【正文】 卜加大棒的政策，運用工資，獎金來提高員工的士氣，同時對消極怠工者予以嚴(yán)懲；管理是少數(shù)人的事，與一般員工沒有關(guān)系；組織通過等級森嚴(yán)的控制體系和嚴(yán)格的工作規(guī)范，紀(jì)律來控制員工，引導(dǎo)員工。主要是建立在社會人與自我實現(xiàn)人的假設(shè)基礎(chǔ)之上，以人俄日中心的人力資源管理方法是根據(jù)人的心理需要，通過尊重人，關(guān)心人，激勵人，改善人際關(guān)系等方法，充分發(fā)揮人的積極性的創(chuàng)造性，從而提高組織工作效率和效益的方法。通過人本管理，調(diào)動員工的積極性，主動性和創(chuàng)造性，進(jìn)行物質(zhì)資源的配置，達(dá)到組織的目的；2）以激勵為主要方式。公平理論的觀點是，人們總是習(xí)慣于將組織賦予員工的薪水，福利，晉升等進(jìn)行縱向比較和橫向比較，如覺得不公平，則會挫傷他們的積極性；而強化理論則認(rèn)為，行為的結(jié)果對行為本身有強化作用，當(dāng)人做出某種行為后，若出現(xiàn)了所希望的結(jié)果，這種就會成為促進(jìn)行為的強化物。特征如下：1）強調(diào)員工的積極參與2）重視對員工的開發(fā)3）重視環(huán)境建設(shè)。D，以優(yōu)化為中心的管理方法4， 人力資源管理的目標(biāo)與任務(wù)人力資源管理的目標(biāo)與任務(wù)包括全體管理人員在人力資源管理方面的目標(biāo)任務(wù)與專門的人力資源部門的目標(biāo)與任務(wù)。除第二個目標(biāo)外，其余三個目標(biāo)都是人力資源管理的中介目標(biāo)而非終極目標(biāo)5， 人力資源管理的目標(biāo)和任務(wù)主要有三個方面的內(nèi)容：1） 保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足2） 最大限度地開發(fā)和管理組織內(nèi)外的人力資源，促進(jìn)組織的持續(xù)發(fā)展3） 維護(hù)與激勵組織內(nèi)部人力資源，使其潛能得到最大限度的發(fā)揮，使其人力資本得到應(yīng)有的提升與擴充6，就人力資源管理的專業(yè)部門來說，其任務(wù)主要有以下幾項：1） 規(guī)劃2） 分析3） 配置4） 招聘5） 維護(hù)6） 開發(fā)。第四節(jié) 戰(zhàn)略人力資源管理1,戰(zhàn)略人力資源管理的概念SHRM.20世紀(jì)80年代初期，出現(xiàn)了戰(zhàn)略人力資源管理術(shù)語的應(yīng)用。這個定義又突出了四個主要含義：一是人力資源的重要性；二是系統(tǒng)性；三是戰(zhàn)略性；最后目標(biāo)性從20世紀(jì)50年代至今，人力資源管理經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：第一階段，人事管理；第二階段：人力資源管理；第三階段：人力資源戰(zhàn)略與戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理是指組織為能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的行為所采取的一系列有計劃，有戰(zhàn)略意義的人力資源部署和管理行為。2） 全球競爭時代的來臨使競爭進(jìn)入了新的前沿3） 由于人的需求與價值觀趨向多元化，對人的管理變得更復(fù)雜了。無論是職能人力資源管理還是戰(zhàn)略人力資源管理都視人為組織的一種能動性資源，都主張在工作中以人為中心2) 兩者的管理方式一致。兩者都致力于保障組織人力資源的需求得到最大限度的滿足。職能人力資源管理的產(chǎn)生來源于相關(guān)領(lǐng)域理論的發(fā)展，它是建立在科學(xué)管理理論，行為科學(xué)理論，勞動經(jīng)濟學(xué)理論基礎(chǔ)之上的。唯有當(dāng)組織提供具有價值性，稀缺性，難以模仿性的資源時，組織才能保持長久的競爭優(yōu)勢。職能人力資源管理把人力資源管理活動看為一項職能，只是組織的總體戰(zhàn)略的一個被動反應(yīng)者，充當(dāng)棋子的功能。一個高低支持組織總體戰(zhàn)略的戰(zhàn)略人力資源管理須具有外部匹配與內(nèi)部匹配兩個特性。內(nèi)部匹配是通過發(fā)展和配合人力資源的各種政策和實踐之間的內(nèi)在一致性而完成的3） 兩者人力資源管理部門的角色不一致。戰(zhàn)略人力資源管理更加重視如何通過人力資源管理活動提高員工的滿意度，提高組織的績效，為股東創(chuàng)造價值，為顧客創(chuàng)造價值。作為戰(zhàn)略伙伴，人力資源管理者應(yīng)該為組織的總體戰(zhàn)略提供必要的支持；做為職能專家，人力資源管理者應(yīng)該通曉人力資源管理職能活動的方法，措施；做為員工的支持者，人力資源管理者應(yīng)該能夠傾聽員工的心聲，關(guān)注員工的需求，成為員工的代言人；做為變革的推動者，人力資源管理者應(yīng)該在組織的轉(zhuǎn)型過程中，在組織內(nèi)部催化一種積極接受變革的風(fēng)氣，確保組織轉(zhuǎn)型的成功。傳統(tǒng)的職能人力資源管理只涉及人力資源管理部門的人員，而戰(zhàn)略涉及組織上下全體員工的共同積極參與。人力資源的開發(fā)與管理部門不再被看作與組織戰(zhàn)略無關(guān)的部門，而被看作能夠創(chuàng)造價值與維持組織核心競爭力的戰(zhàn)略性部門6， 戰(zhàn)略人力資源的目標(biāo)1） 獲取組織競爭優(yōu)勢2） 提升組織績效3） 服務(wù)組織戰(zhàn)略第二章 人力資源開發(fā)及其戰(zhàn)略第一節(jié) 人力資源開發(fā)的概述1， 人力資源開發(fā):是指開發(fā)者通過學(xué)習(xí)，教育，培訓(xùn)，管理，文化等有效方式為實現(xiàn)一定的經(jīng)濟目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略，對既定的人力資源進(jìn)行利用，塑造，改造與發(fā)展的活動。開發(fā)主體即從事開發(fā)活動的領(lǐng)導(dǎo)者，計劃者與組織的實施者開發(fā)客體即接受人力資源活動的組織或個人，是開發(fā)活動的承受者開發(fā)對象是指人力資源開發(fā)活動所指向的素質(zhì)與能力，包括體質(zhì)，品性，智力，技能，知識等其他心理素質(zhì)開發(fā)手段是指人力資源開發(fā)活動中所采用的工具支持行為開發(fā)方式是指人力資源開發(fā)活動中對各種要素所表現(xiàn)的組織方式開發(fā)計劃是指人力資源開發(fā)活動實施前的準(zhǔn)備工作與實施過程的書面描述3， 人力資源開發(fā)從空間形式來看，有行為開發(fā)，素質(zhì)開發(fā)，個體開發(fā)，群體開發(fā)，組織開發(fā)，區(qū)域開發(fā)，國家開發(fā)，國際開發(fā)等不同形式從個體擴展全球4， 從時間形式上劃分有前期開發(fā)，試用期開發(fā)和后期開發(fā)。無論哪一種類型的人力資源開發(fā)，都有其特定的目的。綜合效益最大化是人力資源開發(fā)追求的最終目的。必須在開發(fā)的客體或?qū)ο缶哂幸欢ǖ臄?shù)量或質(zhì)量時，才有可能對他們進(jìn)行有效的開發(fā)，這時的開發(fā)才有意義。除個體自我開發(fā)外，任何人力資源開發(fā)都具有主客的雙重性；人力資源開發(fā)的主客的雙重性決定了人力資源開發(fā)活動的負(fù)責(zé)性6） 開發(fā)的動態(tài)性。2，人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的概念：是指組織為了一定的組織目標(biāo)，通過培訓(xùn)，職業(yè)開發(fā)，組織開發(fā)等多種形式，促進(jìn)員工與組織的共同成長，提高組織績效，進(jìn)而實現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展的過程。系統(tǒng)化的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略有助于凸顯人力資源的價值性；系統(tǒng)化的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略有助于凸顯人力資源的稀缺性；系統(tǒng)化的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略有助于凸顯人力資源的不可模仿性2） 有助于提高個人績效與組織績效3） 有助于組織的可持續(xù)性發(fā)展5，人力資源開發(fā)戰(zhàn)略在實施過程中，應(yīng)考慮到其系統(tǒng)性，保持內(nèi)部與外部的一致性。內(nèi)部一致性包括垂直一致性和水平一致性。而水平一致性則是指人力資源開發(fā)戰(zhàn)略系統(tǒng)所有的內(nèi)在因素進(jìn)行補充和支持的情況。圣吉認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織是一個通過培訓(xùn)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的，高度柔性的，扁平的，符合人性的，能持續(xù)發(fā)展的組織；學(xué)習(xí)型組織最本質(zhì)的特征就是組織學(xué)習(xí)。二是應(yīng)重視創(chuàng)新性學(xué)習(xí)。3） 實施系統(tǒng)化的人力資源管理。4） 進(jìn)行立體多維的職業(yè)開發(fā)。一是因為它的開發(fā)方式靈活多樣，能從全方位的角度來提高員工的積極性，培養(yǎng)他們的能力，取得滿意的開發(fā)效果。互補增值原理的科學(xué)依據(jù)是系統(tǒng)理論，其數(shù)學(xué)表示即為1+1210） 持續(xù)開發(fā)原理11） 文化凝聚原理3， 行為開發(fā)原理1） 需求導(dǎo)向原理2） 利益對稱原理3） 信息催化原理4） 競爭開發(fā)原理第四節(jié) 人力資源開發(fā)方法JD,LS必考1， 人力資源開發(fā)的方法1） 自我開發(fā)，是被開發(fā)者項開發(fā)目標(biāo)努力的過程，也是被開發(fā)者自我學(xué)習(xí)和自我發(fā)展的過程A， 自我學(xué)習(xí)的形式，是學(xué)習(xí)與自我申報制度。B， 自我申報，是員工對自己的工作內(nèi)容，工作適應(yīng)性進(jìn)行分析和自我評價，同時提出輪崗與能力開發(fā)愿望與計劃的過程。根據(jù)我國實際情況，可以把工作設(shè)計歸納為以下4種：a， 拔高型工作設(shè)計，其理論根據(jù)是赫茲伯格的雙因素理論，一類是激勵因素，另一類是保健因素。但這種工作設(shè)計將可能給一部分員工帶來身心壓力，損失身心健康b， 優(yōu)化型工作設(shè)計，理論依據(jù)是古典工業(yè)工程學(xué)與泰勒的科學(xué)管理思想。但這種工作設(shè)計可能造成部分員工智能退化c， 衛(wèi)生行工作設(shè)計，理論依據(jù)是人類工程學(xué)。是以任職員工個體的生理與心理活動特征要求為中心對崗位周邊物理環(huán)境，工作條件進(jìn)行布局性安排與改善，從而將員工的身心緊張度降低到最小，將工作中對人體身心的負(fù)面影響控制到最低點，減少身心疲勞，痛苦以及健康損害等不良影響。是以人類心理能力及心理的最低限值為依據(jù)，對相關(guān)的職位工作的內(nèi)容及其方式進(jìn)行設(shè)計，使能力最差的員工也能勝任工作要求，完成工作任務(wù)而不出什么差錯。不利于工作能力的提高，限制了任職員工個體對相關(guān)崗位技能的進(jìn)一步探索與對極限的突破B， 工作專業(yè)化C， 工作輪換，是讓員工從一種工作崗位轉(zhuǎn)移到另一個工作崗位，保證工作流程不受重大損失D， 工作擴大化，是擴大原有工作崗位的職責(zé)范圍與任務(wù)，是工作任務(wù)與職責(zé)數(shù)上的增加。組織不是開發(fā)的目標(biāo)而只是開發(fā)的手段—MCJS第三章 工作分析第一節(jié) 工作分析的基本概念1， 工作分析是對企業(yè)各類工作的性質(zhì)，任務(wù)，職責(zé)，勞動條件和環(huán)境，員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格和條件進(jìn)行分析研究，并制定出工作說明書，任職資格說明書，職務(wù)說明書等文件的過程。2） 任務(wù)，是指工作中為了達(dá)到某種目的而進(jìn)行的一系列活動。一般情況下，有多少個職位就有多少個任職者。職位是確定的，而職位的任職者是可以更換的。職務(wù)具有職務(wù)地位和職務(wù)位置的雙重含義。一個職務(wù)也可以有多個職位。職位意味著要承擔(dān)任務(wù)和責(zé)任，而職務(wù)是指同類職位的集合體，是職位的統(tǒng)稱7） 職位分類，是指將所有的工作崗位，按其業(yè)務(wù)性質(zhì)分為若干職系，職組（橫向），然后按責(zé)任大小，工作的難易程度和技術(shù)高低又分為若干個職級，職業(yè)等。職組，是指工作性質(zhì)相近的若干職系的總和。職業(yè)，是一個更廣泛的概念，它是指在不同的組織中從事相似活動的一系列職務(wù)。1),觀察法適用于常規(guī)性，重復(fù)性工作，不適用于以智力活動為主的工作。最主要的優(yōu)點在于為工作分析提供了最為直接的第一手資料；深度性，觀察法提供工作外在特征方面最優(yōu)深度的信息；靈活性；有效性5)，觀察法的缺點：時間多于訪談法，問卷調(diào)查法；成本高；難度大；任職者反應(yīng)（超常的工作績效，展示錯誤的信息，造成分析失真）；表面性，只能描述任職者可觀察的外在行為部分，不適合從事智力或管理活動的職業(yè)2,訪談法1）是指通過訪問任職者，了解他們所做的工作內(nèi)容，為什么這樣做與怎么樣做，由此獲得崗位工作的資料的方法。4）訪談法的優(yōu)點：通過面對面的交流，能深入廣泛的探討與工作相關(guān)的信息；工作分析者能對所提問題進(jìn)行及時解釋和引導(dǎo)；工作分析者能根據(jù)實際情況及時修正訪談提綱中的信息缺陷，避免重要信息的缺失；工作分析者能及時對所獲得的信息與任職者進(jìn)行現(xiàn)場確認(rèn)；對于對工作分析有敵對情緒的任職者，可通過工作分析者的溝通，引導(dǎo)，最大限度使其參與其中，必要時可以更換訪談對象。3）問卷法的優(yōu)點：適應(yīng)性強；較高的信度與效度；問卷法與訪談法具有極高的互補性，二者結(jié)合使用，是目前職位分析的主流方法；分析結(jié)果可通過對信息的統(tǒng)計分析加以量化，形成對職位的量化描述或評價，如PAQ,MPDQ4）問卷法的缺點：問卷設(shè)計與問卷設(shè)計者的素質(zhì)高度有關(guān)，常常存在主管性較強，準(zhǔn)確度不夠，問題設(shè)計隨意性高等缺陷；問卷回收難道較大，需要上級主管支持；設(shè)計問卷并進(jìn)行測量所耗費的錢財和時間較多，多用于規(guī)模大，職位設(shè)置繁雜的組織；不容易了解被調(diào)查對象的態(tài)度和動機等較深層次的信息，不易喚起被調(diào)查對象的興趣；調(diào)查之前，需要說明，否則調(diào)查對象會理解不同，產(chǎn)生信息誤差。2）主要用途是作為原始工作信息搜集方法，為其他職位分析方法提供信息支持，特別是在缺乏工作文獻(xiàn)時3）流程：工作者本人連續(xù)記錄自己所完成的工作任務(wù)，一般要記錄10天以上，包括工作任務(wù)，工作程序，工作方法，工作職責(zé)，工作權(quán)限以及各項工作所花費的時間等。2）優(yōu)點：主管人員對這些工作有相當(dāng)深刻的了解3）缺點：主管人員的分析中也許會存在一些偏見二，工作分析的綜合方法1，工作定位的分析：側(cè)重于工作內(nèi)容結(jié)構(gòu)。2， 人員定位分析：側(cè)重于工作要求。2）人員定位分析包括職位定位和工作者定位兩個途徑。標(biāo)準(zhǔn)的工作描述中包含三個工作因素：即工作概況，工作任務(wù)，工作的等級量化。B，職能分析系統(tǒng)：人在從事某些工作時的技能可分為：適應(yīng)技能，職業(yè)技能，特殊技能C，醫(yī)療人員分析系統(tǒng)HSM提供了18個量表，其中一個量表用來測量任務(wù)出現(xiàn)的頻率；一個量表用來測查知識水平；其他16個量表都用來測查人的一般技能D，職位分析問卷POSITION ANALYSIS QUESTIOANNAIRE, PAQ,它含有一個與人員分析之間相關(guān)的信息體系，它是由六組共187個工作元素組成，68種與工作有關(guān)的人員特征，并與職位分析中的187種元素一一對應(yīng)，可適用于不同職務(wù)的工作分析；其缺陷是篇幅過長，解釋復(fù)雜，其元素和特征內(nèi)容有一定的局限性，不適用于所有的工作情境。適用于尋找節(jié)省人力，節(jié)約資金和節(jié)省工時消耗的最佳工作方案，以最短的工作路線，最有效的操作方式和方法，達(dá)到不斷地提高工作效率的目的。究其原因為：A，員工對工作分析的目的不明確；B，在工作分析面談中，一些未經(jīng)培訓(xùn)的工作分析人員，經(jīng)常問一些大而空洞的問題，這樣的問題既容易引起員工的不安，又得不到有效的信息。2）動態(tài)環(huán)境問題。3）形式主義問題4）工作分析主體不適，高層支持不夠，工作分析契約界定模糊，缺乏質(zhì)量鑒定等第三節(jié) 工作分析的結(jié)果及編寫一，工作分析的結(jié)果1，工作分析的結(jié)果一般為工作描述，它是工作分析的直接結(jié)果形式，其表現(xiàn)形式有工作說明書，資格說明書，職務(wù)說明書2，工作描述的基本內(nèi)容：JD1）工作識別2）工作編號3）工作概要4）工作關(guān)系5）工作職責(zé)6）工作條件和工作環(huán)境3，工作描述的作用1） 基礎(chǔ)作用2） 直接作用。它僅描述職位本身，而與從事或即將從事此工作的人員無關(guān)4， 職務(wù)說明書，可以看作工作描述再生形式中最為完整的一種，它包括了工作說明書與資格說明書中所有甚至更多的內(nèi)容。工作說明書是對工作描述中有關(guān)崗位工作的規(guī)范化說明，主要以事為中心。職位說明書設(shè)計的范圍最為全面，是全面反映工作描述信息的形式，既包括對事的說明也包括對做事的人的說明，相對而言比較復(fù)雜。2， 人員招聘的意義1） 有利于確保實現(xiàn)組織的目標(biāo)2） 有利于節(jié)約人力資源成本3） 有利于增強組織的凝聚力4） 有利于樹立良好的組織形象3， 人員招聘是一個由招募，選拔，錄用，評估四個階段構(gòu)成的過程。4， 內(nèi)部招聘：在美國企業(yè)80%的管理職位是由內(nèi)部招募來填補的，內(nèi)部員工已