【正文】 2） 另一方面，企業(yè)從微觀上構(gòu)筑和實施跨國人才開發(fā)戰(zhàn)略A，樹立正確的人才觀，再造企業(yè)管理機(jī)制B，引進(jìn)高素質(zhì)人才C，培訓(xùn)潛在，現(xiàn)有的人才3，復(fù)合型人才的開發(fā)1） 營造良好的人才開發(fā)環(huán)境2） 創(chuàng)立科學(xué)的人才開發(fā)目標(biāo)3） 構(gòu)筑規(guī)范的人才開發(fā)網(wǎng)絡(luò)：繼續(xù)教育；吸收畢業(yè)生；橫向引進(jìn)人才；挖掘國際人才第6章 績效考評與管理第1節(jié) 績效的基本內(nèi)涵1，績效可以分為3個層面，第一層面，組織績效；第二層面，部門或團(tuán)隊績效；第三層面，個體績效。在培訓(xùn)后，最常用的方法是單向的《問卷調(diào)查/課程評估表》，也常使用雙向的訪談學(xué)員6，在學(xué)習(xí)層次的評估上，比較著重于培訓(xùn)后的評估，如最常使用的是單向的筆紙測驗，問卷調(diào)查，也常使用單向的課后作業(yè)，雙向的心得報告7，在結(jié)果層次的評估上，進(jìn)行雙向的績效評核和單向的技能競賽及成果報告8，要引入培訓(xùn)需要知道的幾點：1) 培訓(xùn)是企業(yè)的推助劑2) 培訓(xùn)并非萬能3) 培訓(xùn)的綜合性4) 培訓(xùn)的互動性5) 培訓(xùn)效果的隱藏性9，培訓(xùn)與開發(fā)工作評估的實施與反饋1) 確定評估層次：具體可遵循以下辦法：一是對所有課程都可以進(jìn)行第一層次評估；二是要求員工掌握知識或某項技能的培訓(xùn)，應(yīng)進(jìn)行第二層次培訓(xùn)，例如，新聘員工崗前培訓(xùn)；三是對以下培訓(xùn)進(jìn)行第三，第四層次的評估：耗時3個月以上的培訓(xùn)項目；投入比較大的項目；顧客投訴方面的項目；培訓(xùn)效果對組織很關(guān)鍵的項目；組織管理層十分關(guān)注的項目JD2) 選擇評估方法。不同在于，角色扮演是在某種場景下自由發(fā)揮表演，而行為模仿則要求受訓(xùn)者必須以正確的行為處理問題，一旦出錯就被要求重復(fù)演習(xí)直至正確，也就是說，行為模仿告訴了受訓(xùn)人正確的方法，并要求其掌握這種正確方法。培訓(xùn)和開發(fā)內(nèi)容調(diào)研，主要確定該場培訓(xùn)的重點是什么。4， 開發(fā)與培訓(xùn)的區(qū)別：1） 培訓(xùn)側(cè)重于近期目標(biāo)，重心放在提高員工當(dāng)前工作的績效上，從而可以開發(fā)員工的技巧性技巧，使他們掌握基本的工作知識，方法，步驟和過程；開發(fā)側(cè)重于培養(yǎng)提高管理人員的有關(guān)素質(zhì)，如創(chuàng)造性，綜合性，抽象推理，個人發(fā)展等，幫助員工為企業(yè)的其他職位做準(zhǔn)備，提供其面向未來職業(yè)的能力，同時幫助員工更好地適應(yīng)新技術(shù)，工作設(shè)計，顧客或產(chǎn)品市場帶來的變化。最大特點是能迅速回應(yīng)客戶，滿足客戶的各種要求，同時，又能克服企業(yè)內(nèi)部各部門，各崗位自我封閉，各自為政的弊端。角色扮演的主要特點是針對性，真實性，開發(fā)性19，個人履歷檔案分析技術(shù)，又稱資歷評價技術(shù)，是通過對評價者的個人背景，工作與生活經(jīng)歷進(jìn)行分析，來判斷其對未來崗位適應(yīng)性的一種人才評估方法，是相對獨立于心理測試技術(shù)，評價中心技術(shù)的一種人才測評技術(shù)20，履歷檔案分析技術(shù)的特點：依據(jù)的真實性；評價的普遍性；評價的準(zhǔn)確性第四節(jié) 人員配置1， 人員配置指的是人與事的配置關(guān)系，目的是通過人與事的配合及人與人的協(xié)調(diào)，充分開發(fā)利用員工，實現(xiàn)組織目標(biāo)2， 人員配置既是人力資源管理的起點，也是人力資源管理的終點3， 人員配置的價值1） 正確配置人員是人力資源管理的核心環(huán)節(jié)2） 正確配置人員是人力資源管理的根本目的3） 正確配置人員是實現(xiàn)組織目標(biāo)的根本保證4， 人員配置的原則1） 效益有限原則。面試是招聘中常用的一種方法，也是爭議最多的一種方法。心理測驗是一種間接的行為反應(yīng)2） 相對性，心理測驗的度量單位是相對的3） 標(biāo)準(zhǔn)化。常見的外部機(jī)構(gòu)有：職業(yè)介紹所，人力資源公司，獵頭公司，人才招聘網(wǎng)站等。一些關(guān)鍵職位的招募，如專業(yè)技術(shù)人員的招募。4， 內(nèi)部招聘：在美國企業(yè)80%的管理職位是由內(nèi)部招募來填補的，內(nèi)部員工已成為企業(yè)最大的招聘來源。它僅描述職位本身，而與從事或即將從事此工作的人員無關(guān)4， 職務(wù)說明書，可以看作工作描述再生形式中最為完整的一種，它包括了工作說明書與資格說明書中所有甚至更多的內(nèi)容。適用于尋找節(jié)省人力，節(jié)約資金和節(jié)省工時消耗的最佳工作方案，以最短的工作路線，最有效的操作方式和方法，達(dá)到不斷地提高工作效率的目的。2， 人員定位分析：側(cè)重于工作要求。4）訪談法的優(yōu)點：通過面對面的交流，能深入廣泛的探討與工作相關(guān)的信息；工作分析者能對所提問題進(jìn)行及時解釋和引導(dǎo)；工作分析者能根據(jù)實際情況及時修正訪談提綱中的信息缺陷，避免重要信息的缺失；工作分析者能及時對所獲得的信息與任職者進(jìn)行現(xiàn)場確認(rèn)；對于對工作分析有敵對情緒的任職者，可通過工作分析者的溝通，引導(dǎo)，最大限度使其參與其中，必要時可以更換訪談對象。職組，是指工作性質(zhì)相近的若干職系的總和。職位是確定的，而職位的任職者是可以更換的。不利于工作能力的提高，限制了任職員工個體對相關(guān)崗位技能的進(jìn)一步探索與對極限的突破B， 工作專業(yè)化C， 工作輪換，是讓員工從一種工作崗位轉(zhuǎn)移到另一個工作崗位，保證工作流程不受重大損失D， 工作擴(kuò)大化，是擴(kuò)大原有工作崗位的職責(zé)范圍與任務(wù)，是工作任務(wù)與職責(zé)數(shù)上的增加。但這種工作設(shè)計將可能給一部分員工帶來身心壓力，損失身心健康b， 優(yōu)化型工作設(shè)計，理論依據(jù)是古典工業(yè)工程學(xué)與泰勒的科學(xué)管理思想。一是因為它的開發(fā)方式靈活多樣，能從全方位的角度來提高員工的積極性，培養(yǎng)他們的能力，取得滿意的開發(fā)效果。圣吉認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織是一個通過培訓(xùn)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的，高度柔性的，扁平的，符合人性的，能持續(xù)發(fā)展的組織；學(xué)習(xí)型組織最本質(zhì)的特征就是組織學(xué)習(xí)。2，人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的概念：是指組織為了一定的組織目標(biāo)，通過培訓(xùn)，職業(yè)開發(fā)，組織開發(fā)等多種形式，促進(jìn)員工與組織的共同成長，提高組織績效，進(jìn)而實現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展的過程。無論哪一種類型的人力資源開發(fā)，都有其特定的目的。作為戰(zhàn)略伙伴，人力資源管理者應(yīng)該為組織的總體戰(zhàn)略提供必要的支持；做為職能專家，人力資源管理者應(yīng)該通曉人力資源管理職能活動的方法，措施；做為員工的支持者，人力資源管理者應(yīng)該能夠傾聽員工的心聲，關(guān)注員工的需求，成為員工的代言人；做為變革的推動者，人力資源管理者應(yīng)該在組織的轉(zhuǎn)型過程中，在組織內(nèi)部催化一種積極接受變革的風(fēng)氣，確保組織轉(zhuǎn)型的成功。職能人力資源管理把人力資源管理活動看為一項職能，只是組織的總體戰(zhàn)略的一個被動反應(yīng)者，充當(dāng)棋子的功能。無論是職能人力資源管理還是戰(zhàn)略人力資源管理都視人為組織的一種能動性資源，都主張在工作中以人為中心2) 兩者的管理方式一致。除第二個目標(biāo)外，其余三個目標(biāo)都是人力資源管理的中介目標(biāo)而非終極目標(biāo)5， 人力資源管理的目標(biāo)和任務(wù)主要有三個方面的內(nèi)容：1） 保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足2） 最大限度地開發(fā)和管理組織內(nèi)外的人力資源，促進(jìn)組織的持續(xù)發(fā)展3） 維護(hù)與激勵組織內(nèi)部人力資源，使其潛能得到最大限度的發(fā)揮，使其人力資本得到應(yīng)有的提升與擴(kuò)充6，就人力資源管理的專業(yè)部門來說，其任務(wù)主要有以下幾項：1） 規(guī)劃2） 分析3） 配置4） 招聘5） 維護(hù)6） 開發(fā)。通過人本管理，調(diào)動員工的積極性，主動性和創(chuàng)造性，進(jìn)行物質(zhì)資源的配置，達(dá)到組織的目的；2）以激勵為主要方式。2）人力資源管理方法由于人性假設(shè)的不同，與之相適應(yīng)的人力資源管理方法也就有所差別。按照自我實現(xiàn)人的假設(shè)，人就可以在高強度的自我激勵下，不需要借助其他外來的激勵，就能自動，自愿地將自己的才能發(fā)揮出來，為組織做出貢獻(xiàn)。所以對絕大多數(shù)人必須加以強迫，控制，指揮，才能迫使他們?yōu)榻M織目標(biāo)去工作。第三節(jié) 人力資源管理1， 人力資源管理：是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想的指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、績效考評、合同管理與薪資報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化2， 人力資源的管理功能有以下方面：JD1） 政治功能2） 經(jīng)濟(jì)功能:主要體現(xiàn)在兩個方面：一是通過選拔，培訓(xùn)，考評與報酬等人力資源管理形式，滿足最終經(jīng)濟(jì)增長對人力資源的需要；二是人力資源管理過程本身對組織做出的一定的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，人力資源逐漸得到重視6， 人力資源在知識經(jīng)濟(jì)時代的作用：知識經(jīng)濟(jì)時代的萌芽在20世紀(jì)中后葉，90年代開始表現(xiàn)出迅猛的發(fā)展勢頭。8，人力的稀缺性，從性質(zhì)上可分為二種，一種是人力資源的顯性稀缺，即一定時期內(nèi)勞動力市場上某一特定人才的供給數(shù)量決對不足，這種狀況往往導(dǎo)致組織間為獵取稀缺人才互挖墻角，競相爭奪。一經(jīng)功利，既無來源就內(nèi)容與形式上看，人力資源與人力資本在能力這一點上具有相似之處，但就其內(nèi)涵與本質(zhì)來看，兩者卻有明顯的區(qū)別。第二種觀點，認(rèn)為人力資源是目前正在從事社會勞動的全部人員，是在崗人員觀，認(rèn)識到人口同時具有經(jīng)濟(jì)與消費的雙面性。庫茲涅茨之謎表現(xiàn)為，隨著美國總資本的不斷增加，物資資本的投入?yún)s不斷減少。最后這些經(jīng)濟(jì)學(xué)家找到的答案就是來自人力的作用，即來自人力因素。人力資源管理的重點是擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模與開辟新的產(chǎn)業(yè)，增加就業(yè)機(jī)會。人力資本針對經(jīng)濟(jì)增值、經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)與收益分配來說的，由因索果，關(guān)注的是收益問題；人力資源是針對經(jīng)濟(jì)管理、經(jīng)濟(jì)運營來說的，由果溯因，關(guān)注的是人的潛能。另一種是隱形稀缺，即由于人力資源某種特性行為表現(xiàn)往往呈非均質(zhì)分布狀態(tài)，其稀缺價值又難以用市場化標(biāo)準(zhǔn)來判斷，且在很大程度上依賴于組織后天的培訓(xùn)與開發(fā)，由此導(dǎo)致不同組織在開發(fā)與管理人力資源方面的相對差異，并造成了人力資源的稀缺性9，波特提出了三種組織獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先優(yōu)勢，差異性戰(zhàn)略，集聚化戰(zhàn)略10，人力資源的價值性，稀缺性及難以模仿性決定了人力資源是能夠為組織帶來價值增值及持久競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資產(chǎn)。知識經(jīng)濟(jì)的真正開始和未來都在21世紀(jì)，知識經(jīng)濟(jì)時代是以人力資源為核心生產(chǎn)要素的時代，信息產(chǎn)業(yè)成為社會經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)7， 人力資源，通過管理，對其他資源具有彌補作用，放大作用，驅(qū)動作用，活化作用與整合作用，對組織目標(biāo)的實現(xiàn)具有關(guān)鍵作用，在組織結(jié)構(gòu)中具有統(tǒng)領(lǐng)作用。3） 社會穩(wěn)定功能。人是非理性的，本質(zhì)上不能自律，易受他人影響。這一人性假設(shè)與麥格雷格的Y理論及馬斯洛需求層次論中的最高級需要—自我實現(xiàn)的需要相對應(yīng)。A，以任務(wù)為中心的管理方法。馬斯洛認(rèn)為，人的需要有5種，分別是生理需要，安全需要，歸屬需要，尊重需要，自我實現(xiàn)的需要，人們實現(xiàn)了低層次的需要，便會產(chǎn)生更高層次的需要；奧爾德弗提出了存在，關(guān)系和成長的ERG理論，他認(rèn)為生存，人際關(guān)系和自我成長可以同時具有激勵因素，當(dāng)較高層次的需要得不到滿足時，低層次的需要就更加強烈；赫茲伯格提出雙因素理論，認(rèn)為員工的薪水，與組織上下級的關(guān)系，地位，安全這些保健因素如果得到改善，能消除員工的不滿，而成就，認(rèn)可，工作本身的激勵因素的改善能夠調(diào)動員工的積極性；麥克利蘭則將人的高級需要分為權(quán)力需要，交往需要和成就需要。開發(fā)未知的與新生的人力資源才是我們追求的目的。都認(rèn)為人力資源管理職業(yè)化和專業(yè)化3) 兩者所追求的最終目標(biāo)一致。戰(zhàn)略人力資源管理則高度支持組織的總體戰(zhàn)略，這體現(xiàn)在組織人力資源管理戰(zhàn)略必須與其總體戰(zhàn)略相互整合。4） 兩者的結(jié)果不一致5） 兩者的管理主體和工作范圍不一致。國家性的人力資源開發(fā)的目的一是實現(xiàn)充分就業(yè)；二是提高全民素質(zhì)；人力資源開發(fā)的特定目的性最終都體現(xiàn)在為實現(xiàn)一定的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)與價值目標(biāo)的服務(wù)性上，都是以經(jīng)濟(jì)效益，社會效益與政治效益獲取為中心。3，人力資源開發(fā)戰(zhàn)略具有以下特點：1） 前瞻性2） 服務(wù)性3） 全局性4） 系統(tǒng)性5） 彈性6） 動態(tài)性4，人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的作用1） 有助于增強組織競爭力。為組織學(xué)習(xí)有一定的戰(zhàn)略性，使其有利于組織的長期發(fā)展，在實踐中，我們還應(yīng)該注意以下幾點：一是個人學(xué)習(xí)的目的性。二是因為一般競爭對手很少接觸一個組織的工作設(shè)計，工作專業(yè)化等工作第三節(jié) 人力資源開發(fā)原理1， 發(fā)展動力原理1） 生存動力原理2） 需要動力原理3） 自主動力原理4） 目標(biāo)動力原理5） 壓力原理6） 群體動力原理2， 素質(zhì)開發(fā)原理1） 用進(jìn)廢退原理2） 揚長避短原理3） 用人適中原理4） 生態(tài)限制因子改變原理：李比希最小定律5） 適合環(huán)境的整體性原理：謝爾福德6） 富集原理—板滕和威勒7） 結(jié)構(gòu)優(yōu)化原理8） 層序能級對應(yīng)原理：是指具有不同人力資源能量的人，應(yīng)配置到組織內(nèi)不同的部門與職位上，給予不同的責(zé)任，權(quán)力與待遇，實行能量與職責(zé)的對應(yīng)，品性與權(quán)位的對應(yīng)9） 互補增值原理。這種設(shè)計類型的操作首先通過工作分析中的方法分析手段，尋找完成某一工作的最好方法，使工作效率最大化與工作方式最簡化，減少工作的復(fù)雜性，讓工作方式變得盡可能簡單，降低培訓(xùn)成本與任職資格要求，從而使任何人只要經(jīng)過簡單而快速的培訓(xùn)就能勝任工作。E， 工作豐富化，如果說工作擴(kuò)大化讓崗位的工作向橫向擴(kuò)展，向量方面增加的話，那么工作豐富化則是讓崗位的工作項縱向滲透，向質(zhì)方面提高F， 實踐鍛煉法3） 管理開發(fā)，是指通過管理活動來開發(fā)人力資源，把人力資源開發(fā)的思想，原則與目的滲透到日常的管理活動之中，通過管理活動進(jìn)行人力資源管理開發(fā)，是一種非常重要而起有效的方式與途徑MCJS4） 組織開發(fā)：在這里不是指對組織本身的開發(fā)，二是指通過組織這個中介對組織中的成員進(jìn)行開發(fā)的一種形式和活動。6） 職務(wù)，是由一組主要責(zé)任相似的職位組成的，也成為工作。職級，是分類結(jié)構(gòu)中最重要的概念，是指將工作內(nèi)容，難易程度，責(zé)任大小，所需資格皆很相似的職位劃分為同一職級，實行同樣的公開，使用和報酬。5）訪談法的缺點：容易受任職者個人因素的影響，導(dǎo)致收集的信息扭曲，比如種族，性別因素；訪談法會影響任職者的工作甚至組織日常運轉(zhuǎn)；由于訪談雙方的公開性，可能導(dǎo)致任職者的不誠實行為或自利行為3，問卷法1）是工作分析最常用的一種方法，具體來說，是指采用調(diào)查問卷來獲取工作分析的信息，實現(xiàn)工作分析目的的一種方法2）程序：確定調(diào)查目標(biāo)；進(jìn)行試調(diào)查，以發(fā)現(xiàn)問卷設(shè)計中的問題，對問卷進(jìn)行修正；修訂后的問卷用于正式調(diào)查；對結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計分析，并根據(jù)統(tǒng)計分析結(jié)果制定職務(wù)說明書，工作描述，崗位說明書，任職資格說明書等相關(guān)文件。1）概念是1916年由RJ布克首先提出和論述的，即任職資格分析，就是通過一定的方法尋求那些足以保證人們成功地從事某些工作的知識，能力，技能