【正文】 為勞動關系，而從所雇用的組織獲得的各種經(jīng)濟性回報和有形的服務及福利；廣義的薪酬除了有形回報外，還包括各種無形的回報。最低工資：指勞動者在法定工作時間或依法簽訂的勞動合同約定的工作時間內(nèi)提供了正常勞動的前提下，用人單位依法應支付的最低勞動報酬。職業(yè)生涯留點：它反映人們在有了相當豐富的工作閱歷以后，真正樂于從事某種職業(yè)，并把它作為自己終身的職業(yè)歸宿的原因。人格類型職業(yè)類型匹配理論：是將人格與職業(yè)劃分位不同的大的類型，當屬于某一人格類型的人選擇了相應類型的職業(yè)時，即達到了匹配。從廣義上看，員工關系不僅僅指組織內(nèi)部的管理者和員工之間、員工和員工之間的關系，還包括勞動爭議后組織內(nèi)、外部的第三方調(diào)節(jié)機制。職業(yè)傷害：又稱職業(yè)事故，包括勞動者在工作或勞動過程中意外發(fā)生的，或者從事本質(zhì)工作有直接關系的職業(yè)傷害事故和職業(yè)病。組織文化：是特定組織在適當處理外部環(huán)境和內(nèi)部整合過程中出現(xiàn)的種種問題時，所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展起來的基本假說的規(guī)范。人力資源的基本特征：①人力資源是一種可再生的生物性資源；②人力資源在經(jīng)濟活動中是術語主導地位的能動性資源；③人力資源是具有時效性的資源?，F(xiàn)代人力資源理論是以人力資本理論為根據(jù)的，人力資本理論是人力資源理論的重點內(nèi)容和基礎部分，人力資源經(jīng)濟活動及其收益的核算基于人力資本理論，兩者都是在研究人作為生產(chǎn)要素在經(jīng)濟增長和經(jīng)濟發(fā)展中的重要作用時產(chǎn)生的。而人力資源管理不僅包括了對人力投資的效益分析，而且作為生產(chǎn)要素，其經(jīng)濟學內(nèi)容更廣泛和豐富。戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的作用：①為企業(yè)戰(zhàn)略的制定提供信息；②配合組織發(fā)展的需要；③規(guī)劃人力發(fā)展；④降低用人成本；有助于調(diào)動員工的積極性；⑤促進人力資源合理運用。人力資源數(shù)量與質(zhì)量的統(tǒng)一：一個國家和地區(qū)的人力資源豐富程度不僅要用數(shù)量來計量，而且要用其質(zhì)量來評價。離開了科學技術及人的智能發(fā)展，人在大自然面前是微不足道的。而且，過多的低素質(zhì)勞動力不但不能看作是豐富的資源，反而會成為國際競爭和未來發(fā)展十分沉重的負擔。其二，龐大的剩余勞動力和失業(yè)人口不僅對食品供應產(chǎn)生持續(xù)性壓力，而且還不斷地強化對投資和積累的約束力，從而形成惡性循環(huán)，使短缺的生產(chǎn)基金更加短缺，匱乏的教育經(jīng)費更加匱乏。人力資源與經(jīng)濟發(fā)展的關系：一、認字資源是經(jīng)濟和社會發(fā)展的第一資源。表明人力資源是一切資源要素中的戰(zhàn)略性資源，是經(jīng)濟增長中的第一動力。經(jīng)濟增長的途徑：①新的資本資源的投入；②新的可利用自然資源的發(fā)現(xiàn)；③勞動者的技能水平和勞動效率的提高；④科學的、技術的和社會的知識儲備的增加。今天，他們追求新的資本和資源的難度越來越大；同時，新的資本和資源的獲得，也越來越需要依賴于科學技術知識的力量，越來越需要依賴于具有先進的現(xiàn)代生產(chǎn)知識和技能的勞動者本身的努力。人力資源管理的發(fā)展與演變：①產(chǎn)業(yè)革命階段。發(fā)現(xiàn)人際關系的重要性，即人性的相互尊重、人與人之間的相互作用及其歸屬意識比原來人們想象的要重要得多；④行為科學階段；⑤人力資本管理階段。人力資源開發(fā)與人力資源管理的區(qū)別和聯(lián)系：區(qū)別：首先從學科上來劃分，人力資源開發(fā)術語綜合性的邊緣學科，人力資源管理則屬于管理學科的一個分支；其次，從研究對象來區(qū)別，人力資源開發(fā)免得的是廣義的人力資源范疇，即面對所有的人，涉及人的整個生命周期，而人力資源管理面對的是俠義的人力資源，即面對工作中的人；再次，從問題本身的性質(zhì)來區(qū)別，人力資源開發(fā)雖然也涉及圍觀問題，然而更多的則術語宏觀的戰(zhàn)略性問題，而人力資源管理雖然也有宏觀政策和目標管理，但更多地則屬于微觀的操作性問題。與此同時，人力資源管理是實現(xiàn)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的一個重要環(huán)節(jié)，人力資源開發(fā)的許多子目標要通過人力資源管理來落實。人力資源開發(fā)與管理的要素系統(tǒng)：①組織計劃和人力資源計劃；②實際評定和人力資源現(xiàn)狀；③資源需要和資源現(xiàn)狀的比較；④具體的人力資源計劃；⑤個人工作經(jīng)歷、自我評估和職業(yè)計劃；⑥管理者和員工之間的對話；⑦實現(xiàn)計劃；⑧檢測、評估診斷和重新計劃?，F(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢：①人力資源管理重心轉(zhuǎn)移；②人力資源管理原則和方法不斷創(chuàng)新；③人力資源管理規(guī)范化、標準化和現(xiàn)代化。人力資本理論是人力資源理論的重點內(nèi)容和基礎部分，人力資源經(jīng)濟活動及其收益的核算基于人力資本理論；兩者都是在研究人力作為生產(chǎn)要素在經(jīng)濟增長和經(jīng)濟發(fā)展中的重要作用時產(chǎn)生的。人力資本概念所涵蓋的主要是人力資源的質(zhì)量部分，且主要是人后天習得的能力與素質(zhì)。②兩者分析問題的內(nèi)容有所區(qū)別。這也更加證實了兩者的密切關聯(lián)：人力資源是資本性資源，是人力投資的結(jié)果。人力資本投資的特征：①人力資本投資是對人的投資；②人力資本投資的重要方式是消費；③人力資本投資具有長期性的特征；④人力資本投資具有多個投資主體。人力資源戰(zhàn)略的外部環(huán)境因素：①經(jīng)濟環(huán)境因素?？茖W技術觀景是外部環(huán)境中一個極活躍的因素，它對人力資源戰(zhàn)略的影響是多重的；③政治法律環(huán)境因素。⑤社會文化環(huán)境因素。組織調(diào)整設計程序和步驟：①明確組織目標，②確定管理業(yè)務內(nèi)容；③調(diào)整涉及管理崗位；④確定崗位人員編制和任職資格要求；⑤細分明確崗位績效考核標準和薪酬等級；⑥明確業(yè)務整體運作流程，確立崗位之間的關聯(lián)。人力資源需求動態(tài)預測：①零基預測法；②德爾非法；③微觀集成法；④趨勢預測法；⑤勞動定額發(fā)；回歸分析法；計算機模擬發(fā)。工作分析的功能：①工作分析是人力資源規(guī)劃的基礎；②工作分析對員工招聘具有指導作用；③工作分析使員工培訓更為有效；④工作分析為員工績效考核提供客觀依據(jù)；⑤工作分析有助于實現(xiàn)公平的薪酬體系；⑥工作分析有利于勞動關系的和諧。實現(xiàn)調(diào)整設計好組織變革后的安置渠道是戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃工作的題中之義，是實現(xiàn)組織穩(wěn)妥變革和順利轉(zhuǎn)軌的重要前提。主要用于大量的、標準化的、周期較短的、以體力勞動為主的工作；②問卷調(diào)查法，使用問卷能快速高效的從眾多員工中獲取標準化的工作信息，可為定量統(tǒng)計分析和為各種人力資源管理目標提供支持。因此適用與規(guī)模大職位設置繁雜、工作分析結(jié)果應用要求高的組織；③工作日志法。但可能存在一定的記錄誤差，記錄著或多或少會帶有自己的主觀色彩，因此要求事后對記錄分析結(jié)果進行必要的檢查矯正，可以由工作者的直接上級來實施。對工作分析人員的語言表達能力和邏輯思維能力有較高要求，適合腦力勞動者。缺點在于收集到的信息容易失真。確定考評要素的基本方法：①工作分析法，②典型人物研究，③典型資料研究，④專題訪談發(fā)，⑤問卷調(diào)查法，⑥經(jīng)驗總結(jié)發(fā)。職位評價的方法：①排序法。缺點是：一是缺乏詳細具體的評價標準，所以在排序過程中很難避免主觀因素，二是要求評價者對每一個需要評價的職位的細節(jié)都非常熟悉，因而只適合那些規(guī)模較小、結(jié)構(gòu)簡單和職位類別少的組織，三是缺乏精確的度量手段，只能排列各種職位的相對價值的相對次序，無法回答相鄰兩個職位之間價值差距的具體狀態(tài)；②分類法。適合在需要對大量的職位進行評價，而這些職位在任務內(nèi)容、責任、職位環(huán)境和職位所需要的技能差別都很大時采用。有點在于他是若干評定要素綜合平均的結(jié)果，并且有較多的專業(yè)人員參與評定，大大提高了評定的準確性。適合于生產(chǎn)過程復雜，職位類別、數(shù)目多的大中型企業(yè)；④因素比較法；⑤海氏工作評價系統(tǒng)。培訓管理的主要環(huán)節(jié)：第一步是對培訓需求的分析，確定組織的培訓需求。第三步、第四步是在充分完善了培訓準備，確保員工從態(tài)度、動力、基本技能和工作環(huán)境等方面做好接受培訓的主背后開始準備實施培訓項目。培訓管理應遵循的餓原則：①服務于組織發(fā)展戰(zhàn)略的原則；②理論聯(lián)系實際原則；③員工的個性與共性相結(jié)合原則；④培訓與工作兼顧原則；⑤成本控制與效率原則。對員工而言：一是只為輪換能幫助員工了解組織的俄全貌，更好定位自己崗位的作用和職責，有利于工作績效的提升；二是職位今生給了員工一個職業(yè)發(fā)展的通道，有利于個人職業(yè)生涯的發(fā)展；三是內(nèi)部員工對本組織的文化和工作要求比較了解，有助于使其更迅速的熟悉和投入新工作?？己酥笜梭w系設計原則：必須遵循ＳＭＡＲＴ原則。Ｍ代表Measurable，指績效指標或者是數(shù)量化的，或者是行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。Ｒ代表Realistic，是指績效指標應該與工作高度相關，是實實在在的，是可以通過證明和觀察得到的，是非假設的。設計一個完整的績效考評指標體系應遵循完整性，協(xié)調(diào)性和比例性三個原則。評價中心評測的主要形式和優(yōu)缺點：①文件筐測驗。②無領導小組討論。但是要求每位被測評者都做一側(cè)領導，時間花費多。有點是能夠突破實際工作情景時間與空間的限制，具有趣味性，具有任職社會關系的功能等。④角色扮演。⑤模擬面談。缺點是它需要一個人來扮演某一角色與被測評者進行交談，增加了人員的需要；二是扮演者與不同的被測評者交談時可能會有不同的表現(xiàn)。培訓項目計劃書包括的內(nèi)容：①確定培訓目標；②安排培訓課程及進度表；③設計采用的培訓方式；④培訓經(jīng)費預算；⑤制定培訓控制措施。培訓實施的方法：①講授法；②視聽技術發(fā)；③討論法；④案例研討法；⑤角色扮演法；⑥觀摩范例法；互動小組法；電腦網(wǎng)絡培訓法。還揭示組織作為一個整體應預期戰(zhàn)略發(fā)展相適應。五項原則：自我超越，團隊學習，心智模式，共同愿望，系統(tǒng)思考；④持續(xù)發(fā)展型模式。這是一種備受推崇的模式，它將一般性的咨詢技能與咨詢模式相區(qū)分，既可以用于組織外部顧問，也適用于內(nèi)部顧問。培訓成果轉(zhuǎn)化的條件：主觀條件是指受訓者自身素質(zhì)?？陀^條件是指受訓者所處的工作環(huán)境。薪酬的功能：從組織方面看，薪酬具有以下功能：增值功能，激勵功能，協(xié)調(diào)功能，配置功能，塑造和強化企業(yè)文化功能。價值實現(xiàn)功能。戰(zhàn)略導向的績效管理體系假定人們會采取一切必要的行動努力達到事先確定的目標。戰(zhàn)略導向的績效管理體系主要以戰(zhàn)略為中心，指標體系設計與運用都是為戰(zhàn)略服務的。戰(zhàn)略導向的績效管理體系的指標來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要，在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生，指標本身不僅傳達了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程。戰(zhàn)略導向的績效管理強調(diào)組織的收入分配、職業(yè)發(fā)展環(huán)節(jié)與戰(zhàn)略、考核指標、指標權重相匹配，全面推進組織戰(zhàn)略的實施。績效考核指標劃分：評價性指標體系、目標性指標體系和戰(zhàn)略性指標體系。指崗位關鍵業(yè)績指標，其基本假設前提時只要員工關心自己的薪酬，就會力爭把與報酬相關的工作做好；⑥ＢＣＳ平衡計分卡指標模式；ＥＶＡ經(jīng)濟增加值指標模式。績效考評的具體方法：①交替排序法。其工作量比較大，往往適用于員工規(guī)模較小的組織；③強制分步法。弊端在于平均主義，不利于調(diào)動優(yōu)秀班組里所有員工的積極性，對績效平平的部門則有矮子里拔將軍之嫌；④圖解式評定量表法。然而量表的設計以及量表維度的選用和確定，需要較多的前期工作準備；而且量表不能有效的指導行為及行為改進。有點時可以向員工解釋其績效評價結(jié)果提供確切的證據(jù)；保證對員工的評價時整個考核期內(nèi)的全貌，而非近期的表現(xiàn)；同時動態(tài)的對員工的重要事跡進行記錄，可以使管理者掌握員工時通過何種途徑消除不良績效的具體實例等。但是由于得到的工作報告時非結(jié)構(gòu)化的，在衡量指標上缺乏一組統(tǒng)一的規(guī)范，容易發(fā)生評價誤差。⑥行為錨定等級評價量表法。缺點是考評主體很可能對既定的行為錨定等級評價量表持有異議，而不嚴格按照既定的評分標準進行考評，又會影響量表的可信度?？冃Ч芾淼膶嵤┝鞒蹋孩僦付冃в媱?；②動態(tài)、持續(xù)的績效溝通與指導；③績效考評；④績效診斷與監(jiān)控；⑤績效反饋與面談。從戰(zhàn)略角度理解薪酬體系：它不僅將薪酬視為對員工貢獻的承認和回報，還將其視為一套把組織的戰(zhàn)略目標和價值觀轉(zhuǎn)化為具體的行動方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程。薪酬體現(xiàn)的是組織內(nèi)全新的價值觀和實踐方法，它是組織戰(zhàn)略和文化的組成部分，它以自己特有的方式改變著組織的精神面貌，改變著雇主與員工的關系以及組織的競爭力和活力。在組織內(nèi)部：①員工的勞動和績效差別；②組織的經(jīng)濟實力；③組織的分配方式與結(jié)構(gòu)；④勞資雙方的談判；⑤生產(chǎn)要素的邊際生產(chǎn)率；⑥心理因素。營銷人員的薪酬方案設計：①純提成制；②固定工資加營銷提成制；③固定工資加獎金制；④基本工資加加給制；⑤固定工資加出差津貼制；⑥基準工資加紅利制。職業(yè)生涯周期理論：職業(yè)生涯管理的六分發(fā)：①職業(yè)準備期；②職業(yè)選擇期；③職業(yè)適應期；④職業(yè)穩(wěn)定期；⑤職業(yè)衰退期；⑥職業(yè)退出期。人生的三大周期劃分：①生物/社會周期；②家庭周期；③工作/職業(yè)周期?；籼m德提出職業(yè)人格人類：①現(xiàn)實型，②調(diào)研型，③藝術型，④社會型，⑤企業(yè)型，⑥常規(guī)型。員工和諧的標志：主要表現(xiàn)在內(nèi)部員工關系和諧和外部保障機制健全兩個方面。外部保障機制健全則表現(xiàn)為科學的第三方調(diào)節(jié)機制和健全的社會保障機制。前五個是核心，第六七個時重要方式。應盡的義務：①勞動的義務；②提高職業(yè)技能的義務；③執(zhí)行安全衛(wèi)生規(guī)定和勞動紀律的義務；④遵守職業(yè)道德的義務；⑤法律規(guī)定的其他義務。員工關系第三方調(diào)節(jié)的原則：①著重調(diào)節(jié)、及時處理的原則；②查清事實、依法處理的原則；③當事人在適用法律上一律平等的原則。推行員工參與的組織常常試圖通過賦予員工參與決策的權利來提高生產(chǎn)效率，但是組織的結(jié)構(gòu)卻阻礙了員工能在決策過程中擁有更多的發(fā)言權，因大部分的組織都排除基層員工成為主管人員的可能性；②中介觀點的悖論。悖論在于自我管理的工作團隊可能依賴于團隊次要成員的積極活動來實現(xiàn)團隊的目標，使目前的工作團隊產(chǎn)生緊張和矛盾。③同一性悖論。④權利悖論。但員工參與讓員工對那些應有管理者做決策的問題進行決策無疑會削弱這種領導力。認為命運時老天安排的，神靈時人類的主宰。增強了與事故抗爭的意識。建立了事故系統(tǒng)的綜合認識，主張工程技術硬手段與教育管理軟手段綜合措施。人類的高技術不斷應用，人類的安全健康認識論進入了本質(zhì)論階段，預防型成為安全健康文化的主要特征，人類在安全認識論上有了自組織思想和本質(zhì)安全化的認識，方法論上講求事前、主動。安全健康的系統(tǒng)理論：系統(tǒng)科學是研究系統(tǒng)的一般規(guī)律、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)優(yōu)化的科學，包括系統(tǒng)論、控制論和信息論，它對于安全健康管理具有一般方法論的意義。通過安全健康理論和原理的認識和研究，提高現(xiàn)代安全健康管理的層次和水平。有工會的組織多步驟申訴程序：第一步，員工通常當著工會代表的面，非正式地向其直接主管口頭提出申訴。如果申訴在這一次會談中沒有得到解決，就要進入第三步，由公司高層勞工問題代表和工會高級官員進行會談，甚至是由總裁親自代表公司參加會談。論述情緒如何影響安全健康行為：從安全健康行為的角度看，情緒處于興奮狀態(tài)時，人的思維與動作較快；處于一直狀態(tài)時，思維與動作顯得遲緩；處