【正文】 猜想就不是通過培訓(xùn)能解決的問題，而是使用人才的問題。一般來說，主要劃分為三大類：一是決策層人才，二是管理層人才，三是操作層人才。而進一步的技能培訓(xùn)可能要求受訓(xùn)者具備一定的工作經(jīng)驗。在將不同的培訓(xùn)方案報至領(lǐng)導(dǎo)層決策前，應(yīng)有對其成本的估算結(jié)果。從培訓(xùn)的組織形式上培訓(xùn)可分為內(nèi)部培訓(xùn)，公開課程，ＣＢＴ學(xué)習(xí)，研討會，遠程教學(xué)等形式。如企業(yè)要以進入國際市場為目標(biāo)，其銷售人員要了解國際市場的運做規(guī)則和有關(guān)法律并掌握一定的外語水平。 ３．職工個體分析：我們在使用人員時，經(jīng)常說“一個蘿卜一個坑”。所以應(yīng)逐一對職工的工作過程和工作結(jié)果以及工作態(tài)度進行考核評價，尤其對那些關(guān)鍵工作、關(guān)鍵崗位的人員素質(zhì)，進行測評；以確定需要教育培訓(xùn)的內(nèi)容和人員。 ３．人事檔案，即利用人事檔案，對人員情況及歷史狀況作出調(diào)查，確定教育培訓(xùn)的需求。受訪者認為，只有通過不斷的學(xué)習(xí)，才能提高自己的綜合素質(zhì)，適應(yīng)社會的發(fā)展需要。 現(xiàn)在許多企業(yè)都希望通過培訓(xùn)來協(xié)助企業(yè)完成既定的目標(biāo)，這不僅需要一套完善的培訓(xùn)體系來支持，還需要有效的實施。 其實，培訓(xùn)需求調(diào)查及分析是培訓(xùn)是否有效、是否能順利進行的基礎(chǔ)。但在最近的幾個月里情況發(fā)生了變化，他不再精神飽滿地接受任務(wù)了，同時幾個他負責(zé)的開發(fā)項目均未能按客戶要求完成，工作績效明顯下降。一周結(jié)束回到公司后，狀況沒有出現(xiàn)任何改變。工作3年以后，總經(jīng)理覺得小張不能總作總經(jīng)理秘書，應(yīng)該讓她有所提升。 看過以上兩個案例，不知道大家有何看法？下面我們來分析一下： 案例A：人力資源部主動與張工進行了面對面的溝通，發(fā)現(xiàn)了問題的關(guān)鍵。原來在作總經(jīng)理秘書時，自己表現(xiàn)得很出色，自己的地位是沒有人能夠替代的。所以，人力資源部門的人員需要做出必要的判斷后，方能撥云見日。 試想一下，如果不進行足夠的培訓(xùn)和訓(xùn)練，哪來的訓(xùn)練有素的經(jīng)理人呢？ 培訓(xùn)是一種投資 從現(xiàn)在企業(yè)人力資源管理的角度講，人才是企業(yè)賺錢的搖錢樹，就象廠房和生產(chǎn)線能為企業(yè)創(chuàng)造利潤一樣。隨著企業(yè)發(fā)展到一定程度，老板感覺到自己的知識和能力不夠用了，自我提高的愿望開始萌發(fā)，于是安排自己去學(xué)習(xí)，參加一些論壇或培訓(xùn)班，或給自己安排讀一個MBA或參加一個MBA課程班、短訓(xùn)班等等。當(dāng)前什么方面緊急需要提高業(yè)務(wù)水平，趕快找人組織培訓(xùn)，或者就是臨時發(fā)現(xiàn)有一個培訓(xùn)師或某培訓(xùn)機構(gòu)搞的活動不錯，于是老板拔出一筆經(jīng)費，安排去參加。 第四層，主要是指跨國公司，它整個的培訓(xùn)體系都比較完備，每年對于高層領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、基層員工參加什么培訓(xùn)都有比較詳細的安排。第四種情況，在國內(nèi)企業(yè)當(dāng)中應(yīng)當(dāng)還不多。 像銷售部門，最基層是銷售代表，然后是一線經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、營銷總監(jiān)……，他們的需求是各不相同的。 培訓(xùn)費用的計算基數(shù) 國內(nèi)的企業(yè)在培訓(xùn)方面，90％是沒計劃的，就事論事，來了項目之后，向老總報批，基本上不會說在年初的時候，根據(jù)績效或者是企業(yè)的戰(zhàn)略，去制定計劃。 :中國企業(yè)要制定培訓(xùn)預(yù)算，必須要考慮以下幾方面的因素。對于管理比較成熟的跨國公司來說，培訓(xùn)實際上起的是保健的作用，而中國的企業(yè)則不同，他從來不搞健身、也從不體檢，就靠著年輕感覺身體還不錯，但等到感覺不舒服的時候，就已經(jīng)是該上急診了。對于國內(nèi)的很多企業(yè)來講，現(xiàn)在有一個什么問題呢？就是補課的問題。補不上這一課，經(jīng)理人的能力提不上來，在競爭中必輸無疑，這也是中國企業(yè)當(dāng)前要在人才培育方面要比人家花更大功夫的原因所在。另外，對于“沒招好人”這個問題，有些高層管理者認為只有通過人員調(diào)整來解決，而不是通過培訓(xùn)來解決。將培訓(xùn)視為一種福利，自然就不會發(fā)揮出培訓(xùn)應(yīng)有的作用。企業(yè)對員工的培訓(xùn)需求缺乏科學(xué)、細致的分析，使得企業(yè)培訓(xùn)工作帶有很大的盲目性和隨意性。 培訓(xùn)前不進行細致深入的需求分析，對課程及設(shè)施不進行合理的設(shè)計，以至于培訓(xùn)需求不明確、某些企業(yè)的培訓(xùn)變成一種救火式、應(yīng)急式、毫無規(guī)矩、偶然的工作。當(dāng)前的教育培訓(xùn)都是以學(xué)習(xí)和掌握既有的知識和技能為中心，不能開發(fā)學(xué)員的創(chuàng)新能力，而培訓(xùn)的深層次作用恰在于開發(fā)學(xué)員的創(chuàng)新能力。 對企業(yè)來說，當(dāng)培訓(xùn)進入實施階段，需要對培訓(xùn)進行監(jiān)督，實時反饋學(xué)員的學(xué)習(xí)信息，在不斷反饋過程中不斷改善。 目前企業(yè)培訓(xùn)存在的最大問題在于無法保證有限的培訓(xùn)投入產(chǎn)生出理想的培訓(xùn)效果，培訓(xùn)的效果難以評估。主要的問題如下： 首先，培訓(xùn)效果的評估投入不夠。但目前的企業(yè)培訓(xùn)評估中所應(yīng)用的方法單一，絕大多數(shù)企業(yè)只是在培訓(xùn)中以考試的形式來進行，考完后就不再做跟蹤分析。多數(shù)的培訓(xùn)評估僅僅對培訓(xùn)課程中所授予的知識和技能進行考核，沒有深入到培訓(xùn)學(xué)員的工作行為、態(tài)度的改變、工作績效的改善、能力的提高和為企業(yè)帶來的效益上來，評估工作只是在最初級的層次上。 最后，評估與實際工作脫節(jié)。培訓(xùn)成果缺乏轉(zhuǎn)化的環(huán)境造成“培訓(xùn)沒有太大實際用處”的觀點產(chǎn)生，對培訓(xùn)工作又是一大阻礙。對需求的界定，不僅要管理層來決定還需要中下層的員工參與，因為這些員工切身感受到培訓(xùn)的需求。針對培訓(xùn)的內(nèi)容，對于如何將理論方法轉(zhuǎn)化成實際可操作的東西制定一個計劃，整理培訓(xùn)記錄和培訓(xùn)前后溝通的結(jié)果形成培訓(xùn)檔案，為以后的培訓(xùn)工作做借鑒。 第二，知識標(biāo)準。 第四，成果。 分析評價培訓(xùn)效果的具體方法有兩類：定性的方法和定量的方法。 定量的方法運用統(tǒng)計學(xué)、數(shù)學(xué)、經(jīng)濟學(xué)的方法進行分析，有很多種，常見的如成本收益分析、機會成本分析、邊際成本分析、統(tǒng)計假設(shè)檢驗等等。 企業(yè)應(yīng)積極培育培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境，從而達到提高培訓(xùn)效果的目的。 職業(yè)生涯階段如何劃分，各國專家學(xué)者有不同的劃分理論和方法，主要可分為按年齡層次劃分、按專業(yè)層次劃分和按管理層次劃分三種類型。如何起步，直接關(guān)系到今后的成敗。年輕人步入職業(yè)世界，表現(xiàn)如何，對未來的發(fā)展影響極大。這個數(shù)據(jù)足以說明參加工作后學(xué)習(xí)的重要性?？匆豢醋约骸４藭r的任務(wù)，除發(fā)奮努力，展示才能，拓展事業(yè)以外，對很多人來說，還有一個調(diào)整職業(yè)、修訂目標(biāo)的任務(wù)。還有一個重要任務(wù)，就是要堅持學(xué)習(xí)。在充分做好自我分析和內(nèi)外環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，選擇適合自己的職業(yè)，設(shè)定人生目標(biāo)，制定人生計劃。我們每個人都要經(jīng)歷這幾個階段，那么你現(xiàn)在該做些什么呢？羅雙平談了他的看法，供讀者朋友參考。在職業(yè)生涯各階段，你該做什么 一個人的職業(yè)生涯，貫穿一生，是一個漫長的過程。 如果將定性的方法與定量的方法相結(jié)合使用，可以彌補彼此的弱點，強化各自的優(yōu)勢，是最優(yōu)的選擇。定性的方法運用得好，可以比較客觀地反映培訓(xùn)的效果。包括顧客對雇員的投訴是否減少、廢次品率是否得以改進、廢品成本是否降低、人員流動是否減少、員工滿意度是否增加、勞動生產(chǎn)率是否提高、銷售額是否上升、利潤是否增加等等。 第三，行為標(biāo)準。 第一，學(xué)員的反應(yīng)。在培訓(xùn)中，多與培訓(xùn)老師和培訓(xùn)班上的學(xué)員進行討論研究，培訓(xùn)的時間有限，但是班上學(xué)員多來自不同的行業(yè)、企業(yè)，具有不同的學(xué)歷、經(jīng)歷和背景，相信會有自己學(xué)習(xí)的知識。理解公司的中長期發(fā)展規(guī)劃及目標(biāo)，將其細化到各個工作崗位上，明確各個部門、各個崗位的要求；再建立員工的信息系統(tǒng)，了解員工的具體信息后，將其與企業(yè)的要求相結(jié)合，如果員工的知識、技能等低于工作任務(wù)的要求時，需求已經(jīng)存在。 培訓(xùn)后返回崗位，員工需要一個能夠促進培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境。每次培訓(xùn)活動的評估情況缺乏系統(tǒng)的紀錄，評估所用的方法、測試的內(nèi)容、學(xué)員完成情況、測試的結(jié)果都能夠完整記錄在案的企業(yè)不多；即使有關(guān)培訓(xùn)的內(nèi)容都有所記錄，但這些記錄缺乏專業(yè)的管理，大多是零散的、無序的，沒有建立一個培訓(xùn)信息系統(tǒng)。有時甚至考試只是流于形式，實際效果差。 其次，培訓(xùn)效果的測評方法單一、內(nèi)容不全面。大多數(shù)的企業(yè)并沒有建立完善的培訓(xùn)效果評估體系，對培訓(xùn)效果進行測評的方法單一，效果評估工作僅僅停留在培訓(xùn)過后的一個簡單的考試，事后不再做跟蹤調(diào)查。對學(xué)員來說，培訓(xùn)中缺乏溝通。 同一培訓(xùn)班的學(xué)員也常常出現(xiàn)水平參差不齊的現(xiàn)象，使培訓(xùn)班的進度難以協(xié)調(diào)，效果不顯著。 授課教師一部分是在企業(yè)中成長起來，有足夠的實踐經(jīng)驗，但是在理論和教學(xué)方法上卻火候不足；一部分是大專院校的老師，擁有足夠的理論知識卻缺少實踐。 對于培訓(xùn)需求的制定，一些公司完全由員工本人提出培訓(xùn)的要求，公司的人事部門簡單予以同意或反對；一些公司人事部門不進行需求分析，只憑經(jīng)驗和模仿他人而機械地制定本公司的培訓(xùn)計劃，或者按照前一年的計劃來制定，不根據(jù)實際情況制定今年的計劃；有的公司對培訓(xùn)需求的界定甚至只根據(jù)老總的一句話。企業(yè)的培訓(xùn)由這種舊的觀念引導(dǎo)，沒有將培訓(xùn)作為企業(yè)發(fā)展的動力，僅僅著眼于企業(yè)的短期需求，沒有長遠的目光，顯然跟不上企業(yè)的發(fā)展步伐。現(xiàn)今很多人只關(guān)心工資水平，至于有沒有培訓(xùn)則無所謂，而培訓(xùn)期間的優(yōu)厚待遇，使人們常常把培訓(xùn)當(dāng)成了一種福利。 觀念上普遍存在的誤區(qū) 企業(yè)中人才的高流動率使管理培訓(xùn)工作的人面臨這樣一種困境：花費很多的人力、物力、財力在培訓(xùn)工作上，培養(yǎng)了需要的人員，但卻留不住人才，最后為別人做嫁衣，得不償失?，F(xiàn)在加入WTO之后，我們將不得不在同一個市場上和跨國公司競爭，刺刀馬上見紅了，可拼刺刀的招術(shù)還未操練過呢。病當(dāng)然要治，結(jié)果有些藥就非吃不可，培訓(xùn)和診斷的錢有可能要花一大把，但也有可能花了錢，也治不了病，這跟人家有錢人隔三差五去醫(yī)院檢查身體、做做保健根本就不是一回事。 第二、跨國公司的培訓(xùn)費用大約占到銷售額的百分之幾，這是一個大體的考量，也可能是我們企業(yè)著眼長遠發(fā)展可以考慮的一個標(biāo)桿。 關(guān)于培訓(xùn)預(yù)算，我提供幾個數(shù)據(jù)給大家參考一下： 一般國際上的大公司，他們的培訓(xùn)費用支出占他們銷售額的1％到3％左右，最高的占7％，當(dāng)然這是跟所在的行業(yè)有關(guān)，如果是處在知識型的行業(yè)，那培訓(xùn)費就要多一點，像會計師事務(wù)所、管理咨詢公司就高很多。再上面一層的經(jīng)理，要的可能是一些管理，那我們會給他與經(jīng)銷商談判技巧方面的課程，如何管理一個城市的銷售網(wǎng)絡(luò)等。一般在年底的時候，公司會有一個績效評估，績效評估出來之后，對照下一年要達到一個什么目標(biāo)，就能看出其中的差距在什么地方，這個差距的彌補需要各種手段，當(dāng)然也包括培訓(xùn)，這樣，人力資源部和培訓(xùn)部就掌握了最初步的培訓(xùn)需求。 誰來定培訓(xùn)費用 企業(yè)的培訓(xùn)費用，就公司的內(nèi)部職責(zé)分工而言，是由誰來定的呢，是人力資源部的人，還是培訓(xùn)部的人，或者是各職能部門的經(jīng)理？ 在剛才講的四個層次里面，第一和第二種情況，大多是老板來定。這些公司在年初時大體會根據(jù)當(dāng)年的銷售和利潤狀況安排出一筆預(yù)算用于培訓(xùn)，但是由于公司并沒有很完整的培訓(xùn)架構(gòu)，也沒有專職的培訓(xùn)經(jīng)理，培訓(xùn)預(yù)算的花費還很不細化。 第二層，老板開始給下屬、給員工出錢搞培訓(xùn)。 從這個角度講，培訓(xùn)實際是一種投資，不論培訓(xùn)預(yù)算在各個企業(yè)的制定有什么不同，如果沒有培訓(xùn)就是投資的這樣一種理念，企業(yè)的培訓(xùn)工作乃至人力資源工作恐怕都是很難做好的。但在我們中國，許多經(jīng)理人是糊里糊涂地被提拔到經(jīng)理的崗位上的，他能當(dāng)經(jīng)理是企業(yè)快速發(fā)展而造成的，根本不是實力和管理經(jīng)驗已經(jīng)到那個地步了。 通過以上兩個案例我們可以看出：當(dāng)績效出現(xiàn)問題時，我們不能簡單地認為是缺乏培訓(xùn)的結(jié)果，應(yīng)該深入了解其真正的原因。其實導(dǎo)致張工工作績效下降的真正原因是：A與新任經(jīng)理的關(guān)系不太融洽；B認為自己沒有得到晉升的機會，而不是因為知識結(jié)構(gòu)的老化。小張回來后，人力資源部安排小張到行政部報到了，職位是行政主管。每次總經(jīng)理交辦的任務(wù)總能認真完成。立即向人力資源部提交了《關(guān)于部門人員培訓(xùn)需求的申請》，希望人力資源部能盡快安排張某參加相關(guān)的業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，讓張某開闊一下思路。 如何找到真正的需求呢？我們先看兩個案例，共同分析一下： 案例A：張某是某知名軟件公司開發(fā)部的高級工程師，自1995年進入公司以來，表現(xiàn)十分出色，每每接到任務(wù)時總能在規(guī)定時間內(nèi)按要求完成，并時常受到客戶方的表揚。為什么會出現(xiàn)這些問題呢？主要是沒有做好培訓(xùn)需求分析———沒有找到真正的需求。目前在西方的白領(lǐng)階層流傳著一條知識折舊定律：一年不學(xué)習(xí)，你所擁有的知識就會折舊80%。此外，還有觀察法，面談法，典型調(diào)查法等等。通常企業(yè)可以選擇以下各種方法對培訓(xùn)需求作出調(diào)查與預(yù)測： １．自我申報，即設(shè)立“自我申報參加教育培訓(xùn)制度”，讓職工申訴參加脫產(chǎn)教育培訓(xùn)的理由與依據(jù)。Ｔｈｅｒｉｇｈｔ ｐｅｏｐｌｅ ｏｎ ｔｈｅ ｒｉｇｈｔｐｏｓｉｔｉｏｎ是要正確安排使用人才。因此，員工需要不斷地接受培訓(xùn)來適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。員工應(yīng)該了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和這一目標(biāo)與個人發(fā)展之間的關(guān)系。從培訓(xùn)時間安排上培訓(xùn)可分為脫產(chǎn)培訓(xùn)，半脫產(chǎn)培訓(xùn)，不脫產(chǎn)培訓(xùn)和業(yè)余時間的培訓(xùn)。對新任務(wù)要求掌握的技能培訓(xùn)則不能太早，也不能太晚。 ３．培訓(xùn)的時間。 ２．誰需要培訓(xùn)和需要什么培訓(xùn)。人力資源的開發(fā)即要最大程度上挖掘人的潛力使人在工作中充分發(fā)揮其優(yōu)勢。而培訓(xùn)措施本身的直接成本，包括課程設(shè)計開發(fā)的費用，只占總成本的小部分。人的發(fā)展是企業(yè)管理的重要目標(biāo)之一。培訓(xùn)活動的任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題和不足，都會最終影響到培訓(xùn)的效果并表現(xiàn)為培訓(xùn)效果的不彰。平時，公司也派經(jīng)驗豐富的專業(yè)老師給他們上課。去年六月份，所有經(jīng)理級以上干部全部拉到臺灣健峰管理學(xué)院寧波教學(xué)點進行為期一個星期的體驗式培訓(xùn)；今年二月份所有處長全部拉到雁蕩山進行封閉式的培訓(xùn)，像這樣與咨詢管理顧問公司合作培訓(xùn)的次數(shù)，在奧康每年都有好幾次。因此，對技術(shù)工人的培訓(xùn)是以崗位培訓(xùn)為重點，讓他們精通本工種的操作技術(shù)。公司還特意常年聘請意大利著名設(shè)計師Ｇｉａｎｍａｒｉｏ Ｒｏｓｓ來公司擔(dān)任首席設(shè)計師和顧問。要想在激烈的社會環(huán)境中生存下來，就必須要擁有專業(yè)的合格人才，來增強企業(yè)的核心競爭力。因此，特別值得