【正文】 世紀80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，并在實踐中得到進一步發(fā)展，為企業(yè)所廣泛接受，并逐漸取代人事管理。此時，人力資源管理的職能不再是簡單的人事職能了，他包含如下方面：人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃、決策系統(tǒng)；人力資源的成本核算與管理系統(tǒng)；人力資源的招聘、選拔與錄用系統(tǒng)；人力資源的教育培訓系統(tǒng)；人力資源的工作績效考評系統(tǒng)；人力資源的薪酬福利管理與激勵系統(tǒng)；人力資源的保障系統(tǒng)；人力資源的職業(yè)發(fā)展設計系統(tǒng)；人力資源管理的政策、法規(guī)系統(tǒng)；人力資源管理的診斷系統(tǒng)。全球化的同時，知識經(jīng)濟已經(jīng)成為當今和未來世界經(jīng)濟的主要形式。通過有效的人力資源管理，將促進員工積極參與企業(yè)經(jīng)營目標和戰(zhàn)略，并把它和個人目標結合起來，達到企業(yè)與員工“雙贏”狀態(tài)。第一階段是培訓和發(fā)展，主要研究培訓員工的各種活動。第五階段是學習者，這是剛剛興起的發(fā)展方面，人力資源專家致力于挖掘員工學習的動力，使員工成為更有效的學習者和知識消費者，使每個人都成為主動學習的人。5）未來企業(yè)人力資源管理者角色有重新界定的趨勢，作用也日趨重要眾所周知，人力資源管理者的作用已經(jīng)不僅僅是傳統(tǒng)意義上的人事管理了，它的作用日趨重要，在未來的企業(yè)管理中將扮演以下三種角色：(1)經(jīng)營決策者角色。對工作內容的分析是指對產(chǎn)品（或服務）實現(xiàn)全過程及重要的輔助過程的分析，包括工作步驟、工作流程、工作規(guī)則、工作環(huán)境、工作設備、輔助手段等相關內容的分析；由于工作的復雜性、多樣性和勞動分工使崗位、部門和組織結構成為必然，不同的行業(yè)和不同的業(yè)務都影響著崗位、部門和組織結構的設置，對崗位、部門和組織結構的分析包括對崗位名稱、崗位內容、部門名稱、部門職能、工作量及相互關系等內容的分析；對工作主體員工的分析包括對員工年齡、性別、愛好、經(jīng)驗、知識和技能等各方面的分析，通過分析有助于把握和了解員工的知識結構、興趣愛好和職業(yè)傾向等內容。為了保證訪談效果，一般要事先設計訪談提綱，事先交給訪談者準備。因此，訪談法一般不能單獨使用，最好與其他方法配合使用。適用于對文字理解有困難的人。問卷設計形式分為開放型和封閉型兩種。卷調查法的具體實施有，職位分析人員首先要擬訂一套切實可行、內容豐富的問卷，然后由員工進行填寫。(3)問卷回收及整理對于回收之資料，首先必須檢查是否填寫完整，并仔細查看是否有不清楚、重疊或沖突之處，若有，便由工作分析與人力資源主管進行討論，判斷是否對此任職者或其主管進行面談，以確認資料收集之正確性。它免去了長時間觀察和訪談的麻煩，也克服了進行職務分析的工作人員水平不一的弱點。3）觀察法 察法就是崗位分析人員在不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過觀察將有關工作的內容、方法、程序、設備、工作環(huán)境等信息記錄下來，最后將取得的信息歸納整理為適合使用的結果的過程。如保潔員，他的工作基本上是以一天為一個周期，職位分析人員可以一整天跟隨著保潔員進行直接工作觀察。有時由于間階段跨度太長，職位分析工作無法拖延很長時間，這時采用“工作表演法”更為合適。關鍵事件的描述包括：導致該事件發(fā)生的背景、原因；員工有效的或從余的行為；關鍵行為的后果；員工控制上述后果的能力。5）參與法參與法是指崗位分析人員直接參與某一崗位的工作，從而細致、全面地體驗、了解和分析崗位特征及崗位要求的方法。該方法只適應于短期內可掌握的工作，專業(yè)性不是很強的職位不適于需進行大量的訓練或有危險性工作的分析。該方法適用于高水平、復雜工作的分析，可以顯示出其比較經(jīng)濟與有效的功用。該方法的優(yōu)點在于，工作規(guī)范描述準確，可執(zhí)行性強；工作關系圖、工作流程的描述相對清晰；能夠較好的與實際工作相吻合。這樣的公司隨處可見，這樣的公司要生存就要改革，公司的改革往往會剝奪這些人的部分權利或者降低他們的收入，這個時候他們不可能滿意，它們對改革一定持反對、抵制態(tài)度。在企業(yè)中有些員工的能力平平，業(yè)績一般，他們的要求也一般，這些人容易滿足，所以，他們的滿意度可能挺高。如果公司中這樣的人多了，員工的滿意度水平就會降低，但是，公司的業(yè)績一定會不斷提升。企業(yè)管理上的改善就是讓他們不滿意。成功的關鍵是使得員工相信企業(yè)不僅是老版的，與員工的切身利益也息息相關，找到了利益共通點。它預示著員工在企業(yè)中的作用已愈來愈大，不再僅僅是一名雇工。測驗的突出特點是：●情景性強。3．適用對象測驗考察的能力定位于管理者從事管理活動時正確處理普遍性的管理問題，有效地履行主要管理職能(包括計劃、組織、預測、決策、溝通等)所具備的能力。1)測驗材料，即提供給被試的資料、信息，是以各種形式出現(xiàn)的，包括信函、備忘錄、投訴信、財務報表、市場動態(tài)分析報告、政府公函、賬單等。它提供了完成測驗所需的全部指導信息，完成各部分分測驗所需的指導語在各部分開始時給出。今天的日期是：x年2 月8 日，星期三?！边@里為你準備了你今天需要處理的全部材料，放在專用的塑料文件袋里。2)計劃能力。8．報告樣例公文筐測驗結果9．本測驗需要特別注意的事項。4)決策能力。考察管理者對多方面管理業(yè)務的整體運作能力，包括對人、財、物、信息等多方面的控制、把握。你剛剛來到辦公室，正獨自坐在辦公桌前。這個模擬的具體假設情境是：你是瑞克有限公司的市場營銷部經(jīng)理。2)答題冊，供被試對材料寫處理意見或回答指定問題，是被試惟一能在其上寫答案的地方，評分時只對答題冊上的內容進行計分?；谝陨瞎目饻y驗的適用對象為具有較高學歷的人(大專以上)或企業(yè)的中、高層管理者(部門經(jīng)理以上)，它可以為企業(yè)有針對性地選拔中、高層管理人員或考核現(xiàn)有管理人員。●綜合性強。(2)功能針對高層管理者的勝任要求，考察計劃、授權、預測、決策、溝通等方面的管理能力，特別是考察綜合各類業(yè)務信息、審時度事、全面把握、處變不驚、運籌自如的素質。我們從更深一層角度看，這一經(jīng)典案例提示企業(yè)的所有者讓員工認識到自己的利益與企業(yè)的未來發(fā)展是緊密相連的，這一事實是多么重要，它可以使企業(yè)在危難之時，得到員工的支持，提高了企業(yè)抗風險的能力。公司要制定出配套的制度出來，給他們兩條路：要么提升績效，要們走人。3）提升哪部分人的滿意度也很重要。所以，公司，必須要有一些能力很強、企圖心很大的員工。因為，他們不馬上行動起來的話，他們的收入就馬上降低，他們的權利很快就會削弱。員工的滿意程度高低又是并會其帶來高的績效，其表現(xiàn)在：1）滿意的員工，為了保持自己的“滿意”，不一定愿意在公司需要改革的時候改革。再由工作分析專家與草擬者和其他有關人員一起討論，并在此基礎上起草出二稿；最后由分管領導審閱定稿。其優(yōu)點在于，如果這種記錄記得很詳細，那么經(jīng)常會提示一些其它方法無法獲得或者觀察不到的細節(jié)。獲得的信息更加準確。關鍵事件法直接描述工作中的具體活動，可提示工作的動態(tài)性；所研究的工作可觀察、衡量，故所需資料適應于大部分工作。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，還有很多突發(fā)事件需要處理，如盤問可疑人員等，職位分析人員可以讓保安人員表演盤問的過程，來進行該項工作的觀察。比如行政文員，他需要在每年年終時籌備企業(yè)總結表彰大會。觀察法又分為：（1）直接觀察法職位分析人員直接對員工工作的全過程進行觀察。問卷法還有三個缺陷，一是不易喚起被調查對象的興趣；二是除非問卷很長，否則就不能獲得足夠詳細的信息；三是需經(jīng)說明，否則會理解不同，產(chǎn)生信息誤差。(4)工作分析成果作分析之目的進行所獲得的成果即為職務說明書。(1)問卷發(fā)放進行各部門之工作分析問卷發(fā)放時，先集合各部門之各級主管進行半小時之說明，說明內容有工作分析目的、工作分析問卷填答、及問題解答，并清楚告知此次活動之進行不會影響到員工現(xiàn)有權益，確定各主管皆明了如何進行后，由主管輔導下屬進行工作分析問卷之填答。封閉型：調查人事先設計好答案，由被調查人選擇確定。2）問卷調查法問卷調查法就是根據(jù)崗位分析的目的、內容等，事先設計一套崗位問卷，由被調查者填寫，再將問卷加以匯總，從中找出有代表性的回答，形成對崗位分析的描述信息。該方法適合于不可能實際去做某項工作，或不可能去現(xiàn)場觀察以及難以觀察到某種工作時。可以得到標準和非標準的、體力、腦力工作以及其他不易觀察到的多方面信息。常見的方法有：1）訪談法訪談是訪談人員就某一崗位與訪談對象，按事先擬訂好的訪談提綱進行交流和討論。(3)直線經(jīng)理的支持或服務者。強有力的信息技術成為人力資源管理再造的媒介之一，正在和將要改變人力資源活動決策、管理及評估方式，使人們隨時跟蹤和監(jiān)控人力資源活動對企業(yè)的貢獻的愿望逐步變成現(xiàn)實。第三階段是員工績效提升，或者叫績效咨詢，對影響員工績效的各個方面都予以關注，并致力于員工績效的提高。2）人力資源管理從事后管理向事前管理發(fā)展的趨勢人力資源管理在知識經(jīng)濟時代已逐漸從事后移到事前，對客戶、業(yè)務和市場有必要深入接觸和了解，在此基礎上把握整個公司的走向和對整個行業(yè)的走勢進行前瞻性預測，以實現(xiàn)人力資源的超前式管理。知識管理能力開始成為企業(yè)核心的競爭能力，知識成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。許多學者將經(jīng)濟全球化和知識化作為影響人力資源管理的重要因素之一。人們更多的探討人力資源管理如何為企業(yè)的戰(zhàn)略服務，人力資源部門的角色如何向企業(yè)管理的戰(zhàn)略合作伙伴關系轉變。隨后，需求層次理論、ERG理論、雙因素理論、公平理論等不斷出現(xiàn)，從不同角度提出了人的需求特性，第二，人力資源實踐階段從20世紀70年代起，在歐美國家掀起了人力資源管理熱。其中的Y理論提出了人性善的假設，如：喜歡工作、為實現(xiàn)目標而努力、個人目標和團隊目標的統(tǒng)一、主動地創(chuàng)造性等；美國哈佛大學心理學教授戴維。第五篇：人力資源開發(fā)與管理《 力資源開發(fā)與管理》一、填空題戰(zhàn)略性；因此可能存在與組織的性質、特征不符，不能很好的收集信息，而事實也確實如此。由于它是對現(xiàn)有資料的分析提煉、總結加工，通過文獻分析法無法彌補原有資料的空缺，也無法驗證原有描述的真?zhèn)?，因此文獻分析法一般用于收集工作的原始信息，編制任務清單初稿。而我們可以看到的是，該公司在進行訪談時沒有培訓訪談者，能夠對部門經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和普通員工都無法與其他部門經(jīng)理進行溝通，到撰寫職位說明書時只訪談了大概1/3的職位。3．該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？請用課程中的知識加以分析。最后，該公司都沒有形成確實有效的職位說明書，就要求各部門配合實施。由于各職位的信息收集不完全，更沒有經(jīng)過信息反饋驗證，人力資源部只能從其他公司中收集了許多職位說明書，以此作為參照，結合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。同時，這些問卷回收率低，填寫效果不理想；并且在進行職位訪