一起分析原因（績效管理診斷箱） 8. 共同制定下階段的 PBC 92 92 研發(fā)績效的診斷 ? 主管通過研發(fā)績效診斷箱找出被考核者績效中存在的問題，發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因 研發(fā)績效的診斷箱 知識 技能 態(tài)度 外部 障礙 有作這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？ 有正確的態(tài)度和自信心嗎？ 有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？ 有不可控制的外部障礙嗎？ 93 93 績效診斷箱舉例 94 94 討論：如何面對員工的質(zhì)疑和投訴？ 可不可以民告官？ 95 95 績效改進(jìn)考核面談的操作 一、準(zhǔn)備階段 二、駕馭交流過程 擬定面談議程 確定預(yù)期結(jié)果 診斷績效問題－－績效診斷箱 確定解決策略及方法 如何營造交流氛圍 如何駕馭交流過程 如何處理話題偏移 如何激發(fā)對方投入 如何避免對抗與沖突 三、面談結(jié)果的處理 面談結(jié)論的記錄整理、填寫考核表格 考核結(jié)果偏差的修正 就下階段績效計劃的達(dá)成共識 96 96 面談結(jié)論處理：填寫考核表 對面談過程中達(dá)成共識的結(jié)論性意見或經(jīng)雙方確認(rèn)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)，面談結(jié)束后，應(yīng)及時予以記錄、整理，填寫考核表 對員工上一階段的績效表現(xiàn)，主管若在面談過程中發(fā)現(xiàn)自己評價有偏差，應(yīng)勇于及時修正考核成績 主管和員工應(yīng)明確：雙方在面談過程中對下一階段績效計劃 /目標(biāo)所達(dá)成的共識，會后不能隨意更改；如確需更改，須及時通知對方 97 97 幾類特殊人員的反饋和溝通 明星員工 問題員工 如何激活休克魚 98 98 如何看待研發(fā)人員的流動 部門內(nèi)流動 產(chǎn)品線間流動 產(chǎn)品線、資源線間流動 部門間流動 研發(fā)沿產(chǎn)品開發(fā)流程向下游流動 研發(fā)與市場、售后服務(wù)部門間的流動 主動流動與被動流動 流動人員的回流問題 99 99 討論：如何看待末位淘汰 從 20%、 70%、 10%引發(fā)的思考 “通用電氣（ GE）的領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得，他們一定要鼓舞、激勵并獎賞最好的 20％，還要給業(yè)績良好的 70％打氣加油，讓他們提高進(jìn)步。韋爾奇 100 100 的研發(fā) KPI指標(biāo)設(shè)計 目標(biāo)管理 /個人的績效輔導(dǎo) 價與反饋管理 結(jié)果的應(yīng)用及獎金分配 層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理 型及技術(shù)任職資格 目錄 101 101 研發(fā)績效考核結(jié)果應(yīng)用存在的問題 由于產(chǎn)品戰(zhàn)略不清晰，導(dǎo)致績效管理無結(jié)果 績效考核結(jié)果沒有應(yīng)用，僅僅是考核 績效結(jié)果的應(yīng)用沒有牽引公司的發(fā)展 102 102 如何對研發(fā)人員進(jìn)行激勵 激勵知識型員工的四大因素 個人成長 34% 工作自主 31% 業(yè)務(wù)成就 28% 金錢財富 7% 資料來源： 《 哈佛商業(yè)評論 》 103 103 考核結(jié)果與薪資福利相結(jié)合 企業(yè)激勵手段 工資、職位 福利、補貼、 帶薪休假 現(xiàn)在 公共 過去 未來 獎金、 工作氛圍 期權(quán)、股票、分紅、培訓(xùn)、 出國考察、導(dǎo)師制、崗位輪換 獎金包括： 績效獎、季度獎、年終獎、年底雙薪、項目獎和其他獎金等； 企業(yè)激勵表現(xiàn)形式 104 104 激勵員工的多種方式 優(yōu)秀思想 導(dǎo)師獎 專利獎 培訓(xùn)獎勵 經(jīng)典案例獎 技術(shù)尖兵 榮譽稱號 攻關(guān)獎 伯樂獎 精益求精獎 優(yōu)秀團隊獎 敬業(yè)獎 5年 /10年 奉獻(xiàn)獎 !!例行化、不斷樹立榜樣 105 105 薪酬等級調(diào)整表及公式 現(xiàn)有工資區(qū) 個人績效 考核成績 組織調(diào) 整系數(shù) C D 0 C P1 B P2 A P3 B D 0 C 0 B P1 A P2 A D 0 C 0 B 0 A P1 ? 薪酬調(diào)整結(jié)果 =現(xiàn)有薪酬 *Q*Pi： ? Q=公司效益指數(shù) ? Pi=組織調(diào)薪系數(shù) ? 其中， Pi是根據(jù)公司每年的調(diào)薪指數(shù)來確定的 ? 工資調(diào)整的幅度，其關(guān)系是 P1＜ P2＜ P3。只有如此，真正的經(jīng)營才會產(chǎn)生，才會興盛。對于評價者來說，最近行為的記憶要比遙遠(yuǎn)的過去行為更為清晰。 6. 倒推化傾向：既先為某人確定一個考核檔次或考核分?jǐn)?shù)，然后將考核分?jǐn)?shù)倒推分布于各考核項目。 3. 中間化傾向：不敢拉開檔次，考核結(jié)果集中于中間檔次，其原因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實依據(jù)。若對考核責(zé)任者的評價有疑義，應(yīng)同考核責(zé)任者溝通協(xié)調(diào)解決 例如： 角色 績效評價者考核責(zé)任者 考核復(fù)核者項目開發(fā)團隊核心組成員項目開發(fā)團隊經(jīng)理86 86 績效評價的誤區(qū)（ 12） 1. 光環(huán)化傾向：將被考核者某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全，一好百好，或一無是處。 45% 需改進(jìn) D 實際工作績效未達(dá)到預(yù)期計劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求，在很多方面或主要方面存在明顯的不足或失誤。團隊目標(biāo)與結(jié)果目標(biāo)可能沒有明確的對應(yīng)關(guān)系。 －－彼德 4. 請講講你在學(xué)習(xí) /工作中碰到的最大的挑戰(zhàn)是說明？你是怎么處理的？對處理結(jié)果滿意嗎？為什么？ 堅韌性 1. 請舉一個曾讓你最無助的困境，你是怎么走出扭轉(zhuǎn)這個局面的？ 2. 請列舉一個你頂住各方面的壓力，堅持完成某項工作的例子。 3. 請談?wù)勀阌∠笞钌畹囊淮蝸碜云渌说呐u，你當(dāng)時怎么做的？最后的結(jié)果如何？ 18 18 舉例：結(jié)構(gòu)化面試試題（營銷類） 考核要點 問題 個人展示 1. 請用一分鐘的時間介紹你自己、學(xué)校、城市、家鄉(xiāng) …… 2. 請用一分鐘展示你最擅長的才藝。研發(fā)人員績效管理 精華版 2 2 目錄 型及技術(shù)任職資格 的研發(fā) KPI指標(biāo)設(shè)計 目標(biāo)管理 /個人的績效輔導(dǎo) 價與反饋管理 結(jié)果的應(yīng)用及獎金分配 層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理 核與激勵概述 3 3 研發(fā)績效管理常見的 6大問題 太關(guān)注產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)果 “評價完全是主管的主觀判斷，沒有任何客觀標(biāo)準(zhǔn)，也沒有認(rèn)真執(zhí)行” 輪流坐莊，誰也不得罪，新員工總是吃虧 為考核而考核，流于形式 過于復(fù)雜，每次都要投入大量的精力，但似乎看不到什么效果 不清楚績效結(jié)果如何應(yīng)用－發(fā)獎金？任職資格？ 4 4 小討論 績效考核能不能讓年底收獲更多的“莊稼”？ 績效管理是否解決公平的問題？ 5 5 績效管理 VS 績效考核 ? 根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)期望值 ? 設(shè)定績效指標(biāo)后，不斷激勵并 輔導(dǎo) 員工 ? 注重整個管理流程 ? 結(jié)果指標(biāo)和能力指標(biāo)同樣重要 ? 部門經(jīng)理參與整個過程 ? 一般是根據(jù)主觀設(shè)定目標(biāo)并進(jìn)行評判 ? 多為事后進(jìn)行評估 ? 注重形式 ? 注重結(jié)果 ? 主要是人事部門參與整個流程 績效管理 績效考核 6 6 績效管理在研發(fā)管理體系中的位置 商品化商品化技術(shù)開發(fā)客戶滿意度客戶不滿意度很好的執(zhí)行很差的執(zhí)行基本需求基本需求最好滿足的需求最好滿足的需求興奮需求興奮需求市場需求管理市場需求管理流程工具方法路標(biāo)路標(biāo)規(guī)劃規(guī)劃PMTPDTLMT平臺開發(fā)（ V ）競爭信息戰(zhàn)略分解技術(shù)發(fā)展市場管理體系市場管理體系產(chǎn)品開發(fā)管理體系產(chǎn)品開發(fā)管理體系TDT 技術(shù)開發(fā)體系技術(shù)開發(fā)體系公司愿景與目標(biāo)公司愿景與目標(biāo)產(chǎn)品戰(zhàn)略（平臺、產(chǎn)品、 技術(shù)）產(chǎn)品戰(zhàn)略（平臺、產(chǎn)品、 技術(shù)）市場需求產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃產(chǎn)品戰(zhàn)略管理產(chǎn)品戰(zhàn)略管理PAC戰(zhàn)略、流程驅(qū)動的組織體系戰(zhàn)略、流程驅(qū)動的組織體系資源 資源 資源研發(fā) 市場 支持PM項目任務(wù)書項目任務(wù)書公司KPI產(chǎn)品線KPI產(chǎn)品（項目）KPI分解計劃與調(diào)度采購物料 制造產(chǎn)品訂單交付客戶服務(wù)物流管理供應(yīng)鏈管理體系供應(yīng)鏈管理體系公司戰(zhàn)略績效管理體系公司戰(zhàn)略績效管理