【正文】 勞動者在工作或勞動過程中意外發(fā)生的，或者從事本質工作有直接關系的職業(yè)傷害事故和職業(yè)病。人格類型職業(yè)類型匹配理論：是將人格與職業(yè)劃分位不同的大的類型，當屬于某一人格類型的人選擇了相應類型的職業(yè)時，即達到了匹配。最低工資：指勞動者在法定工作時間或依法簽訂的勞動合同約定的工作時間內提供了正常勞動的前提下，用人單位依法應支付的最低勞動報酬。培訓需求分析：是指了解對員工進行培訓的必要性及其程度，確定哪些員工需要培訓以及需要參加何種培訓的過程。面試：是一種經過精心設計，在特定場景下以面對面的交談與觀察為主要手段，由表及里評測應試者有關素質的一種方式。方法分析：一般是通過系統(tǒng)的觀察、記錄和分析現(xiàn)有的工作流程，以發(fā)現(xiàn)存在的問題并提出最優(yōu)的運作方式。在此基礎上計算各類崗位的實際工作量，確定需要人員的數(shù)量和質量，并且對當前在崗人員的工作飽和度和工作適職性做出具體的判斷。人口資源：一個國家或地區(qū)的人口總體的數(shù)量表現(xiàn)。廣義的人力資源開發(fā)通常指以國家為主體的宏觀人力資源開發(fā)。兩方面含義：其一，人力資本是通過投資形成的以一定人力存量存在于人體中的資本形式，強調以某種代價所獲得的能力或技能的價值，投資的代價可在提高生產力過程中以更大的收益收回。舒爾茨現(xiàn)代人力資本理論創(chuàng)始人：美國舒爾茨和貝克爾人力資本投資率方面：明塞爾 計量分析的：丹尼森人力資本的適應性：人力資本可以提高社會資源的適應性及其分配的有效性，允許代理人更有效的通過任務分配資源，增強了代理人適應變化和抓住新機會的能力。德魯克在《管理實踐》中加以明確界定人力資源概念。組織開發(fā)的動機：1）自我發(fā)展和追求個性實現(xiàn)；2）保住優(yōu)秀人才；3）追求經濟效益第三章：人力資源開發(fā)戰(zhàn)略及其價值人力資源開發(fā)戰(zhàn)略概念：組織為了一定的組織目標，通過培訓、職業(yè)開發(fā)、組織開發(fā)等多種形式，促進員工與組織共同成長，提高組織績效，進而實現(xiàn)組織可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略。工作輪換概念：員工從一個崗位流動到另一個工作崗位，保證工作流程不受重大損失工作擴大化概念：擴大原有工作崗位的職責范圍與任務，是工作任務與職責數(shù)量上的增加。 基礎的存在性從對象上劃分——品德開發(fā)、潛能開發(fā)、技能開發(fā)、知識開發(fā)、體能開發(fā)、能力開發(fā)、智力開發(fā)、人才開發(fā)、管理者開發(fā)、技術人員開發(fā)等。社會開發(fā)：是指一個國家為提高其人力資源數(shù)量與功效而進行的活動；（計劃生育政策、普及九年制義務教育、勞動人事制度改革、社會保障制度建設等）。群體開發(fā)：從既定的群體特點出發(fā)，采取優(yōu)化組合，優(yōu)勢互補等人力資源配置手段進行結構上的調整，以實現(xiàn)群體人力資源結構優(yōu)化和功能的提高。人力資源開發(fā)的類型：從空間形式分——行為開發(fā)、素質開發(fā)、個體開發(fā)、群體開發(fā)、組織開發(fā)、區(qū)域開發(fā)、社會開發(fā)、國際開發(fā)等不同形式。開發(fā)客體：即接受人力資源活動的組織或個人，是開發(fā)活動的承受者。 人力資源管理的民族性 開發(fā)：人力資源管理重要職能人力資源管理與其他資源管理的不同特征： 獲取：包括人力資源規(guī)劃、招聘與錄用 人力資源是創(chuàng)造利潤的主要來源3）人口遷移。 第一章人力資源管理及其價值第一節(jié)：人力資源概述人力資源概念：在一定社會組織范圍內能夠作為生產性要素投入社會經濟活動的全部勞動人口總和。人力資源狀況的好壞從數(shù)量與質量兩方面衡量。質量因素：1）遺傳和其他先天因素2）營養(yǎng)因素3）教育因素人力資源特點：8個1）存在狀態(tài)的生物性；2）開發(fā)對象的能動性；3）生成過程的時代性；4）使用過程的進效性；5）開發(fā)過程的持續(xù)性；6）使用開發(fā)再生性；7）閑置過程的消耗性；8）人力資源的社會性。 人力資源是一種戰(zhàn)略性資源人力資源的地位：社會組織的正常運轉和企業(yè)的生產經營活動由人力資源和經濟資源兩大要素構成的，兩大要素缺一不可，相比而言，人力資源的地位更突出，作用更大。 整合：人際協(xié)調職能與組織同化職能 人力資源管理的綜合性 人力資源管理的全面性戰(zhàn)略性人力資源管理的概念：以戰(zhàn)略為導向，通過動態(tài)協(xié)同人力資源管理的各項職能活動，確保組織獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢，并達成組織目標的過程。 第二章人力資源開發(fā)及其戰(zhàn)略（新增加內容）第一節(jié)：人力資源開發(fā)的概述人力資源開發(fā)的概念：開發(fā)者通過學習、教育、培訓、管理、文化制度建設等有效方式為實現(xiàn)一定的經濟目標與發(fā)展戰(zhàn)略，對既定的人力資源進行利用、塑造、改造與發(fā)展的活動。開發(fā)對象：是指人力資源開發(fā)活動所指向的素質與能力，包括體質、品性、智力、技能、知識等其他心理素質。行為開發(fā)：為改變某一種行為方式而進行的訓練或激勵活動。組織開發(fā)：指在組織范圍內所進行的一切人力資源開發(fā)的活動，其主要手段是文化建設、組織建設、制度建設與管理活動。從時間形式分——前期開發(fā)、使用期開發(fā)、后期開發(fā)。人力資源開發(fā)的特點： 開發(fā)的系統(tǒng)性工作豐富化概念：讓崗位的工作向縱深滲透，向質的方面提高。特點：1）前瞻性；2）服務性）3）全局性；4）系統(tǒng)性；5）彈性；6）動態(tài)性人力資源開發(fā)的作用：1）有助于增強組織競爭力；2）有助于提高個人績效與組織績效；3）有助于組織的可持續(xù)性發(fā)展。斯托瑞提出27個人力資源開發(fā)與管理同人事管理之間的不同。人力資本的張力：人力資本的自我增值、自我擴張的能力，是人力資本存量轉化為人力資本價值變現(xiàn)的能量，它反映了資本要求不斷擴張的本質屬性。其二，突出了人力資本是一個與市場相關的概念，人力資本的價值不是由人們的主管標準定價，而是由市場機制決定其價格。狹義的人力資源開發(fā)專指組織的人力資源開發(fā)，是指組織通過向其員工提供各種學習機會和活動，以改進員工能力水平和組織業(yè)績的一種有計劃的連續(xù)的工作。人才資源：一個國家或地區(qū)具有較強的管理能力、研究能力、創(chuàng)造能力和專門技術能力的人口的總稱。工作分析：通過一系列的程序和方法，收集有關工作崗位的工作性質、任務、職責以及完成工作所需要的知識和技能的過程。職位描述：工作分析的結果一般為職位描述，它是以書面的形式加以描述、整理，形成的一份有關工作任務、指責信息的文件。評價中心：是一種以測評被測評者管理素質為中心、標準化的一組評價活動，它是一種程序而不是一種具體的方法。績效：指員工的各項輸入在一定事件與條件下轉化為輸出的過程，時員工素質與工作對象、工作條件等相關因素相互作用的結果。職業(yè)生涯：又稱職業(yè)發(fā)展，是指一個人在其一生中遵循一定道路所從事工作的歷程，時指與工作相關的愿望、活動、行為、價值等的綜合。員工關系：從狹義上看，是指組織內一系列的人力資源行為關系，它通過管理者和員工雙方的努力，使員工承諾變得可靠并與組織的目標協(xié)調一致。工傷：指勞動者由于產生或工作過程中的不安全、不衛(wèi)生等因素，造成負傷、殘疾。人力則本與人力資源區(qū)別與聯(lián)系：聯(lián)系：從人力資本到人力資源是一個簡短的智力加工過程，人力資源是人力資本內涵的集成、延伸和深化。影響人力資源數(shù)量的因素：①人口總量及其再生產狀況；②人口年齡結構及其變動；③人口遷移。勞動者是生產力諸因素中起決定作用的因素。這是因為，其一，文盲和愚昧有著很強的自復制、自循環(huán)特性，文盲繁殖著文盲，愚昧擴散著愚昧。這是一種新的思維方式和價值取向，體現(xiàn)了對人在社會歷史發(fā)展中主體地位與作用的充分肯定。對發(fā)達國家來講，他們已經擁有了大量的實物資本和資金儲備，他們的自然資源也已經得到了比較充分的利用。特點是一切以工作生產為中心，把人看成機器，忽視人性的存在；②科學管理階段；③人際關系階段。聯(lián)系：從實踐的角度來說，人力資源開發(fā)要求不斷改善人力資源管理工作，合理安排和使用人力資源，充分發(fā)揮勞動者的生產積極性，在經濟不斷增長的前提下為人力資源的深度開發(fā)創(chuàng)造條件。人力資源管理的內容：人力資源規(guī)劃、工作分析、員工素質測評、招聘與選拔、培訓與開發(fā)、職業(yè)發(fā)展、晉升與調配、績效考評、保護與激勵、工資與福利、工作場所的安全與健康、人力資源信息和診斷系統(tǒng)的管理等。區(qū)別：①說明問題的角度有區(qū)別。人力資本與人力資源之間的區(qū)別是內容遞進性和范圍拓展性的區(qū)別，人力資源把人力資本研究、人系問題的視角、內涵推向縱深。職業(yè)開發(fā)的意義：①有助于對員工進行全面分析；②有助于分析組織中不同的職業(yè)及其相互作用的方式；③擴大了組織發(fā)展的內涵；④有助于分析和理解組織氣氛或組織文化；⑤適應環(huán)境變化。是人力資源管理工作不能忽視的因素；④人口環(huán)境因素。人力資源供求平衡分析步驟：①搜集資料；②人力資源存量診斷；③人力資源需求動態(tài)預測；④人力資源供給動態(tài)預測；⑤人力資源供需動態(tài)綜合平衡。組織調整設計實施要點：比較關鍵的是要確定組織變革的遞進時期與各時期變革重點，以及確定組織變革后的人員安置措施。缺點是工作信息的采集受問卷設計水平的影響較大，對被調查者的知識水平要求較高。④訪談法。測評指標體系的設計原則：①與考評對象同質原則；②針對性原則；③完備性原則；④可操作性原則；⑤獨立性原則；⑥結構性原則；精煉性原則。有點事簡單方便，無復雜的量化技術，容易理解和應用，因而成本低廉。缺點是職位類別的劃分上有一定的難度；③評分法。員工招募流程：①根據(jù)組織人力資源規(guī)劃和各部門主管具體需求確定組織崗位空缺；②根據(jù)工作分析結果搜集空缺崗位任職資格書；③結合任職資格書、主觀意見和員工意見，涉及該崗位員工應具備的關鍵能力；④分析影響招募的因素，確定具體的招募方法；⑤吸引求職者，形成候選人的蓄水池。最后一步要對培訓結果進行分析和評估。缺點：員工在內部招募中可能會因操作不公或攀比、采集等心理因素導致組織內部矛盾；員工在組織內部的流動需要部門間的協(xié)調，一旦協(xié)調不力，出現(xiàn)原部門不放人等情況，組織會面臨尷尬局面；容易造成近親繁殖的現(xiàn)象，不利于組織創(chuàng)新性行為。Ａ代表Attainable，是指績效指標在付出努力的情況下是可以實現(xiàn)的，避免設立過高或過低的目標。企業(yè)績效管理內容包括：主體設計，績效考核指標設計，考核權重設計，考核標準設計，考核權責體系設計，考核周期設計，考核流程設計，考核結果應用以及考核申訴處理設計等。對管理者集體領導技能的評價非常有效，尤其適用于評測分析問題、解決問題以及決策等具體領導者的素質；有領導小組討論，這種方法與實際情形較為接近，能夠測評被測評者的各種技能。缺點在于被測評者專心于戰(zhàn)勝對方從而忽略對所應掌握的一些管理原理的學習；壓抑了被測評這的開創(chuàng)性；操作不便于觀察，花費時間等。有點是費時較少；對于缺乏經驗的管理人員進行培訓它也是一種很好的方法。ＦＥＷ原則：Ｆ即員工績效計劃的目標應集中在主要的方面，不宜將一些日常的工作也列入績效計劃；Ｅ即績效計劃及其目標的確定必須有員工的參與，這是使績效計劃得到員工認同的基礎；Ｗ即績效計劃中所列出的目標項，應在重要性、緊迫性等方面進行區(qū)分，并在考核指標的權重上得到體現(xiàn)。弱點：模式中的雙環(huán)線在嚴密程度上不足，內環(huán)時充實、清晰的，而外環(huán)則尚待完善預案不夠理想；它也沒有為實踐者提供一個操作性的指導；③學習型組織模式。不僅可以提供組織所需的靈魂性和應對力，還能提高個人的滿足感和能力；⑥國家培訓獎模式；⑦，還應具有：一，為培訓人員提供一個機構完整、規(guī)則齊全的框架，二，確保有一個有效評價系統(tǒng)的循環(huán)運行，三，強調量化目標的重要性，四，培訓功能之一就是將不同需求組織起來，并為滿足這些需求做出安排，五，不同組織的培訓水平不同，因此需要采用的方法也不同；阿什里德模式。工作環(huán)境同樣也是影響培訓轉化的一個重要因素，它是指影響培訓轉化的所有工作上的因素，包括管理者的支持、企業(yè)的學習氛圍等。戰(zhàn)略性績效管理與一般績效管理系統(tǒng)的最大區(qū)別：①基本假定。一般的績效管理系統(tǒng)則往往以控制位中心，指標體系的設計與運用都用來源于控制的意圖，以更有效的控制個人的行為；③指標來源。一般績效管理系統(tǒng)下考核結果與工資或其他經濟利益掛鉤，與組織戰(zhàn)略的相關程度不高，只與個人績效和部門績效的優(yōu) 相關。職業(yè)生涯規(guī)劃的制定步驟：自我評估；組織與社會環(huán)境分析；職業(yè)生涯機會的評估；職業(yè)生涯目標的確定；制定行動方案；評估與反饋。這種方法比較簡單，能明確篩選出績效低下的職員，由于職員擔心因多次落入績效最低區(qū)間而遭到解雇，因而具有較強的激勵和鞭策功能。此外還往往不能提供一個良好機制以提供具體、建議性的反饋；⑤關鍵事件法。另外考評者時用自己指定的標準來衡量員工，員工沒有參與的機會，因此不適合用于進行人事決策。⑦目標管理法。它將薪酬看成聯(lián)結雇主與員工的紐帶，從戰(zhàn)略角度看，薪酬體系不但能幫助組織吸引和留住成功所必須的人才，還能夠影響員工的責任感和他們?yōu)榻M織付出的努力的程度。研發(fā)人員的薪酬方案設計：①單一的高工資模式；②較高的工資加獎金；③較高的工資加科技成果轉化提成制；④科研項目薪酬制；⑤股權激勵。三分法：①社會前職業(yè)生涯管理；②社會后職業(yè)生涯管理；③員工職業(yè)生涯管理。社會職業(yè)相應分類：①現(xiàn)實型人格者，②調研型人格者，③藝術型人格者，④社會型人格者，⑤企業(yè)型人格者，⑥常規(guī)型人格者。員工關系管理的內容：員工參與管理；主動性的員工調配管理；紀律管理；員工申訴管理；組織道德建設；勞資協(xié)商；集體談判；員工關系的第三方調節(jié)。員工參與的原因：①滿足員工自尊和自我價值實現(xiàn)，實現(xiàn)對員工有效激勵的需要；②倫理、政治和道德的要求；③功利主義的原因；④解決管理沖突的需要。員工能夠產生影響并且他們的知識和技能是組織成功的基礎。指在一個層次上，員工參與意味著允許員工學習和討論，允許多樣性和異性的存在；然而在另一個層次上，對員工參與的許諾卻是對達成一致意見的期待。職業(yè)安全健康管理哲學演變及主要觀點：17世紀前，人類安全健康的認識時宿命論，對于事故與災害聽天由命，無能為力。20世紀初至20年代，隨著工業(yè)社會的發(fā)展和技術的不斷進步，人類的安全健康認識論進入了系統(tǒng)論階段，從而在方法論上能夠推行安全健康生產與安全健康生活的綜合型對策，進入了近代的安全健康文化階段。20世紀技術，認識論時系統(tǒng)預測，本質論，方法論時無隱患管理，超前預防型。主動性的員工調配管理注意的問題：主動性員工調配管理的核心時在因事?lián)袢说耐瑫r，也考慮當事人的專長和工作知趣，將組織的需要和員工的職業(yè)生涯發(fā)展需要有機地結合在一起，并積極采取措施將被降職、辭職、免職的當事人心里上受到的負面沖擊盡可能減少。如果到這一步問題仍未解決，可以借助第三方調節(jié)機制解決，如申請仲裁。反之，環(huán)境好，能調節(jié)人的心里，激發(fā)人的有利情緒，有助于人的控制和操作。第二，崗位分析。外部招募的