【正文】 它含有一個與人員分析之間相關的信息體系，它是由六組共187個工作元素組成，68種與工作有關的人員特征，并與職位分析中的187種元素一一對應，可適用于不同職務的工作分析；其缺陷是篇幅過長，解釋復雜，其元素和特征內容有一定的局限性，不適用于所有的工作情境。2）優(yōu)點：主管人員對這些工作有相當深刻的了解3）缺點：主管人員的分析中也許會存在一些偏見二，工作分析的綜合方法1，工作定位的分析：側重于工作內容結構。最主要的優(yōu)點在于為工作分析提供了最為直接的第一手資料；深度性，觀察法提供工作外在特征方面最優(yōu)深度的信息；靈活性；有效性5)，觀察法的缺點：時間多于訪談法，問卷調查法；成本高；難度大；任職者反應（超常的工作績效，展示錯誤的信息，造成分析失真）；表面性，只能描述任職者可觀察的外在行為部分，不適合從事智力或管理活動的職業(yè)2,訪談法1）是指通過訪問任職者，了解他們所做的工作內容，為什么這樣做與怎么樣做，由此獲得崗位工作的資料的方法。職位意味著要承擔任務和責任，而職務是指同類職位的集合體，是職位的統(tǒng)稱7） 職位分類，是指將所有的工作崗位，按其業(yè)務性質分為若干職系，職組（橫向），然后按責任大小，工作的難易程度和技術高低又分為若干個職級，職業(yè)等。一般情況下，有多少個職位就有多少個任職者。是以人類心理能力及心理的最低限值為依據，對相關的職位工作的內容及其方式進行設計，使能力最差的員工也能勝任工作要求，完成工作任務而不出什么差錯。根據我國實際情況，可以把工作設計歸納為以下4種：a， 拔高型工作設計，其理論根據是赫茲伯格的雙因素理論，一類是激勵因素，另一類是保健因素。4） 進行立體多維的職業(yè)開發(fā)。而水平一致性則是指人力資源開發(fā)戰(zhàn)略系統(tǒng)所有的內在因素進行補充和支持的情況。除個體自我開發(fā)外，任何人力資源開發(fā)都具有主客的雙重性；人力資源開發(fā)的主客的雙重性決定了人力資源開發(fā)活動的負責性6） 開發(fā)的動態(tài)性。開發(fā)主體即從事開發(fā)活動的領導者，計劃者與組織的實施者開發(fā)客體即接受人力資源活動的組織或個人，是開發(fā)活動的承受者開發(fā)對象是指人力資源開發(fā)活動所指向的素質與能力，包括體質，品性，智力，技能，知識等其他心理素質開發(fā)手段是指人力資源開發(fā)活動中所采用的工具支持行為開發(fā)方式是指人力資源開發(fā)活動中對各種要素所表現的組織方式開發(fā)計劃是指人力資源開發(fā)活動實施前的準備工作與實施過程的書面描述3， 人力資源開發(fā)從空間形式來看，有行為開發(fā)，素質開發(fā)，個體開發(fā)，群體開發(fā)，組織開發(fā)，區(qū)域開發(fā)，國家開發(fā)，國際開發(fā)等不同形式從個體擴展全球4， 從時間形式上劃分有前期開發(fā)，試用期開發(fā)和后期開發(fā)。戰(zhàn)略人力資源管理更加重視如何通過人力資源管理活動提高員工的滿意度，提高組織的績效，為股東創(chuàng)造價值，為顧客創(chuàng)造價值。唯有當組織提供具有價值性，稀缺性，難以模仿性的資源時，組織才能保持長久的競爭優(yōu)勢。2） 全球競爭時代的來臨使競爭進入了新的前沿3） 由于人的需求與價值觀趨向多元化，對人的管理變得更復雜了。D，以優(yōu)化為中心的管理方法4， 人力資源管理的目標與任務人力資源管理的目標與任務包括全體管理人員在人力資源管理方面的目標任務與專門的人力資源部門的目標與任務。主要是建立在社會人與自我實現人的假設基礎之上，以人俄日中心的人力資源管理方法是根據人的心理需要，通過尊重人，關心人，激勵人，改善人際關系等方法，充分發(fā)揮人的積極性的創(chuàng)造性，從而提高組織工作效率和效益的方法。復雜人假設的主要觀點是：人的需要多種多樣，需要的層次也因人而異，人們在同一時期會有多種需要和動機，這些需要會相會作用，并成為一個整體，導致人們復雜的動機模式。C,自我實現假設管理理論發(fā)展到后期，人們開始把追求自我實現看成是工作的最根本目的，這種觀點認為，人是自我激勵，自我指導和自我控制的，人們要求提高和發(fā)展自己，期望獲取個人的成功。此后麥格雷戈以X理論對經紀人的假設進行了總結。3） 人力資源的開發(fā)和使用將徹底改變人類社會的生產，生活方式。這一點在經濟增長理論對資本的強調中可以得到論證：1）以斯密理論為代表的古典經濟增長理論認為，資本積累是財富增長的主要源泉2）哈羅德多瑪模型中儲蓄率成為決定經濟增長的唯一因素3）羅斯托起飛理論中將資本積累做為不發(fā)達國家實現經濟起飛的三個先決條件中的首要條件4）諾克斯貧困的惡性循環(huán)論強調資本積累是克服瓶頸約束，打破惡性循環(huán)，擺脫貧困的唯一途徑5）早期發(fā)展經濟學中資本積累的突出作用?！绑w力，職能與心力等人力因素總和”，在這里既指個體的，又指群體的或區(qū)域的，包括知識，技能，經驗，智能，體力，品德，性格，精神等形成人力的因素。6， 人力資源與人力資本的區(qū)別與聯系LS必考1） 人力資本更多地強調人力的經濟性，依據性，功用性與利益性。按照這種理解，國家與地區(qū)性的人力資源開發(fā)與管理的重點是擴大人口基數，加強衛(wèi)生保健，提高人口質量。經濟之謎包括現代經濟增長之謎與庫茲尼茨之謎。大約經歷了四個階段:SC19871991傳播階段；19921995專業(yè)化階段；19961999擴展階段；2000現在全員化或公共化階段。第三種觀點，把人力看作是人員素質綜合發(fā)揮的生產力，認為人力資源是勞動生產過程中，可以直接投入的體力，腦力和心力的總和。3） 計量形式不同：HC若從生產活動的角度看，往往是與流量核算相聯系的；若從投資活動看，又與存量核算相關聯。2， 知識經濟時代的出現是人類社會發(fā)展史上第三次活動軸心的轉移，是繼農業(yè)經濟，工業(yè)經濟之后的第三次巨大的生產力革命。A,知識經濟時代是人才主權的時代。4） 人力資源管理的資源配置功能，對于組織的構建與生產要素的整合，具有畫龍點睛的作用5） 人力資源管理的效能促進功能，在一定程度上，是通過人力資源的管理機制與行為對人力資源的激勵與開發(fā)來實現的3， 人性假設與人力資源管理方法LS必考1） 人性假設有以下幾種A,經濟人假設。主要內容是：組織中的員工不是單純追求經濟利益的經濟動物，也不是為了獲取最大的經濟利益，便可按照管理者的命令行事如同機器或機器的附屬物為管理者服務。管理者應該放下權力，建立決策參與制度，提案決策參與制度，提按制度等，讓員工充分施展才能，發(fā)揮員工的積極性與創(chuàng)造性。是建立在經濟人的假設基礎上的。3）建立和諧的人際關系C，以開發(fā)為中心的管理方法是建立在自我實現人與社會人的假設基礎之上的，是以人為中心管理方法的一種發(fā)展，主張以人為中心，既要關心人，愛護人和尊重人，更要促進人的反戰(zhàn)，開發(fā)人的潛能，真正實現人的能力與價值，體現了人力資源開發(fā)的思想。定義為：為確保實現組織戰(zhàn)略目標所進行的一系列有計劃的人力資源部署和管理行為。5，職能人力資源管理與戰(zhàn)略人力資源管理的區(qū)別1） 兩者的理論背景不一致。外部匹配是指人力資源管理和組織戰(zhàn)略完全一致，和組織的發(fā)展階段完全一致?？傊?，為應對充滿不確定性的競爭環(huán)境的挑戰(zhàn)，職能人力資源管理日益向戰(zhàn)略人力資源管理轉變，即從只注重個別員工工作績效和滿意程度等微觀問題，項協助組織經營管理者獲取組織持續(xù)競爭優(yōu)勢，實現員工和組織共同發(fā)展這樣一種全新的職能轉變。2） 長遠的戰(zhàn)略性3） 基礎的存在性。外部一致性是指人力資源開發(fā)戰(zhàn)略需與組織的外部環(huán)境協調，契合，一致。學習分為四種：照搬式學習，知識累積型學習；研究型學習learn；。學習時滯學習者為了實現自我發(fā)展或自我變化的需要主動地獲取信息，改變行為，適應環(huán)境與開發(fā)目標的活動。這種設計以保護任職員工的生理與心理不受傷害，有利身心健康為目的。2， 工作分析是現代人力資源管理所有職能工作的基礎和前提，是起點3， 本書認為，工作分析是對組織中某個特定工作職務的目的，任務，職權，隸屬關系，工作條件，任職資格等相關信息進行收集與分析，以便對該職務的工作作出明確的規(guī)定，并確定完成該工作所需要的行為，條件，人員的過程MCJS4， 工作分析的結果就是要形成工作描述與任職說明結合P1015， 工作分析中的術語P79801） 工作要素，是指工作中不能繼續(xù)再分解的最小動作單位。即在同一職位，職務可以不同，但其職務地位卻不同。8） 職權，指依法賦予的完成特定任務所需要的權力6， 工作分析的性質1） 基礎性2） 系統(tǒng)性3） 動態(tài)性4） 目的性，如果工作分析是為了明確工作職責，那么分析的重點在于工作范圍，工作職能，工作任務的劃分；如果工作分析的目的在于招聘人才，那么工作分析的重點在于任職資格的界定；如果工作分析的目的在于決定薪酬標準，那么重點在于工作責任，工作量，工作環(huán)境和工作條件等因素的界定5） 參與性，小組由四類人員構成，人力資源部人員，部門經理（包括公司高層副總，總經理，根據實際情況也可包括部門內業(yè)務主管），員工代表，各個崗位代表，有些企業(yè)可能需要聘請外部咨詢公司展開工作分析6） 應用性7， 工作分析的作用1） 在工作設計方面2） 在人力資源規(guī)劃方面3） 在員工聘用與甄選方面4） 在培訓方面5） 在績效評價方面8， 工作分析的內容：可分為7個問題的調查和5個方面的分析1）7個問題的調查是指6個W和1個HA，需要什么樣的人完成此項工作WHOB，需要完成什么樣的工作WHATC， 工作要在什么時候完成WHEND， 工作將在那里進行WHEREE， 為什么要完成此項工作WHYF， 員工為誰工作FOR WHOMG， 如何做HOW2） 五個方面的分析A， 工作名詞的分析B， 工作規(guī)范分析C， 工作環(huán)境分析D， 工作條件分析E， 工作過程分析第二節(jié) 工作分析的方法和程序一，工作分析的工具1，觀察法：是通過觀察，把有關工作各部分的內容，原因，方法，程序，目的等信息記錄下來，把所獲得的崗位工作信息進行整理。4，工作日志法1）是任職者在規(guī)定的時限內，實時，準確記錄工作活動與任務的工作信息收集方法。3）人員定位分析的方法和技術：A，DOL 系統(tǒng)分析法，DOL是美國勞工部簡稱，DOL系統(tǒng)是美國勞工部開發(fā)和使用的一個職位定向分析系統(tǒng)，它把人員定位分析的內容以工作描述的形式表現出來。可通過一些針對性的措施加以解決，如讓員工了解工作分析的目的，使之參與工作分析活動；對員工適當承諾，消除其有關顧慮；工作分析結束后，給員工一定的信息反饋；在訪談中，盡可能使問題具體化等。資格說明書是在工作描述基礎上對任職資格條件的界定與說明，以人為中心。削弱企業(yè)競爭力2） 容易抑制組織的創(chuàng)新3） 組織的高層管理者大多數是從基層逐步晉升的，年齡就會偏高。此種形式招募到的人員往往比直接到企業(yè)應聘和推薦招聘人員的效果要差一些，而起成本要高。素質測評是指測評主體采用科學的方法，收集被測評者在主要活動領域中的表征信息，針對某一素質測評指標體系作出量值或價值的判斷過程，或者直接從所收集的表征信息中引發(fā)與推斷某些素質特征的過程。常用的人格測驗方法有：艾森克個性測驗，卡特爾16種人格測驗，麥耶斯布瑞格斯類型指標。它是一種測評的方式，不是一個單位，也不是一個地方。這種配置的具體表現形式大致有三種：晉升，降職，調動3） 流動配置型：這是一種從員工相對企業(yè)崗位的流動進行配置的類型。缺點：對企業(yè)內部的管理，協調能力要求很高。5， 員工培訓與開發(fā)是人力資源管理的重要內容，是指組織根據組織目標，采用各種方式對員工實施的有目的，有計劃的系統(tǒng)培養(yǎng)和訓練的學習行為，使員工不斷更新知識，開拓技能，改進態(tài)度，提高工作績效，確保員工能夠按照預期的標準或水平完成本職工作或更高級別的工作，從而提高組織效率，實現組織目標。第三節(jié) 員工培訓與開發(fā)方法的形式1， 形式主要有：講課法，案例分析法，在職培訓，案例分析，角色扮演，視聽培訓，電腦化指導，工作輪換，企業(yè)外培訓等2， 講課法1）優(yōu)點：可以系統(tǒng)地將知識教給員工，只要教材選得恰當，講授主次分明，就可以清晰的傳遞知識，并且可以將大量的知識在短時間內傳授給員工，也可以將深奧難懂的理論知識講解清楚，培訓者還可采取提問和討論等方式活躍氛圍，引導受訓者主動思考2）缺點：沒有實踐的機會，導致知識只停留在理論層面，讓知識流于形式，難以轉化到實際工作中3，案例法：并不是要教給受訓者一個正確的解決方法，而是要培養(yǎng)受訓人分析問題和解決問題的能力，并提供一些有益的思路。知識培訓是指員工獲得持續(xù)提高和發(fā)展的基礎。報告?zhèn)鬟f到如下人員：受訓員工，受訓員工的直接領導，培訓主管，組織管理層第6節(jié) 新世紀人才開發(fā)1，新世紀面臨的人才開發(fā)挑戰(zhàn)P185186第一大挑戰(zhàn)，國際人才爭奪將會更加激烈，企業(yè)人才競爭更趨前沿化和顯性化第二大挑戰(zhàn)，經濟環(huán)境的變化使緊缺人才的開發(fā)顯得越來越緊迫。9. 隨著工作內容復雜性的提高，員工個人之間的績效差異也將會增大。所謂素質復合包括：知識復合，能力復合，智力因素與非智力因素的復合,即智商與情商的復合第四大挑戰(zhàn)，人才流動的加快使得如何留住高素質的人才顯得越發(fā)重要。一是培訓評估投入少，對培訓工作不夠投入，無法評價培訓效果，使有些培訓工作收效甚微；二是培訓評估的方法欠缺；三是沒有做第三，第四層次的評估。缺點在與由于案例不存在唯一的正確答案，也沒有評價方案優(yōu)劣的標準，并且也看不到方案真實的效果，所以很大程度上依賴于培訓人和受訓人自身的素質。2） 培訓與開發(fā)的內容應當與員工的工作有關，培訓內容應當全面，與工作有關的內容都屬于培訓的范疇3） 培訓與開發(fā)的目的是改善員工的工作業(yè)績并提升企業(yè)的整體績效，應當說這是企業(yè)進行培訓的初衷和根本原因，也是衡量培訓工作成敗的根本性標準，如不能實現這一目的，培訓工作就不成功。這些能力包括知識，技能和對工作績效起關鍵作用的行為。就是在完成崗位設置的基礎上，從崗位的角度出發(fā)，按照每個崗位的要求擇優(yōu)挑選和聘用最好的人來做這項工作，并按照崗位職責和聘用合同進行管理。是一種程序，不是一種具體的測評方法17，評價中心技術最主要的特點之一就是它的情景模擬性，除此之外還有以下特點：1） 綜合性，最突出的特點之一是它對其他多種測評技術與手段的綜合兼容2） 動態(tài)性，被試者處于最興奮的狀態(tài)3） 標準化，4） 整體互動性5） 全面性6） 逼真性18，