【正文】 訓(xùn)側(cè)重于提高員工當(dāng)前的工作績效，故員工培訓(xùn)具有一定的強制性，而開發(fā)活動只要求被認(rèn)定具有管理潛能的員工參加，其他員工要有參與開發(fā)的積極性。3） 培訓(xùn)的對象就是員工與技術(shù)人員，而開發(fā)的對象主要是管理人員。5， 員工培訓(xùn)與開發(fā)是人力資源管理的重要內(nèi)容，是指組織根據(jù)組織目標(biāo)，采用各種方式對員工實施的有目的，有計劃的系統(tǒng)培養(yǎng)和訓(xùn)練的學(xué)習(xí)行為，使員工不斷更新知識，開拓技能，改進(jìn)態(tài)度，提高工作績效，確保員工能夠按照預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)或水平完成本職工作或更高級別的工作，從而提高組織效率，實現(xiàn)組織目標(biāo)。6， 員工培訓(xùn)需要掌握的要點：P1581） 培訓(xùn)與開發(fā)的對象是企業(yè)的全體員工。2） 培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)與員工的工作有關(guān)，培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)當(dāng)全面，與工作有關(guān)的內(nèi)容都屬于培訓(xùn)的范疇3） 培訓(xùn)與開發(fā)的目的是改善員工的工作業(yè)績并提升企業(yè)的整體績效，應(yīng)當(dāng)說這是企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)的初衷和根本原因，也是衡量培訓(xùn)工作成敗的根本性標(biāo)準(zhǔn)，如不能實現(xiàn)這一目的，培訓(xùn)工作就不成功。4） 培訓(xùn)與開發(fā)的主體是企業(yè)，也就是說培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)由企業(yè)來組織實施7， 員工培訓(xùn)與開發(fā)的意義1） 提高自我意識水平2） 提高員工的技術(shù)能力和知識水平3） 轉(zhuǎn)變態(tài)度和動機8， 員工培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)容1） 知識的學(xué)習(xí)2） 技能的提高3） 態(tài)度的轉(zhuǎn)變9， 員工培訓(xùn)與開發(fā)的類型1） 按照培訓(xùn)的內(nèi)容不同，可分為基本技能培訓(xùn)，專業(yè)知識培訓(xùn)和工作態(tài)度培訓(xùn)2） 按照培訓(xùn)的對象不同，可分為新員工培訓(xùn)和在職員工培訓(xùn)3） 按照培訓(xùn)的目的不同，可分為應(yīng)急性培訓(xùn)和發(fā)展性培訓(xùn)4） 按照培訓(xùn)的形式不同，可分為崗前培訓(xùn)，在職培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)10，員工培訓(xùn)和開發(fā)的目標(biāo)1） 培養(yǎng)員工的能力2） 提高企業(yè)效率3） 灌輸企業(yè)文化4） 迎合員工需要5） 適應(yīng)競爭的需要11，員工培訓(xùn)與開發(fā)的原則1） 理論聯(lián)系實際的原則2） 因材施教原則3） 心態(tài)原則4） 興趣原則5） 自發(fā)創(chuàng)造原則6） 啟發(fā)性和激勵的原則7） 全員培訓(xùn)與重點提高原則第二節(jié) 員工培訓(xùn)與開發(fā)方法的設(shè)計1， 員工培訓(xùn)與開發(fā)中的常見問題1） 沒有開展培訓(xùn)實施調(diào)研，培訓(xùn)重點與學(xué)員的期望不一致2） 培訓(xùn)準(zhǔn)備不周，缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)組織，缺東少西，往往事到臨頭才發(fā)覺很多東西都沒有準(zhǔn)備好，整個培訓(xùn)組織過程總是顯得手忙腳亂3） 培訓(xùn)過程中常常出現(xiàn)意想不到的問題，如培訓(xùn)偏題，培訓(xùn)冷場等4） 培訓(xùn)結(jié)束后就萬事大吉，培訓(xùn)后續(xù)工作無人跟進(jìn)，培訓(xùn)內(nèi)容得不到落實2， 員工培訓(xùn)與開發(fā)的需求分析1） 實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對員工的要求。培訓(xùn)第一步要做的就是培訓(xùn)需求分析2） 人員分析3） 培訓(xùn)和開發(fā)的內(nèi)容調(diào)研。培訓(xùn)和開發(fā)內(nèi)容調(diào)研，主要確定該場培訓(xùn)的重點是什么。人員對哪些方面最關(guān)注，最欠缺等3， 員工培訓(xùn)與開發(fā)的實施過程1） 確定培訓(xùn)講師。挑選講師需要從講師的知名度，專有性，價位等方面進(jìn)行綜合考慮2） 培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計3） 培訓(xùn)地點選擇4） 培訓(xùn)籌備組織:組建培訓(xùn)項目小組；培訓(xùn)后期服務(wù)（培訓(xùn)評估測評；培訓(xùn)資料整理；培訓(xùn)跟蹤服務(wù)；培訓(xùn)總結(jié)提升）4， 著名的美國管理專家戴明認(rèn)為，只有一次機會去訓(xùn)練一個人，沒有第二次機會。第三節(jié) 員工培訓(xùn)與開發(fā)方法的形式1， 形式主要有：講課法，案例分析法，在職培訓(xùn)，案例分析，角色扮演，視聽培訓(xùn)，電腦化指導(dǎo)，工作輪換，企業(yè)外培訓(xùn)等2， 講課法1）優(yōu)點：可以系統(tǒng)地將知識教給員工，只要教材選得恰當(dāng)，講授主次分明，就可以清晰的傳遞知識，并且可以將大量的知識在短時間內(nèi)傳授給員工，也可以將深奧難懂的理論知識講解清楚，培訓(xùn)者還可采取提問和討論等方式活躍氛圍，引導(dǎo)受訓(xùn)者主動思考2）缺點：沒有實踐的機會，導(dǎo)致知識只停留在理論層面，讓知識流于形式，難以轉(zhuǎn)化到實際工作中3，案例法：并不是要教給受訓(xùn)者一個正確的解決方法，而是要培養(yǎng)受訓(xùn)人分析問題和解決問題的能力，并提供一些有益的思路。好處在于可以大膽地嘗試解決某個問題，而不需要承擔(dān)風(fēng)險。缺點在與由于案例不存在唯一的正確答案，也沒有評價方案優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)，并且也看不到方案真實的效果，所以很大程度上依賴于培訓(xùn)人和受訓(xùn)人自身的素質(zhì)。4，在職培訓(xùn)：ON THE JOB TRAINING，OJT，是讓受訓(xùn)者對熟悉員工進(jìn)行觀察和提問，然后再模仿他們的行為從而學(xué)習(xí)，也叫現(xiàn)場培訓(xùn)1） 優(yōu)點：可以觀察到最真實的工作情境，隨時發(fā)現(xiàn)學(xué)習(xí)點，可以迅速地讓員工掌握新的技巧和熟悉工作環(huán)境；這種方法非常省錢；培訓(xùn)者邊干邊教，受訓(xùn)者邊干邊學(xué)，較少耽誤正常工作；及時反饋受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)情況2） 缺點：由于熟練員工不是專業(yè)的培訓(xùn)師，沒有什么培訓(xùn)技巧，也不容易抓住關(guān)鍵點講授，因而很大程度上只能靠受訓(xùn)人自己觀察和提問得到培訓(xùn)；對于陌生的工作，受訓(xùn)者通過觀察很難發(fā)現(xiàn)一些重要的操作行為，往往只看到了表明現(xiàn)象，而不知其中奧妙；一些受訓(xùn)人由于心理因素或性格原因，不喜歡提問，即便提問也不一定能問到點上；受訓(xùn)人的觀察和提問可能使培訓(xùn)收效較慢，而且難于深入；很多工作細(xì)節(jié)無法通過觀察和提問來學(xué)習(xí)5， 行為模仿：是先向受訓(xùn)者展示正確的行為，再要求他們在模擬環(huán)境中扮演角色，根據(jù)他們的表現(xiàn)，培訓(xùn)者不斷地提供反饋，受訓(xùn)者在反饋的指導(dǎo)下不斷重復(fù)工作直至能熟練完成任務(wù)。1） 步驟：建立模式；角色扮演；不斷強化；鼓勵受訓(xùn)者在將來的工作中采取正確的行為2） 行為模仿與角色扮演的相似之處在于，都要扮演某個角色，都要表演某些場景。不同在于，角色扮演是在某種場景下自由發(fā)揮表演，而行為模仿則要求受訓(xùn)者必須以正確的行為處理問題，一旦出錯就被要求重復(fù)演習(xí)直至正確，也就是說，行為模仿告訴了受訓(xùn)人正確的方法，并要求其掌握這種正確方法。3） 優(yōu)點：要學(xué)習(xí)并實踐正確的方式，受訓(xùn)人一開始就清楚什么是正確的處理方式4） 缺點：從一開始就限制了受訓(xùn)人的思維；解決問題一般有多種方式，可能還存在其他更好的方法，但可能存在的更優(yōu)的方法在一開始就被扼殺；現(xiàn)實情況是復(fù)雜的，教授的正確方法不一定在任何情況下都適用，由于受訓(xùn)人沒有做過這方面的思考，當(dāng)發(fā)生非正常情況時往往束手無策6， 視聽培訓(xùn)：1） 優(yōu)點：可以跳過，重復(fù)收聽某個片段，可以對資料進(jìn)行選擇；可作為永久保存的資料2） 缺點：重要的內(nèi)容不一定出現(xiàn)在視聽資料里；若不更新，資料容易過時；是單方面的演示，不能結(jié)合現(xiàn)場氣氛和學(xué)習(xí)的需要進(jìn)行轉(zhuǎn)變7， 電腦化指導(dǎo)1） 優(yōu)點：可以自由選擇課程，可以隨時隨地，重復(fù)的學(xué)習(xí)；不需要承擔(dān)任何風(fēng)險；學(xué)習(xí)成本低；學(xué)習(xí)內(nèi)容豐富，有趣味性；消除了時間，地域的限制；電腦的快速，精準(zhǔn)特性，提高了培訓(xùn)的質(zhì)量2） 缺點：建立一套電腦化的系統(tǒng)是昂貴的；費時；容易對電腦形成依賴；受訓(xùn)者與培訓(xùn)者交流的機會減少8， 其他方法：1） 培訓(xùn)方法主要針對普通員工：P174 MCA， 程序化教學(xué)B， 自我指導(dǎo)學(xué)習(xí)法C， 研討會法D， 工作指導(dǎo)培訓(xùn)E， 價值觀培訓(xùn)F， 讀寫能力培訓(xùn)G， 艾滋病等疾病教育，可以向雇員介紹疾病方面的基礎(chǔ)知識，增強自我保護(hù)意識，消除不必要的顧慮2） 開發(fā)方法主要針對管理人員—P174175 MCA,輔導(dǎo)/實習(xí)方法是指受訓(xùn)者直接與將來要取代的領(lǐng)導(dǎo)一起工作，而這位領(lǐng)導(dǎo)就負(fù)責(zé)對受訓(xùn)者進(jìn)行指導(dǎo)，這種開發(fā)一般不需要承擔(dān)什么責(zé)任，只是為其提供學(xué)習(xí)機會。B，初級董事會JUNIOR BOARDSC,行動學(xué)習(xí)ACTION LEARNINGD，管理競賽MANAGEMENT GAMESE,領(lǐng)導(dǎo)者匹配培訓(xùn)F，維羅姆耶頓領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)VROOMYERROM LEADERSHIP TRAININGH， 人際關(guān)系心理分析TRANSACTION ALANALYSIS,TAI， 敏感性訓(xùn)練J， 內(nèi)部開發(fā)中心第四節(jié) 深度素質(zhì)的員工培訓(xùn)與開發(fā)1， 深度素質(zhì)培訓(xùn)與開發(fā)：是指為了適應(yīng)企業(yè)當(dāng)前和未來競爭環(huán)境的需要，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合的，長期的，持續(xù)的培訓(xùn)和開發(fā)體系，是以素質(zhì)能力建設(shè)為主的職業(yè)培訓(xùn)體系，能實現(xiàn)能力培養(yǎng)與潛能開發(fā)的有效結(jié)合，推動管理創(chuàng)新和科技創(chuàng)新，是人力資源成為提高企業(yè)的應(yīng)變能力，創(chuàng)新能力的永續(xù)資源—MCJS2， 對一名稱職的管理人員來說，戰(zhàn)略闡發(fā)，組織梳理，員工引導(dǎo)和科技敏感是必須具備的4種基本能力3， 員工培訓(xùn)由三個層次組成：知識培訓(xùn)，技能培訓(xùn)和素質(zhì)培訓(xùn)。知識培訓(xùn)是指員工獲得持續(xù)提高和發(fā)展的基礎(chǔ)。素質(zhì)能力建設(shè)為知識型員工深度素質(zhì)培訓(xùn)和開發(fā)體系的核心第五節(jié) 培訓(xùn)與開發(fā)的效果評估與反饋1，培訓(xùn)評估是指收集培訓(xùn)成果以衡量培訓(xùn)是否有效的過程，包括事前評估和事后評估2，我國目前許多企業(yè)的培訓(xùn)和開發(fā)工作評估只停留在初級階段。一是培訓(xùn)評估投入少，對培訓(xùn)工作不夠投入，無法評價培訓(xùn)效果，使有些培訓(xùn)工作收效甚微；二是培訓(xùn)評估的方法欠缺；三是沒有做第三，第四層次的評估。3，一個培訓(xùn)體系要有效，都不能缺少管理循環(huán)PDCA四個環(huán)節(jié)，P即培訓(xùn)規(guī)劃/計劃，D即培訓(xùn)的組織與實施；C即培訓(xùn)評估；A即培訓(xùn)工作的改進(jìn)4，培訓(xùn)的評估重點關(guān)注4個層次，缺一不可。這4個層次是:反應(yīng)reaction，學(xué)習(xí)learning,行為behavior,，必須評估學(xué)員對教育培訓(xùn)的滿意程度；在學(xué)校層次的評估上，必須評估學(xué)員對培訓(xùn)的內(nèi)容的了解及吸收程度（由思考如何應(yīng)用而產(chǎn)生學(xué)習(xí)）；在行為層次的評估上，必須評估學(xué)員對培訓(xùn)內(nèi)容的應(yīng)用及熟練程度（由學(xué)習(xí)而改變行為或習(xí)慣）；在結(jié)果層次的評估上，必須評估培訓(xùn)內(nèi)容使學(xué)員的個人績效及其組織績效提升的程度（因行為改變而產(chǎn)生的具體結(jié)果）5，在反應(yīng)層次的評估上，培訓(xùn)中，最常用的評估方法為單向的人力資源專業(yè)人員的隨堂觀察以及雙向的學(xué)員訪談。在培訓(xùn)后，最常用的方法是單向的《問卷調(diào)查/課程評估表》，也常使用雙向的訪談學(xué)員6，在學(xué)習(xí)層次的評估上，比較著重于培訓(xùn)后的評估，如最常使用的是單向的筆紙測驗，問卷調(diào)查，也常使用單向的課后作業(yè)，雙向的心得報告7，在結(jié)果層次的評估上，進(jìn)行雙向的績效評核和單向的技能競賽及成果報告8，要引入培訓(xùn)需要知道的幾點：1) 培訓(xùn)是企業(yè)的推助劑2) 培訓(xùn)并非萬能3) 培訓(xùn)的綜合性4) 培訓(xùn)的互動性5) 培訓(xùn)效果的隱藏性9，培訓(xùn)與開發(fā)工作評估的實施與反饋1) 確定評估層次：具體可遵循以下辦法：一是對所有課程都可以進(jìn)行第一層次評估；二是要求員工掌握知識或某項技能的培訓(xùn)，應(yīng)進(jìn)行第二層次培訓(xùn)，例如，新聘員工崗前培訓(xùn)；三是對以下培訓(xùn)進(jìn)行第三，第四層次的評估：耗時3個月以上的培訓(xùn)項目；投入比較大的項目；顧客投訴方面的項目；培訓(xùn)效果對組織很關(guān)鍵的項目；組織管理層十分關(guān)注的項目JD2) 選擇評估方法。對第一層評估可采取問卷，評估調(diào)查的方法；對第二層的評估可采用關(guān)鍵人物法，筆試，技能操作等；對第三層次的評估可采用績效考核法；對第四層次的評估可采用收益評價法3) 收集，分析評估原始資料：第一層的評估收集培訓(xùn)評估調(diào)查表；第二層的評估收集筆試試卷及現(xiàn)場操作考核結(jié)果；第三，第四層次的評估收集員工滿意度，員工流動率，顧客滿意度，生產(chǎn)率，設(shè)備完好率，財務(wù)利潤和產(chǎn)品下線ppm值等4) 確定培訓(xùn)評估報告：評估報告由培訓(xùn)項目概況，受訓(xùn)員工的培訓(xùn)結(jié)果，培訓(xùn)項目的評估結(jié)果及處置三部分組成。5) 跟蹤反饋。報告?zhèn)鬟f到如下人員：受訓(xùn)員工，受訓(xùn)員工的直接領(lǐng)導(dǎo)，培訓(xùn)主管，組織管理層第6節(jié) 新世紀(jì)人才開發(fā)1，新世紀(jì)面臨的人才開發(fā)挑戰(zhàn)P185186第一大挑戰(zhàn)，國際人才爭奪將會更加激烈，企業(yè)人才競爭更趨前沿化和顯性化第二大挑戰(zhàn)，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化使緊缺人才的開發(fā)顯得越來越緊迫。目前，我國四類關(guān)鍵人才嚴(yán)重短缺，一是高層次人才，包括高級專家和高級管理人員；二是高新技術(shù)人才，主要是信息科學(xué)，生命科學(xué)，新材料科學(xué)和再生能源科學(xué)，空間科學(xué)，海洋科學(xué)，環(huán)?？茖W(xué)與軟科學(xué)等八大領(lǐng)域的人才；三是企業(yè)高層經(jīng)營管理人才；四是高級金融保險人才P186建議第三大挑戰(zhàn)，經(jīng)營空間的拓寬使人才的綜合素質(zhì)亟待提高。所謂素質(zhì)復(fù)合包括：知識復(fù)合，能力復(fù)合，智力因素與非智力因素的復(fù)合,即智商與情商的復(fù)合第四大挑戰(zhàn)，人才流動的加快使得如何留住高素質(zhì)的人才顯得越發(fā)重要。事業(yè)留人，環(huán)境留人，制度留人，待遇留人和感情留人應(yīng)當(dāng)成為留人的基本招數(shù)2,跨國人才的開發(fā)1） 一方面，國家應(yīng)該從宏觀上構(gòu)筑和實施跨國人才開發(fā)戰(zhàn)略。A，制定跨國人才開發(fā)的總體規(guī)劃B，法律法規(guī)確認(rèn)跨國人才開發(fā)戰(zhàn)略C，建立合理的跨國人才開發(fā)培訓(xùn)制度。2） 另一方面，企業(yè)從微觀上構(gòu)筑和實施跨國人才開發(fā)戰(zhàn)略A，樹立正確的人才觀，再造企業(yè)管理機制B，引進(jìn)高素質(zhì)人才C，培訓(xùn)潛在，現(xiàn)有的人才3，復(fù)合型人才的開發(fā)1） 營造良好的人才開發(fā)環(huán)境2） 創(chuàng)立科學(xué)的人才開發(fā)目標(biāo)3） 構(gòu)筑規(guī)范的人才開發(fā)網(wǎng)絡(luò)：繼續(xù)教育；吸收畢業(yè)生；橫向引進(jìn)人才；挖掘國際人才第6章 績效考評與管理第1節(jié) 績效的基本內(nèi)涵1，績效可以分為3個層面，第一層面，組織績效；第二層面，部門或團(tuán)隊績效；第三層面，個體績效。本章提到的是第三層面的績效，即個體績效2，績效歸納起來有3種定義：結(jié)果觀，行為觀，能力觀3，結(jié)果觀，持這種觀點的人認(rèn)為，績效就是工作產(chǎn)出，完成的工作任務(wù)，生產(chǎn)量等結(jié)果4，持行為觀學(xué)者的主要依據(jù)是：第一，績效具有多因性，工作的產(chǎn)出并不一定是個體行為所致，會受到其他因素，如環(huán)境，機會等的影響；第二，過分強調(diào)結(jié)果可能會導(dǎo)致員工的短視行為；第三，現(xiàn)實生活中，沒有一個組織對員工的績效考評是以員工的產(chǎn)出或結(jié)果作為唯一的衡量尺度。5，潛力觀，員工的績效不僅僅是其過去歷史的反應(yīng)，而應(yīng)該將員工個人潛力，素質(zhì)等一起納入績效考評的范疇6，普遍接受了績效的行為觀7，績效是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評價的工作結(jié)果，工作行為，工作態(tài)度或工作能力8. 著名管理專家，全面質(zhì)量管理先驅(qū)愛德華戴明，把績效考評觀視為管理的七大致命痼疾之一，認(rèn)為應(yīng)該徹底消除員工的績效考評。9. 隨著工作內(nèi)容復(fù)雜性的提高，員工個人之間的績效差異也將會增大。10. 績效考評與績效管理的區(qū)別1） 績效考評，是指在考評周期結(jié)束時，根據(jù)收集到的信息，選擇相應(yīng)的考評主體和考評方法，對員工或團(tuán)隊績效目標(biāo)的完成情況做出評價