【正文】 場的整體形象。 二、 萬達產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略 1. 萬達起步 （ 1） 試水商業(yè)地產(chǎn) 百年企業(yè)”戰(zhàn)略促使萬達調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，由住宅為主轉(zhuǎn)向住宅與商業(yè)地產(chǎn)“兩條腿走路”。 （ 2） 一群人的萬達 萬達具有顯著的軍事化管理思維，王健林要求員工必須認同其價值觀，服從其軍事化色彩濃重的管理制度。并利用“訂單地產(chǎn)”的國際品牌，為萬達品牌形成了信用背書。 （ 4） 個人品牌 通過在各類媒體的曝光，王健林由之前從事足球的熱情形象，轉(zhuǎn)為現(xiàn)在的睿智與智慧。同時還體現(xiàn)在它的連鎖經(jīng)營模式上。國際商業(yè)資源的深度挖掘與多方整合能力，形成萬達的品牌優(yōu)勢，也成為萬達的獨特優(yōu)勢。結(jié)合其“浴火重生”的轉(zhuǎn)型過程，其核心可以總結(jié)為：萬達商業(yè)競爭力的形成是建立在痛苦失敗經(jīng)歷的勇于創(chuàng)新、改良、思考之上。 2. 前世今生 （ 1） 正視困難 商業(yè)地產(chǎn)門檻高（資金投入大）、風險大、變數(shù)多（回報周期長）等，是一個在刀尖上跳舞的行業(yè)。足球曾給萬達帶來無數(shù)榮譽，當足球不能創(chuàng)造榮耀的時候，萬達毅然選擇退出。 王健林（萬達集團董事長）職責： 研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 引進專家、決策用人、創(chuàng)新機制、控制資本、整合企業(yè)文化、進行企業(yè)的 戰(zhàn)略定位、說明企業(yè)的發(fā)展 王健林的個人特征 行為特征，決策類型是什么？ 二、 萬達的品牌發(fā)展戰(zhàn)略 （ 1） 最初認識萬達這個品牌是通過一支叫大連萬達的足球隊 萬達發(fā)家于房地產(chǎn)，但揚名于足球， 1994 年，萬達進入足球領域，搶了全國之先。 我最大的嗜號就是工作，多年來事必躬親。散戶可以出售一些以回收現(xiàn)金流，但主力店一般并不出售。萬達的產(chǎn)品成功不僅是商業(yè)的成功，更是投資模式的成功，既達成了城市標志性象征的目的，又解決了產(chǎn)品鏈的最優(yōu)組合和良性循環(huán)，正在逐步實現(xiàn)從原來以營銷為導向的訂 單地產(chǎn)向持有型訂單地產(chǎn)的重大轉(zhuǎn)折，從而為真正的資本之路搭建了堅實的基礎，為資產(chǎn)之橋構(gòu)筑了預期的升值空間。 個人精 典 語錄： 什么是品牌？第一，消費忠誠度；第二，產(chǎn)品的差異性。（ 2）定規(guī)模 規(guī)模要求最佳，不能求最大，要求比較效益。與跨國零售巨頭結(jié)盟，商業(yè)地產(chǎn)切入跨國公司價值鏈 獨辟蹊徑，王健林拒絕模仿。 1970 年入伍，1986 年畢業(yè)于遼寧大學，同年 7 月進入大連市西崗區(qū)人民政府任辦公室主任， 1989 年進入房地產(chǎn)行業(yè)， 1992 年 8 月任大連萬達房地產(chǎn)集團公司總經(jīng)理。萬達作為當前中國商業(yè)地產(chǎn)第一品牌，首要成功秘訣就是它的執(zhí)行力。萬達的發(fā)展歷程表明，真正成功內(nèi)核在于萬達能夠?qū)⒑玫南敕ㄘ瀼貙嵤┫氯?，因此，我們要學習萬達，首先就是要學習萬達的執(zhí)行力文化，按照萬達董事長王健林之言：“萬達是一支 ‘ 軍隊 ’ 。 1993 年 3 月任 大連萬達集團股份有限公司 董事長、總裁 。 主要性格特征： 勤奮、勇于開拓、敢于創(chuàng)新、個人英雄主義、自控能力和控制力，高調(diào)處事。（ 3）定主力店 更多的向文化、休閑、鍵身的業(yè)態(tài)方向發(fā)展 ； 完全憑設計師規(guī)劃購物中心風險很大，四個關鍵點：（ 1）人流動線 單一通道是最好的。房地產(chǎn)也可以形成品牌，也可以形成消費忠誠度。 全球 98%的 REITS 投向以零售或?qū)懽謽亲饨馂橹饕杖雭碓吹奈飿I(yè)當中，而其中 80%以上市投向零售物業(yè)。此時，住宅 的出售成了萬達最大的現(xiàn)金流來源 。每天最早到公司、最晚離開，多少年如一日。直到今天，許多人還認為萬達是一家“體育公司”，足見萬達利用足球這個平臺樹立自身品牌知名度的成功。另一方面，足球已令萬達獲得了足夠的知名度，那萬達就必須全力塑造萬達集團的核心產(chǎn)業(yè)，突出萬達的核心業(yè)務 —— 房地產(chǎn)。 如果說開發(fā)住宅的是小學生，則 王建林評價商業(yè)地產(chǎn)是“大學生的游戲” 。 （ 3） 新生 截止 2020 年底，萬達商業(yè)地產(chǎn)模式在國內(nèi)一、二線城市獲得認可，產(chǎn)品從第一代單體商業(yè)和第二代大型商業(yè)的摸索 ，發(fā)展到目前第三代“城市綜合體”的成功?！坝唵文Ｊ健钡膬?yōu)點在于可以提高項目號召力；提升項目商業(yè)價值；減少投資開發(fā)風險。是萬達商業(yè)地產(chǎn)真正規(guī)?；_發(fā)，連鎖化經(jīng)營。參與種種社會活動與商業(yè)活動，將個人品牌與萬達品牌互動，對萬達品牌的推廣與提升功效顯著。 4. 一個人和一個企業(yè) （ 1） 一個人的萬達 萬達的優(yōu)勢，首先在于萬達董事長王健林勝人一籌的戰(zhàn)略眼光和決策力 。萬達認為，企業(yè)文化管理師企業(yè)經(jīng)營的最高層次 ，凡做大事者必懂得文化力量。 （ 2） “訂單模式” 目前萬達有 30 多家簽約的戰(zhàn)略合作伙伴，其中 12 家是世界 500 強企業(yè)，其余都是國內(nèi)的前三強。 （ 4） 應對 由萬達自行補貼面積引進商家，在 3 年內(nèi)以固定租金租下各小業(yè)主商鋪統(tǒng)一經(jīng)營。無文化、娛樂、體育等別的業(yè)態(tài)，業(yè)態(tài)單一和局限。 （ 3） 總結(jié)經(jīng)驗 由于過高的獲利預期未實行與實際的租金壓力相互作用 ，導致租 戶不盈利。商業(yè)中心內(nèi)部商鋪不再出售，全部留作萬達的持有型物業(yè)。 并根據(jù)不同區(qū)域選擇不同品牌。 百貨商業(yè)在主干道交叉位置，娛樂擺在較偏位置。 （ 2）訂單模式與商業(yè)模式配合 —— 聯(lián)合開發(fā)；平均租金；先租后 建；技術(shù)對接。調(diào)整資金頭寸（在局部項目改變“只租不售”的策略）。 萬達的執(zhí)行力戰(zhàn)略 （ 1）不是軍校 軍事化管理改變 商業(yè)思維 對管理做出最大貢獻的是軍隊，柳傳志、張瑞敏、王石、任正非都有過從軍經(jīng)歷。 王健林認為，堅定的意志和很強的執(zhí)行力都是軍隊給自己最好的禮物，在萬達企業(yè)文化中有這樣一句話：萬達是軍隊。萬達迄今為止近百個項目中，只有昆明一個項目沒能按期交供，總經(jīng)理被開除了！ 萬達搶時間的經(jīng)驗： ? 項目從拿地開始就已經(jīng)做規(guī)劃方案，萬達的項目規(guī)劃都采取產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)流程，項目規(guī)劃就像工廠組裝產(chǎn)品一樣，很短時間內(nèi)提交成熟的規(guī)劃方案，減少了大量前期論證，比較和決策過程。完整工作鏈條與工作流程是能夠快速建成開業(yè)的重要保障。但是太快也面臨著人材緊缺的問題，同時也帶來了萬達廣場不夠精細，設計不夠精細、質(zhì)量不精、品牌商家不夠，管理不夠精細等等，很多東西還需要完善和確定。因此，做一個商業(yè)地產(chǎn)項目，不僅要講經(jīng)濟，同時要講政治。 萬達紀律觀 首先，萬達內(nèi)部管理系統(tǒng)，均實施嚴格的集團集權(quán)管理與制度化管理。最后，三個決策文件加強了風險控制能力。王健 林個人作風一直影響著萬達作風，從軍 18 年經(jīng)歷其雷厲風行的作風，鍛造出了一支快速反應迅速、作風過硬的隊伍。集團人力資源部牽頭修訂了管理制度，一共 300 多萬字，每兩年修訂一次。 萬達打造執(zhí)行力的經(jīng)驗和作法 ? 打造一個和諧融洽的工作環(huán)境：簡單人際關系，必須重視“以人為本”，將員工的個人需求和企業(yè)發(fā)展相結(jié)合； ? 管理干部要以身作則：提倡紀律面前人人平等，執(zhí)行是自上而下任務傳遞和完成過程，各公司、各部門領導就是團隊中“領頭雁”； ? 重視細節(jié)管理：企業(yè)的管理能力就是處理細節(jié)的管理能力，良好的細節(jié)是工作成功的一半； ? 良好的溝通和明確的目標：目標設定要合理和明確，一定要與執(zhí)行人員進行充份的溝通，要協(xié)助執(zhí)行者解決在目標執(zhí)行中的困難； ? 良好的激勵和健全的監(jiān)督：獎 勵執(zhí)行力優(yōu)秀的員工是整體執(zhí)行力提升的基石，同時監(jiān)督體制也要健全，要保證整個團隊擁有良好的執(zhí)行力。第三階段：將所有部門劃分為項目前、中、后期三個部分，三個分管的總裁負責，另兩個總裁負責管 理集團整體資金運作和人力資源，五個總裁直接對王健林負責。 萬達的組織結(jié)構(gòu)分析 主要影響因素：ⅰ、行業(yè)特點：萬達做房地產(chǎn)行業(yè)“加法”，加在了商業(yè)地產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)鏈上，實則還是一個專業(yè)的做法，沒有脫離商業(yè)地產(chǎn)范疇，這樣選擇必然導致在一定時期內(nèi)高度集權(quán)。ⅳ、締造者風格：王健林善于把握細節(jié)，作為民營企業(yè)家，缺乏安全感等環(huán)境因素，會使選擇企業(yè)管控模式傾向于集權(quán)。 萬達對商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)品的定位思考：ⅰ、萬達選址的“三定” ，即定地址（選址成熟體系）、定規(guī)模（ 15 萬平米為較佳規(guī)模）、定主力店（購物、交際、休閑和健身業(yè)態(tài)）；ⅱ、萬達選址的“十個方面”，即業(yè)態(tài)定位（商業(yè)物業(yè)適合做什么）、功能定位（商業(yè)復合型功能 定位）、品類定位（品類組合）、客群定位與客層定位（商業(yè)項目為哪種人服務）、商圈定位（城市核心型和城市副中心商業(yè)）、模式定位（營運模式）、形象定位（高端時尚還是大眾流行）、戰(zhàn)略定位（商業(yè)項目在企業(yè)發(fā)展方向定位）、布局定位（與業(yè)態(tài)定位相結(jié)合）。 ㈠ 區(qū)域：五 角場雖然檔次較低，但是居民小區(qū)、高校林立，對商業(yè)需求較大； ㈡ 規(guī)劃：五角場項目規(guī)模與商圈定位是