【正文】 和其他個(gè)性特征因素。三，工作分析的程序1，工作分析的原則：1) 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)職位與組織和流程的有機(jī)銜接2) 以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)職位對(duì)未來(lái)的適應(yīng)3) 以工作為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)人與工作的有機(jī)融合4) 以分析為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)對(duì)職位的系統(tǒng)把握5) 以穩(wěn)定為前提，但重視對(duì)職位說(shuō)明書(shū)的動(dòng)態(tài)管理2， 工作分析的流程JD1）明確工作分析的目的2）確定參與人員3）選擇分析樣本4）收集并分析工作信息5）審查收集到的工作信息6）編寫(xiě)職務(wù)說(shuō)明書(shū)7）運(yùn)用，反饋及修改3，工作分析過(guò)程中注意問(wèn)題—JD重點(diǎn)1）員工恐懼問(wèn)題：是指員工由于害怕工作分析會(huì)給自己的工作或自身利益帶來(lái)威脅，對(duì)工作分析小組成員采取不合作或敵視的態(tài)度，這是工作分析實(shí)踐中經(jīng)常遇到的一類問(wèn)題。5， 工作描述是最直接，最原始，最基礎(chǔ)的形式，其他三種形式都是在工作描述的基礎(chǔ)上再生和開(kāi)發(fā)出來(lái)的。5， 內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)：1） 內(nèi)部招聘相當(dāng)于組織為員工提供的一種變相的激勵(lì)政策，為內(nèi)部員工提供了發(fā)展的機(jī)會(huì)，有利于充分調(diào)動(dòng)內(nèi)部員工的工作積極性。微軟有將近40%的員工通過(guò)此途徑進(jìn)入2） 求職者3） 失業(yè)者4） 競(jìng)爭(zhēng)者與其他公司5） 職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)6） 學(xué)校7） 人才市場(chǎng)4， 內(nèi)部招募的方法1） 職位公告法，也叫張榜法。職業(yè)介紹所是政府為用人單位，求職人員提供就業(yè)服務(wù)的專業(yè)性機(jī)構(gòu)，服務(wù)是免費(fèi)的。測(cè)驗(yàn)條件必須具有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)4） 客觀性，對(duì)被測(cè)量者的客觀行為進(jìn)行客觀的描述，力求減少主觀因素的影響7， 心理測(cè)驗(yàn)按功能的不同，可分為智力測(cè)驗(yàn)，特殊能力測(cè)驗(yàn)，成就測(cè)驗(yàn)，人格測(cè)驗(yàn)和興趣測(cè)驗(yàn)；按測(cè)驗(yàn)?zāi)康牟煌?，可分為描述性測(cè)驗(yàn)，預(yù)測(cè)性測(cè)驗(yàn)，診斷咨詢性測(cè)驗(yàn)，挑選配置性測(cè)驗(yàn)，提示性測(cè)驗(yàn)等；按測(cè)驗(yàn)材料特點(diǎn)不同，可分為文字性測(cè)驗(yàn)和非文字性測(cè)驗(yàn)；按實(shí)施的對(duì)象不同，可分為個(gè)別測(cè)驗(yàn)和團(tuán)體測(cè)驗(yàn)；按測(cè)驗(yàn)方法不同，可分為紙筆測(cè)驗(yàn)，投射測(cè)驗(yàn)，儀器測(cè)驗(yàn)，量表測(cè)驗(yàn)。14，面試的程序：1） 確定面試主考官2） 設(shè)計(jì)面試提綱3） 制定面試評(píng)價(jià)表4） 確定面試方式：按面試的人員及方式分為：個(gè)別面試，小組面試和會(huì)議型面試等；根據(jù)提問(wèn)種類不同，可分為非結(jié)構(gòu)化面試，結(jié)構(gòu)化面試；結(jié)構(gòu)化面試一般包括四類問(wèn)題：情景問(wèn)題，提出一個(gè)假設(shè)的工作場(chǎng)景，以確定應(yīng)聘者在這種環(huán)境下的反應(yīng)；工作知識(shí)問(wèn)題；工作樣本模擬問(wèn)題；工作要求問(wèn)題15，面試的方法技巧1） 面試提問(wèn)的技巧2） 面試傾聽(tīng)技巧3） 面試觀察技巧4） 面試評(píng)價(jià)技巧16，評(píng)價(jià)中心技術(shù)：被認(rèn)為是現(xiàn)代人員素質(zhì)測(cè)評(píng)的一種新方法。人力資源管理的最終目的是為了提高組織效益，人員配置也不例外2） 用其所長(zhǎng)原則3） 能位相宜原則4） 互補(bǔ)增值原則5） 動(dòng)態(tài)平衡原則5， 人員配置的流程1） 制定崗位計(jì)劃2） 了解人員個(gè)性3） 確定人選崗位4） 進(jìn)行崗前培訓(xùn)5） 組織業(yè)績(jī)考評(píng)6， 人員配置的模型1） 人崗關(guān)系型：主要是通過(guò)人力資源管理過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)保證企業(yè)內(nèi)各部門(mén)各崗位的人力資源質(zhì)量。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，不僅可以利用集體的力量比較容易的完成任務(wù)，還可以相互學(xué)到許多新的東西，也能經(jīng)常保持良好的精神狀態(tài)。2） 培訓(xùn)側(cè)重于提高員工當(dāng)前的工作績(jī)效，故員工培訓(xùn)具有一定的強(qiáng)制性，而開(kāi)發(fā)活動(dòng)只要求被認(rèn)定具有管理潛能的員工參加，其他員工要有參與開(kāi)發(fā)的積極性。人員對(duì)哪些方面最關(guān)注，最欠缺等3， 員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的實(shí)施過(guò)程1） 確定培訓(xùn)講師。3） 優(yōu)點(diǎn)：要學(xué)習(xí)并實(shí)踐正確的方式，受訓(xùn)人一開(kāi)始就清楚什么是正確的處理方式4） 缺點(diǎn)：從一開(kāi)始就限制了受訓(xùn)人的思維；解決問(wèn)題一般有多種方式，可能還存在其他更好的方法，但可能存在的更優(yōu)的方法在一開(kāi)始就被扼殺；現(xiàn)實(shí)情況是復(fù)雜的，教授的正確方法不一定在任何情況下都適用，由于受訓(xùn)人沒(méi)有做過(guò)這方面的思考，當(dāng)發(fā)生非正常情況時(shí)往往束手無(wú)策6， 視聽(tīng)培訓(xùn)：1） 優(yōu)點(diǎn)：可以跳過(guò)，重復(fù)收聽(tīng)某個(gè)片段，可以對(duì)資料進(jìn)行選擇；可作為永久保存的資料2） 缺點(diǎn)：重要的內(nèi)容不一定出現(xiàn)在視聽(tīng)資料里；若不更新，資料容易過(guò)時(shí)；是單方面的演示，不能結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)氣氛和學(xué)習(xí)的需要進(jìn)行轉(zhuǎn)變7， 電腦化指導(dǎo)1） 優(yōu)點(diǎn)：可以自由選擇課程，可以隨時(shí)隨地，重復(fù)的學(xué)習(xí)；不需要承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)；學(xué)習(xí)成本低；學(xué)習(xí)內(nèi)容豐富，有趣味性；消除了時(shí)間，地域的限制；電腦的快速，精準(zhǔn)特性，提高了培訓(xùn)的質(zhì)量2） 缺點(diǎn)：建立一套電腦化的系統(tǒng)是昂貴的；費(fèi)時(shí)；容易對(duì)電腦形成依賴；受訓(xùn)者與培訓(xùn)者交流的機(jī)會(huì)減少8， 其他方法：1） 培訓(xùn)方法主要針對(duì)普通員工：P174 MCA， 程序化教學(xué)B， 自我指導(dǎo)學(xué)習(xí)法C， 研討會(huì)法D， 工作指導(dǎo)培訓(xùn)E， 價(jià)值觀培訓(xùn)F， 讀寫(xiě)能力培訓(xùn)G， 艾滋病等疾病教育，可以向雇員介紹疾病方面的基礎(chǔ)知識(shí)，增強(qiáng)自我保護(hù)意識(shí)，消除不必要的顧慮2） 開(kāi)發(fā)方法主要針對(duì)管理人員—P174175 MCA,輔導(dǎo)/實(shí)習(xí)方法是指受訓(xùn)者直接與將來(lái)要取代的領(lǐng)導(dǎo)一起工作，而這位領(lǐng)導(dǎo)就負(fù)責(zé)對(duì)受訓(xùn)者進(jìn)行指導(dǎo)，這種開(kāi)發(fā)一般不需要承擔(dān)什么責(zé)任，只是為其提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。對(duì)第一層評(píng)估可采取問(wèn)卷，評(píng)估調(diào)查的方法；對(duì)第二層的評(píng)估可采用關(guān)鍵人物法，筆試，技能操作等；對(duì)第三層次的評(píng)估可采用績(jī)效考核法；對(duì)第四層次的評(píng)估可采用收益評(píng)價(jià)法3) 收集，分析評(píng)估原始資料：第一層的評(píng)估收集培訓(xùn)評(píng)估調(diào)查表；第二層的評(píng)估收集筆試試卷及現(xiàn)場(chǎng)操作考核結(jié)果；第三，第四層次的評(píng)估收集員工滿意度，員工流動(dòng)率，顧客滿意度，生產(chǎn)率，設(shè)備完好率，財(cái)務(wù)利潤(rùn)和產(chǎn)品下線ppm值等4) 確定培訓(xùn)評(píng)估報(bào)告：評(píng)估報(bào)告由培訓(xùn)項(xiàng)目概況，受訓(xùn)員工的培訓(xùn)結(jié)果，培訓(xùn)項(xiàng)目的評(píng)估結(jié)果及處置三部分組成。本章提到的是第三層面的績(jī)效，即個(gè)體績(jī)效2，績(jī)效歸納起來(lái)有3種定義：結(jié)果觀，行為觀，能力觀3，結(jié)果觀，持這種觀點(diǎn)的人認(rèn)為，績(jī)效就是工作產(chǎn)出，完成的工作任務(wù)，生產(chǎn)量等結(jié)果4，持行為觀學(xué)者的主要依據(jù)是：第一，績(jī)效具有多因性，工作的產(chǎn)出并不一定是個(gè)體行為所致，會(huì)受到其他因素，如環(huán)境，機(jī)會(huì)等的影響；第二，過(guò)分強(qiáng)調(diào)結(jié)果可能會(huì)導(dǎo)致員工的短視行為；第三，現(xiàn)實(shí)生活中，沒(méi)有一個(gè)組織對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)是以員工的產(chǎn)出或結(jié)果作為唯一的衡量尺度。A，制定跨國(guó)人才開(kāi)發(fā)的總體規(guī)劃B，法律法規(guī)確認(rèn)跨國(guó)人才開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略C，建立合理的跨國(guó)人才開(kāi)發(fā)培訓(xùn)制度。這4個(gè)層次是:反應(yīng)reaction，學(xué)習(xí)learning,行為behavior,，必須評(píng)估學(xué)員對(duì)教育培訓(xùn)的滿意程度；在學(xué)校層次的評(píng)估上，必須評(píng)估學(xué)員對(duì)培訓(xùn)的內(nèi)容的了解及吸收程度（由思考如何應(yīng)用而產(chǎn)生學(xué)習(xí)）；在行為層次的評(píng)估上，必須評(píng)估學(xué)員對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容的應(yīng)用及熟練程度（由學(xué)習(xí)而改變行為或習(xí)慣）；在結(jié)果層次的評(píng)估上，必須評(píng)估培訓(xùn)內(nèi)容使學(xué)員的個(gè)人績(jī)效及其組織績(jī)效提升的程度（因行為改變而產(chǎn)生的具體結(jié)果）5，在反應(yīng)層次的評(píng)估上，培訓(xùn)中，最常用的評(píng)估方法為單向的人力資源專業(yè)人員的隨堂觀察以及雙向的學(xué)員訪談。1） 步驟：建立模式；角色扮演；不斷強(qiáng)化；鼓勵(lì)受訓(xùn)者在將來(lái)的工作中采取正確的行為2） 行為模仿與角色扮演的相似之處在于，都要扮演某個(gè)角色，都要表演某些場(chǎng)景。培訓(xùn)第一步要做的就是培訓(xùn)需求分析2） 人員分析3） 培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的內(nèi)容調(diào)研。開(kāi)發(fā)活動(dòng)以未來(lái)為導(dǎo)向，要求員工學(xué)習(xí)與當(dāng)前從事的工作不直接相關(guān)的內(nèi)容。缺點(diǎn)：會(huì)因?yàn)閱T工的靈活性加大而導(dǎo)致工作成果的不確定性上升，同時(shí)，由于對(duì)員工能力要求高，人力成本和培訓(xùn)費(fèi)用會(huì)增加3） 以團(tuán)隊(duì)為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置：它以客戶提供總體解決方案為中心，把企業(yè)內(nèi)部相關(guān)的各個(gè)崗位組合起來(lái)，形成團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作。是根據(jù)被試者可能擔(dān)任的職務(wù)，編制一套與該職務(wù)實(shí)際相似的測(cè)評(píng)項(xiàng)目，將被試者安排在模擬的，逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問(wèn)題，以此來(lái)觀察被試者在情景中所表現(xiàn)出來(lái)的行為，從而測(cè)評(píng)其心理素質(zhì)和潛在能力，看其是否能適應(yīng)或勝任工作的一種測(cè)評(píng)方法。12，12項(xiàng)經(jīng)理人的關(guān)鍵能力分為四類1） 行政能力2） 溝通能力3） 督導(dǎo)能力4） 認(rèn)知能力13，面試，又叫面試測(cè)評(píng)，是一種經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì)，在特定場(chǎng)景下，以面對(duì)面的交談與觀察為主要方法，由表及里地測(cè)評(píng)應(yīng)試者有關(guān)素質(zhì)的一種方法。6， 心理測(cè)驗(yàn)的特點(diǎn)：1） 間接性，從被測(cè)者的外在行為模式來(lái)推斷其內(nèi)在的心理特征。按行業(yè)來(lái)說(shuō)，使用互聯(lián)網(wǎng)招募員工最普遍的是醫(yī)療保健業(yè)，全球500強(qiáng)中達(dá)到了100%，制造和運(yùn)輸行業(yè)也在95%以上5） 外包法。招聘評(píng)估一般包括招聘成本評(píng)估，錄用人員評(píng)估，招聘工作總結(jié)第二節(jié) 人員招募1， 人員招募四大要件1） 申請(qǐng)者職位匹配2） 申請(qǐng)者組織匹配3） 職位組織匹配4） 時(shí)間—方式—結(jié)果匹配2， 內(nèi)部招募的主要渠道：1） 提升2） 工作輪換3） 人員返聘或重新錄用3， 外部招募的主要渠道1） 人員舉薦。一般將招聘形式簡(jiǎn)單歸納為內(nèi)部招聘形式和外部招聘形式。工作描述可以做為原始資料，直接服務(wù)于組織內(nèi)部的目標(biāo)管理，服務(wù)于組織的整個(gè)人力資源管理過(guò)程3） 研究作用3， 工作說(shuō)明書(shū)，又稱職位說(shuō)明書(shū)，職位描述，職位界定或崗位說(shuō)明等，是用來(lái)定義，辨別和描述一個(gè)職位的最重要特征。F， 能力分析量表ARS，該系統(tǒng)提出37種能力并歸納為四類：智力（如語(yǔ)言理解），體力（如耐力），心理動(dòng)能（如反應(yīng)時(shí)間）和對(duì)感知的處理能力（如空間定向）G， 關(guān)鍵事件技術(shù)CITH， 工作素質(zhì)分析方法JEM，其優(yōu)點(diǎn)是操作方法具有客觀性；其最大的缺陷是過(guò)于依賴工作分析者來(lái)總結(jié)素質(zhì)3， 方法分析：側(cè)重于工作方法的揭示。1）工作定位的方法和技術(shù)：任務(wù)分析適用的方法：決策表，流程圖，語(yǔ)句描述，時(shí)間列，任務(wù)清單2）決策表，流程圖比較適合那些任務(wù)之間存在前后順序或邏輯關(guān)系的流水作業(yè)崗位；語(yǔ)句描述，時(shí)間列，任務(wù)清單三種方法比較適合那些缺乏邏輯關(guān)系與順序關(guān)系的崗位任務(wù)分析。2）某些崗位，分析者不可能實(shí)際去做或不可能去現(xiàn)場(chǎng)觀察或存在難以觀察的情況，或需要進(jìn)行短時(shí)間或長(zhǎng)時(shí)間的心理特征的分析，以及被分析的對(duì)象是對(duì)文字理解有困難的人，需要采用訪談法3）流程：確定訪談目標(biāo)；制定訪談?dòng)?jì)劃；組織訪談培訓(xùn)；選擇適當(dāng)?shù)脑L談?wù)咴L談；訪談資料整理與分析。職系是指一些工作性質(zhì)相同，而責(zé)任輕重和困難程度不同的工作。職位是以事為中心而確定的。因此，這種工作設(shè)計(jì)通常是降低工作對(duì)心理能力的要求來(lái)改善工作的可靠性，合理性以及任職員工的反應(yīng)性。這種類型的工作設(shè)計(jì)主張讓員工跳起來(lái)吃桃子，讓工作要求適當(dāng)高于任職員工的現(xiàn)有水平，通過(guò)增加工作的多樣性，自主性，完整性，重要性，成就感，責(zé)任感，人際性來(lái)開(kāi)發(fā)與提高任職員工的相關(guān)知識(shí)，技能，能力與品性素質(zhì)，提高員工工作滿意度，促進(jìn)員工的創(chuàng)造性與個(gè)性的全面發(fā)展。職業(yè)開(kāi)發(fā)是指通過(guò)職業(yè)活動(dòng)本身提高與培養(yǎng)員工HR的開(kāi)發(fā)形式。6，人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的內(nèi)容與實(shí)施1） 樹(shù)立以人為本的人力資源哲學(xué)2） 開(kāi)展積極主動(dòng)的組織學(xué)習(xí)。由于人力資源具有可塑性，不進(jìn)則退，因此人力資源開(kāi)發(fā)還必須具有持續(xù)性與堅(jiān)持性第二節(jié) 人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略及其價(jià)值1， 人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略提出的背景1） 資源基礎(chǔ)論：此理論認(rèn)為組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)從組織的外部轉(zhuǎn)移到組織內(nèi)部的異質(zhì)性資源上2） 學(xué)習(xí)理論：彼得圣吉的五個(gè)要素：系統(tǒng)思考，思維模式，共同愿景，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和個(gè)人進(jìn)取，豐富了人力資源開(kāi)發(fā)理論3） 績(jī)效理論：績(jī)效理論的出現(xiàn)，標(biāo)志著人力資源開(kāi)發(fā)從以學(xué)習(xí)為中心轉(zhuǎn)移以效績(jī)?yōu)橹行馁Y源基礎(chǔ)論，學(xué)習(xí)理論，績(jī)效理論等相關(guān)理論的完善更加奠定了人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)，標(biāo)志著人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的形成。所謂前期開(kāi)發(fā)是指人力資源形成期間與就業(yè)前的開(kāi)發(fā)活動(dòng)，包括家庭教育，學(xué)校教育，就業(yè)培訓(xùn)等；所謂后期開(kāi)發(fā)，是指法定退休年齡后的人力資源開(kāi)發(fā)活動(dòng)5， 從對(duì)象上劃分，有品德開(kāi)發(fā)，潛能開(kāi)發(fā)，技能開(kāi)發(fā)，知識(shí)開(kāi)發(fā)，體能開(kāi)發(fā)，智力開(kāi)發(fā)，人才開(kāi)發(fā)，管理者開(kāi)發(fā)，技術(shù)人員開(kāi)發(fā)，普通職員開(kāi)發(fā)等6， 人力資源開(kāi)發(fā)的特點(diǎn)：特長(zhǎng)存系雙重動(dòng)1） 特定的目的性與效益中心性。沃爾里奇從人與工作流程，日常運(yùn)作與未來(lái)戰(zhàn)略四個(gè)角度將人力資源管理的角色分為四種：戰(zhàn)略伙伴，職能專家，員工支持者，變革推動(dòng)者。2） 兩者支持組織總體戰(zhàn)略的程度不一致。員工的素質(zhì)和士氣成為組織生存與發(fā)展的基礎(chǔ)3，戰(zhàn)略人力資源管理產(chǎn)生的理論背景1） 組織能力理論：capabilitybased theory,CBT，是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的概念2） 組織資源理論，又稱以資源為基礎(chǔ)的觀點(diǎn)，首次完整地表述了這一觀點(diǎn),提出者，barney3） 組織核心競(jìng)爭(zhēng)力理論，主要以潘漢而德和哈默為代表4，職能人力資源管理與戰(zhàn)略人力資源管理的聯(lián)系LS必考1) 兩者的管理理念一致。美國(guó)學(xué)者提出的四大目標(biāo)是：1）建立員工招聘和選擇系統(tǒng)，以便能夠雇傭到最符合組織需要的員工2）最大化每個(gè)員工的潛質(zhì)，既服務(wù)與組織目標(biāo)也確保員工的事業(yè)發(fā)展和個(gè)人尊嚴(yán)3）留那些通過(guò)自己的工作績(jī)效幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的員工，同時(shí)排除那些無(wú)法對(duì)組織提供幫助的員工4）確保組織遵守政府關(guān)于人力資源管理方面的法令和政策。主要特征是：1）視人力資源為組織第一資源。由于人的需要不同，能力各異，因此并沒(méi)有一套普遍的行之有效的方法，管理者對(duì)人的管理方法也就應(yīng)該力圖靈活多樣，做到因人，因問(wèn)題，因環(huán)境等的不同而采取不同的管理方法。從這一觀點(diǎn)出發(fā)，組織就應(yīng)該把人力做為寶貴的資源來(lái)對(duì)待，通過(guò)提供富有挑戰(zhàn)性的工作，使人的個(gè)性不斷成熟并體驗(yàn)到工作的內(nèi)在激勵(lì)。這種觀點(diǎn)認(rèn)為:人的本性是不喜歡工作的，只要有可能，人就會(huì)逃避工作。A,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)軟化，使服務(wù)業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的比重不斷加大，并逐步占主導(dǎo)地位B，現(xiàn)代科技革命向社會(huì)經(jīng)濟(jì)各個(gè)領(lǐng)域全方位滲透，生產(chǎn)方法的知識(shí)密集程度越來(lái)越高C，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展使人類不斷發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造出地球上可以被利用的各種資源。西方早期發(fā)展經(jīng)濟(jì)學(xué)說(shuō)的三大特點(diǎn)—唯資本論，唯工業(yè)化論和唯計(jì)劃化論，本質(zhì)都是圍繞資本形成而展開(kāi)分析的。7，人力資源的特點(diǎn)：生活性；可控性；個(gè)體獨(dú)立性；群體組織性；社會(huì)性；內(nèi)在性；無(wú)形性；變化性與不確定性；能動(dòng)性；作用的不確定性；系統(tǒng)協(xié)調(diào)性；主導(dǎo)型；資本性；時(shí)效性（人力使用的有效期限大約在1660歲，最佳期為3050歲）；再生性與持續(xù)性；價(jià)值性；稀缺性