部門經(jīng)理工作手冊(文件)
【正文】 二，終端達(dá)標(biāo)考核： 設(shè)置品牌在特定地市場，特定地時間內(nèi)以部門人員下方市場的銷售，陳設(shè)，終端建設(shè)，終端宣傳，終端促銷活動等都要有一個考核地標(biāo)準(zhǔn) ,有利于團(tuán)隊按目標(biāo)開展終端工作。第一周期怎么做？ 第二周期怎么做，都要計劃清楚，明明白白。因此，做好終端店鋪輔導(dǎo)跟進(jìn)工作，完善店鋪管理水平，提高人員素質(zhì)，提升店鋪業(yè)績是每一位督導(dǎo)人員重中之重的工作。 總之這五個方面地考核要從一個整體來設(shè)計 ,每一項考核都有合適地標(biāo)準(zhǔn) ,都有相應(yīng)地獎罰 ,以五項考核為基礎(chǔ) 形成企業(yè)地制度 ,使企業(yè)地整體營銷和管理工作與團(tuán)隊地整體考核機(jī)制有機(jī)地結(jié)合起來 ,促進(jìn)企業(yè)和團(tuán)隊，營銷和管理，考核與獎勵和諧共處 ,互相促進(jìn)。 四，業(yè)績?nèi)蝿?wù)考核： 要根據(jù)前期認(rèn)真地市場調(diào)研和分析 ,再將所管轄范圍市場劃分幾個區(qū)域來進(jìn)行區(qū)域業(yè)績考核。 階段性工作 計劃 和工作目標(biāo)相對應(yīng) ,階段性考核主要是督促團(tuán)隊各級人員按時完成階段性工作計劃和達(dá)到規(guī)定地目標(biāo)。比如說，小企業(yè)，由于員工數(shù)量較少，企業(yè)的管理者可以身先士卒，以行動來樹立自己的權(quán)威和榜樣力量采用 “以身作則式 ”的管理風(fēng)格；或也可以注重親情化管理，傾聽每個成員的報怨并加以說服。而對于建設(shè)性的、認(rèn)知層的沖突，則應(yīng)加以適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，利用沖突發(fā)掘不同的意見。事實上，團(tuán)隊上的沖突隨時都可能發(fā)生，有些是建設(shè)性的，有些是破壞性的；有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。如果團(tuán)隊成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個高效率的團(tuán)隊。無論是自己培養(yǎng)的還是外聘的，核心團(tuán)隊成員必須擁有不同的層次和特長，才能使成員之間取長補(bǔ)短、互相配合。 總之一個好的領(lǐng)導(dǎo)者 ,工作的重點(diǎn)是管理和用人 ,在工作中即不能太過于優(yōu)柔寡斷的，也不能太嚴(yán)厲 ,除此之外 ,要懂得了解員工的心理 ,要知道怎么樣樹立自己的威信 ,要讓自己具有綜合能力 ,你的表現(xiàn)要出色 ,要讓你周圍人的感覺你是最棒的 ,也就是讓他們信服你，激勵制度的建立是標(biāo)志企業(yè)正規(guī)化的核心部分，懂得用人的領(lǐng)導(dǎo)不一定是好管理者，懂得激勵人的領(lǐng)導(dǎo)那肯定是好的管理者
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