【正文】 3)預測能力?，F(xiàn)在的時間是：上午7 點45 分。測驗中所用的材料共有十幾份，每份材料上均標有材料編號，材料是隨機排放在公文筐中的，被試在測驗的各個部分都要用到這些材料。完全模擬現(xiàn)實中真實發(fā)生的經(jīng)營、管理情境，對實際操作有高度似真性，因而預測效度高。另外他的高超的演講藝術也起了重要作用。相反，如果公司里充滿了安于現(xiàn)狀的員工，員工的滿意度可能很高，但是，公司的業(yè)績一定不高。實際上，公司的任何改進都難免會削弱一部分人的權利、降低一部分人的收入或者同樣的收入給員工更大的壓力，這種情況下，這些原來滿意的人當然不滿意！但是，他們的工作效率反而提升了。7）交叉反饋法交叉反饋法，即由工作分析專家與從事被分析崗位的骨干人員或其主管人員交談、溝通，按企業(yè)經(jīng)營需要，確定工作崗位；然后由這些主管人員或骨干人員根據(jù)設立的崗位按預先設計的表式，草擬工作規(guī)范初稿。與其他方法相比，參與法的優(yōu)勢是可獲得崗位要求的第一手真實、可靠的數(shù)據(jù)資料。（3）工作表演法對于工作周期很長和突發(fā)性事件較多的工作比較適合。利用觀察法進行崗位分析時，應力求觀察的結構化，根據(jù)崗位分析的目的和組織現(xiàn)有的條件，事先確定觀察的內(nèi)容、觀察的時間、觀察的位置、觀察所需的記錄單等，做到省時高效。如果事先已請?zhí)顚懻邔?nèi)容轉換成計算機檔案，則工作分析員只需以原檔案進行修改即可，不需再花費許多時間將問卷內(nèi)容轉換成計算機文書文件，且只要資料確認無誤，即可完成職務說明書之撰寫。開放型：由被調查人根據(jù)問題自由回答。此外，分析者的觀點影響工作信息正確的判斷；職務分析者問些含糊不清的問題，影響信息收集。在此基礎上，企業(yè)可以根據(jù)員工特點將其安排到最適合他的工作崗位上，達到人盡其才的目的。4）未來人力資源管理的方式將由內(nèi)部培管理逐步向外部管理的轉變的趨勢計算機和數(shù)據(jù)處理技術的進步擴大了人力資源信息系統(tǒng)的作用，使得各種規(guī)模、各種類型的企業(yè)的人力資源經(jīng)理和工作人員都能利用計算機來開展日常管理工作，國際互聯(lián)網(wǎng)已成為企業(yè)發(fā)布和獲得人力資源活動信息的主要渠道之一。因此，人力資源管理將成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理不可分割的組成部分，而不再只是戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行過程。第三，知識管理時代21世紀的人力資源管理面臨外部環(huán)境的變化——經(jīng)濟全球化和知識化所帶來的挑戰(zhàn)。親和需要：建立友好親密的人際關系的需要。因此，該公司的問卷是不成功的。它是通過對現(xiàn)存的與工作相關的文檔資料進行系統(tǒng)性分析，來獲取工作信息。最終導致這次編寫的職位說明書徹底的失敗。再次，職位分析說明書是對職位信息進行收集、整理、分析與綜合形成的成果。一般來說，職位分析需要遵守：（1）以戰(zhàn)略導向：強調職位與組織和流程有機銜接；（2）以現(xiàn)狀為基礎，強調職位對未來的適應；（3）以工作為基礎，強調人與工作有機融合；（4）以分析為基礎，強調對職位的系統(tǒng)把握；（5）以穩(wěn)定為前提，但重視對職位說明書的動態(tài)管理。（4）缺少合理的晉升機制和績效考核標準。外部招聘的方法：通過“熟人”介紹；從專業(yè)機構推薦；通過廣告招聘；合作伙伴之間推薦；其他渠道外部招聘的內(nèi)容：（1）招聘渠道：學校招聘、人才市場招聘、網(wǎng)上招聘、廣告招聘、推薦（2）招聘條件：基礎素質、綜合素質（3）廣告和宣傳第四節(jié) 員工挑選的策略和方法員工挑選的過程和方法：初步面試、評價申請表和簡歷、選擇測試、面試、個人證明材料檢查和背景調查、選擇決策、體檢、錄用求職者測試種類：認知能力測試、運動神經(jīng)能力測試、業(yè)務知識及經(jīng)驗測試、工作樣本測試、職業(yè)興趣測試、個性測試第四篇：人力資源開發(fā)與管理1．試分析該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？答:因為職位分析是人力資源管理的一項核心基礎職能，它是一種應用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內(nèi)容、職責權限、工作關系、業(yè)績標準、人員要求等基本因素的過程。來源：內(nèi)部來源、外部來源。（5）人力資源管理逐漸柔性化、扁平化和復雜化。（7）更加注重情商的開發(fā)。（3）提高經(jīng)濟效益，即獲得更多的盈利。（3）留住符合需要的員工。它是采用科學的方法，對于一定物力相結合的人力予以合理的培訓、組織和調配，使人力物力經(jīng)常保持合理比例，同時對企業(yè)員工的思想、心理和行為進行恰當誘導、控制和協(xié)調，充分發(fā)揮他們的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，從而最大限度地實現(xiàn)組織的目標。需要進一步細化，加以量化。盡管考評的方案中明確說考評與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文。人事部在原有的考評制度基礎上制定了《中層干部考評辦法》。（4）相關人員反饋法：管理人員不可能完全靠自己的觀察留意收集信息，員工在工作的過程中相當多的時間是和其他的相關人員接觸，因此要注意讓相關人員提供信息，比如客戶、項目小組成員、相關部門的主管和員工等。（7）增值性。人力資源的形成、開發(fā)、使用都受到時間的制約和限制。：是把實際中的真實情景加以典型化處理，編寫成供學員思考和決斷的案例，通過獨立研究和相互討論的方式，來提高學員分析問題和解決問題能力的一種方法。 標準答案： a, b, c, d亨利?明茨伯格曾對五位高層經(jīng)理進行了認真觀察和精心研究，他用()高度相關的角色來說明管理者。 標準答案： c1幫助團隊成員設定團隊議事日程、讓團隊始終瞄準目標、做出高效決策和提出解決問題的替代方案的是()。標準答案： b ()是指個體對其他個體的知覺。如案例教學、情景教學等，由專業(yè)技術性強、經(jīng)驗豐富的骨干人員在實踐中以“傳、幫、帶”的方式予以傳授，提高員工的服務技能和專業(yè)技能；也可利用班前班后時間，將實際工作中遇到的疑難問題加以分析討論、講解，舉一反三，提高員工的服務技巧。在實際工作中還應根據(jù)需要，制定靈活多樣的培訓方式。培訓方式（1）入職培訓。管理處主任對各職能部門的培訓計劃進行檢查和考評。如保安部的考核有日程量化考核單，這些量化考核單都是考核評估一個員工的非常重要的量化指標。不同的職位對能的側重不同，應根據(jù)實際工作中員工解決問題、處理問題能力進行恰當?shù)目己恕Ｋ苯記Q定員工的調配、升降及薪金報酬，也是對員工進行激勵的依據(jù)。（3）榮譽激勵精神鼓勵、榮譽獎賞在某種情況下會產(chǎn)生意想不到的動力，當物質利益達到一定滿足后，人們往往渴望得到各種榮譽。但在關心表現(xiàn)良好員工的同時，還要特別留意犯錯的員工。管理處主任嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L、認真的工作態(tài)度直接影響下屬員工，要求下屬做到的，首先自己必須做到，身教重于言教。在建立員工隊伍時，除了要求員工具備一定的專業(yè)技能，最主要是考慮員工是否具備服務行業(yè)的職業(yè)道德，是否有團隊合作精神，或是否具備可以向這些目標培養(yǎng)的潛質。業(yè)主對物業(yè)管理企業(yè)的投訴，除對收費的合理性、配套設施完善程度等涉及企業(yè)行為外，大部分集中在對服務質量的投訴上。這類不合格項目通過提高員工隊伍的整體素質，能有效地預防、制止并迅速得到糾正。確定適當人選管理處主任對屬下各職能部門負責人要明確提出員工隊伍的標準，對新入職員的考察要充分利用試用期。如平時在巡視管理區(qū)域時，發(fā)現(xiàn)路上的紙屑，管理處主任主動彎腰撿起，這種行為教育，比灌輸制度規(guī)定要有效百倍。對偶爾犯錯的員工，要慎用處罰手段，了解他犯錯的原因，給予教育和改正的機會，這將在員工隊伍中產(chǎn)生向心力。對那些工作成績突出、業(yè)務能力強的員工，在物質上給予酌情獎勵的同時，也應注重予以精神鼓勵，激發(fā)員工的榮譽感、成就感和自豪感，從而產(chǎn)生更好的激勵效果。如何對眾多不同崗位、不同職位的員工進行全面有效的考評呢？（1）考核內(nèi)容 A、德的考核“以德為先”是物業(yè)管理服務人員必需的道德素質。D、績的考核績指員工的工作績效，包括完成工作數(shù)量、質量及產(chǎn)生的經(jīng)濟效益和社會效益。C、多樣化原則。（2）選好培訓教師。對新入職的員工進行入職培訓，通過對公司管理制度、員工行為規(guī)范、職業(yè)道德、儀表儀容等方面的初步培訓，使每一員工都了解物業(yè)管理服務的“三基”（即基本理論、基本技能及基本要求）內(nèi)容，認識到作為一名服務行業(yè)從業(yè)人員，應樹立“業(yè)主第一，服務至上”的思想，使自己更快地融入到服務行業(yè)這一大家庭中，才能真正做到敬崗樂業(yè)，以良好的精神面貌為業(yè)主提供優(yōu)質服務。具體方式有：A、外派培訓。優(yōu)質的物業(yè)管理與服務有賴于物業(yè)管理者良好的服務意識和專業(yè)管理技術。標準答案： b ()是指最先的印象對人的知覺所產(chǎn)生的強烈影響。 標準答案： a二、多選題影響工作滿意度的因素有()。 標準答案： b, c, e領導者與眾不同的特質有()。5．人力資源管理：就是對人力這一資源進行有效開發(fā)、合理利用和科學管理，以實現(xiàn)組織的目標。與自然資源不同，由于人力資源在不同的年齡階段有著不同的生理和心理特點，所以對人力資源的開發(fā)使用要用當其時。人力資源不僅具有再生性的特點，而且其再生過程也是一種增值的過程。需要注意，所有的數(shù)據(jù)記錄和收集都一定要以績效為核心。在每年年底正式考評之前，人事部又出臺當年的具體考評方案，以使考評達到可操作化程度。對于一般員工的考評則由各部門的領導掌握。③考評人員單一。人力資源開發(fā)與管理的職能和活動：（1）獲取職能包括工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘、挑選與使用。（4）激勵員工更好的工作。（4）符合法律條款，即遵守各項有關法律、法規(guī)。（8）需要具有時代性的高素質人才。第二章 人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略系統(tǒng)第一節(jié) 人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略概要人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略的內(nèi)涵：人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略是指企業(yè)為了實現(xiàn)其經(jīng)濟發(fā)展、經(jīng)營目標或經(jīng)濟規(guī)劃，在人員管理、人員的選拔任用和調整、績效考核和工資福利、人員的培訓與發(fā)展等諸多方面所制定并以此實施的全局性、長期性的思路和謀劃。第三章 員工招聘與挑選系統(tǒng)第一節(jié) 員工招聘與挑選的原則定義：員工招聘與挑選是企業(yè)尋找、吸引那些有能力，又有興趣到企業(yè)任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。而該公司存在的問題有：（1）工作職責邊界不明。在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升；在激勵機制方面，工作成果及其表現(xiàn)沒有合理的標準，員工的報酬不能體現(xiàn)其價值與能力。而他們一開始就尋找進行職位分析的工具與技術。由于各職位的信息收集不完全，更沒有經(jīng)過信息反饋驗證，人力資源部只能從其他公司中收集了許多職位說明書，以此作為參照，結合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。3．該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？請用課程中的知識加以分析。由于它是對現(xiàn)有資料