【正文】 和其他個性特征因素。三，工作分析的程序1，工作分析的原則：1) 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強調(diào)職位與組織和流程的有機銜接2) 以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，強調(diào)職位對未來的適應(yīng)3) 以工作為基礎(chǔ)，強調(diào)人與工作的有機融合4) 以分析為基礎(chǔ)，強調(diào)對職位的系統(tǒng)把握5) 以穩(wěn)定為前提，但重視對職位說明書的動態(tài)管理2， 工作分析的流程JD1）明確工作分析的目的2）確定參與人員3）選擇分析樣本4）收集并分析工作信息5）審查收集到的工作信息6）編寫職務(wù)說明書7）運用，反饋及修改3，工作分析過程中注意問題—JD重點1）員工恐懼問題：是指員工由于害怕工作分析會給自己的工作或自身利益帶來威脅，對工作分析小組成員采取不合作或敵視的態(tài)度，這是工作分析實踐中經(jīng)常遇到的一類問題。5， 工作描述是最直接，最原始，最基礎(chǔ)的形式，其他三種形式都是在工作描述的基礎(chǔ)上再生和開發(fā)出來的。5， 內(nèi)部招聘的優(yōu)點：1） 內(nèi)部招聘相當于組織為員工提供的一種變相的激勵政策，為內(nèi)部員工提供了發(fā)展的機會，有利于充分調(diào)動內(nèi)部員工的工作積極性。微軟有將近40%的員工通過此途徑進入2） 求職者3） 失業(yè)者4） 競爭者與其他公司5） 職業(yè)介紹機構(gòu)6） 學(xué)校7） 人才市場4， 內(nèi)部招募的方法1） 職位公告法，也叫張榜法。職業(yè)介紹所是政府為用人單位，求職人員提供就業(yè)服務(wù)的專業(yè)性機構(gòu)，服務(wù)是免費的。測驗條件必須具有統(tǒng)一的標準4） 客觀性，對被測量者的客觀行為進行客觀的描述，力求減少主觀因素的影響7， 心理測驗按功能的不同，可分為智力測驗，特殊能力測驗，成就測驗，人格測驗和興趣測驗；按測驗?zāi)康牟煌?，可分為描述性測驗，預(yù)測性測驗，診斷咨詢性測驗，挑選配置性測驗，提示性測驗等；按測驗材料特點不同，可分為文字性測驗和非文字性測驗；按實施的對象不同，可分為個別測驗和團體測驗；按測驗方法不同，可分為紙筆測驗，投射測驗，儀器測驗，量表測驗。14，面試的程序：1） 確定面試主考官2） 設(shè)計面試提綱3） 制定面試評價表4） 確定面試方式：按面試的人員及方式分為：個別面試，小組面試和會議型面試等；根據(jù)提問種類不同，可分為非結(jié)構(gòu)化面試，結(jié)構(gòu)化面試；結(jié)構(gòu)化面試一般包括四類問題：情景問題，提出一個假設(shè)的工作場景，以確定應(yīng)聘者在這種環(huán)境下的反應(yīng)；工作知識問題；工作樣本模擬問題；工作要求問題15，面試的方法技巧1） 面試提問的技巧2） 面試傾聽技巧3） 面試觀察技巧4） 面試評價技巧16，評價中心技術(shù)：被認為是現(xiàn)代人員素質(zhì)測評的一種新方法。人力資源管理的最終目的是為了提高組織效益，人員配置也不例外2） 用其所長原則3） 能位相宜原則4） 互補增值原則5） 動態(tài)平衡原則5， 人員配置的流程1） 制定崗位計劃2） 了解人員個性3） 確定人選崗位4） 進行崗前培訓(xùn)5） 組織業(yè)績考評6， 人員配置的模型1） 人崗關(guān)系型：主要是通過人力資源管理過程中的各個環(huán)節(jié)來保證企業(yè)內(nèi)各部門各崗位的人力資源質(zhì)量。對于員工來說，不僅可以利用集體的力量比較容易的完成任務(wù)，還可以相互學(xué)到許多新的東西，也能經(jīng)常保持良好的精神狀態(tài)。2） 培訓(xùn)側(cè)重于提高員工當前的工作績效，故員工培訓(xùn)具有一定的強制性，而開發(fā)活動只要求被認定具有管理潛能的員工參加，其他員工要有參與開發(fā)的積極性。人員對哪些方面最關(guān)注，最欠缺等3， 員工培訓(xùn)與開發(fā)的實施過程1） 確定培訓(xùn)講師。3） 優(yōu)點：要學(xué)習(xí)并實踐正確的方式，受訓(xùn)人一開始就清楚什么是正確的處理方式4） 缺點：從一開始就限制了受訓(xùn)人的思維；解決問題一般有多種方式，可能還存在其他更好的方法，但可能存在的更優(yōu)的方法在一開始就被扼殺；現(xiàn)實情況是復(fù)雜的，教授的正確方法不一定在任何情況下都適用，由于受訓(xùn)人沒有做過這方面的思考，當發(fā)生非正常情況時往往束手無策6， 視聽培訓(xùn)：1） 優(yōu)點：可以跳過，重復(fù)收聽某個片段，可以對資料進行選擇；可作為永久保存的資料2） 缺點：重要的內(nèi)容不一定出現(xiàn)在視聽資料里；若不更新，資料容易過時；是單方面的演示，不能結(jié)合現(xiàn)場氣氛和學(xué)習(xí)的需要進行轉(zhuǎn)變7， 電腦化指導(dǎo)1） 優(yōu)點：可以自由選擇課程，可以隨時隨地，重復(fù)的學(xué)習(xí)；不需要承擔任何風(fēng)險；學(xué)習(xí)成本低；學(xué)習(xí)內(nèi)容豐富，有趣味性；消除了時間，地域的限制；電腦的快速，精準特性，提高了培訓(xùn)的質(zhì)量2） 缺點：建立一套電腦化的系統(tǒng)是昂貴的；費時；容易對電腦形成依賴；受訓(xùn)者與培訓(xùn)者交流的機會減少8， 其他方法：1） 培訓(xùn)方法主要針對普通員工：P174 MCA， 程序化教學(xué)B， 自我指導(dǎo)學(xué)習(xí)法C， 研討會法D， 工作指導(dǎo)培訓(xùn)E， 價值觀培訓(xùn)F， 讀寫能力培訓(xùn)G， 艾滋病等疾病教育，可以向雇員介紹疾病方面的基礎(chǔ)知識，增強自我保護意識，消除不必要的顧慮2） 開發(fā)方法主要針對管理人員—P174175 MCA,輔導(dǎo)/實習(xí)方法是指受訓(xùn)者直接與將來要取代的領(lǐng)導(dǎo)一起工作，而這位領(lǐng)導(dǎo)就負責(zé)對受訓(xùn)者進行指導(dǎo)，這種開發(fā)一般不需要承擔什么責(zé)任，只是為其提供學(xué)習(xí)機會。對第一層評估可采取問卷，評估調(diào)查的方法；對第二層的評估可采用關(guān)鍵人物法，筆試，技能操作等；對第三層次的評估可采用績效考核法；對第四層次的評估可采用收益評價法3) 收集，分析評估原始資料：第一層的評估收集培訓(xùn)評估調(diào)查表；第二層的評估收集筆試試卷及現(xiàn)場操作考核結(jié)果；第三，第四層次的評估收集員工滿意度，員工流動率，顧客滿意度，生產(chǎn)率，設(shè)備完好率，財務(wù)利潤和產(chǎn)品下線ppm值等4) 確定培訓(xùn)評估報告：評估報告由培訓(xùn)項目概況，受訓(xùn)員工的培訓(xùn)結(jié)果，培訓(xùn)項目的評估結(jié)果及處置三部分組成。本章提到的是第三層面的績效，即個體績效2，績效歸納起來有3種定義：結(jié)果觀，行為觀，能力觀3，結(jié)果觀，持這種觀點的人認為，績效就是工作產(chǎn)出，完成的工作任務(wù)，生產(chǎn)量等結(jié)果4，持行為觀學(xué)者的主要依據(jù)是：第一，績效具有多因性，工作的產(chǎn)出并不一定是個體行為所致，會受到其他因素，如環(huán)境，機會等的影響；第二，過分強調(diào)結(jié)果可能會導(dǎo)致員工的短視行為；第三，現(xiàn)實生活中，沒有一個組織對員工的績效考評是以員工的產(chǎn)出或結(jié)果作為唯一的衡量尺度。A，制定跨國人才開發(fā)的總體規(guī)劃B，法律法規(guī)確認跨國人才開發(fā)戰(zhàn)略C，建立合理的跨國人才開發(fā)培訓(xùn)制度。這4個層次是:反應(yīng)reaction，學(xué)習(xí)learning,行為behavior,，必須評估學(xué)員對教育培訓(xùn)的滿意程度；在學(xué)校層次的評估上，必須評估學(xué)員對培訓(xùn)的內(nèi)容的了解及吸收程度（由思考如何應(yīng)用而產(chǎn)生學(xué)習(xí)）；在行為層次的評估上，必須評估學(xué)員對培訓(xùn)內(nèi)容的應(yīng)用及熟練程度（由學(xué)習(xí)而改變行為或習(xí)慣）；在結(jié)果層次的評估上，必須評估培訓(xùn)內(nèi)容使學(xué)員的個人績效及其組織績效提升的程度（因行為改變而產(chǎn)生的具體結(jié)果）5，在反應(yīng)層次的評估上，培訓(xùn)中，最常用的評估方法為單向的人力資源專業(yè)人員的隨堂觀察以及雙向的學(xué)員訪談。1） 步驟：建立模式；角色扮演；不斷強化；鼓勵受訓(xùn)者在將來的工作中采取正確的行為2） 行為模仿與角色扮演的相似之處在于，都要扮演某個角色，都要表演某些場景。培訓(xùn)第一步要做的就是培訓(xùn)需求分析2） 人員分析3） 培訓(xùn)和開發(fā)的內(nèi)容調(diào)研。開發(fā)活動以未來為導(dǎo)向，要求員工學(xué)習(xí)與當前從事的工作不直接相關(guān)的內(nèi)容。缺點：會因為員工的靈活性加大而導(dǎo)致工作成果的不確定性上升，同時，由于對員工能力要求高，人力成本和培訓(xùn)費用會增加3） 以團隊為標準進行配置：它以客戶提供總體解決方案為中心，把企業(yè)內(nèi)部相關(guān)的各個崗位組合起來，形成團隊進行工作。是根據(jù)被試者可能擔任的職務(wù)，編制一套與該職務(wù)實際相似的測評項目，將被試者安排在模擬的，逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，以此來觀察被試者在情景中所表現(xiàn)出來的行為，從而測評其心理素質(zhì)和潛在能力，看其是否能適應(yīng)或勝任工作的一種測評方法。12，12項經(jīng)理人的關(guān)鍵能力分為四類1） 行政能力2） 溝通能力3） 督導(dǎo)能力4） 認知能力13，面試，又叫面試測評，是一種經(jīng)過精心設(shè)計，在特定場景下，以面對面的交談與觀察為主要方法，由表及里地測評應(yīng)試者有關(guān)素質(zhì)的一種方法。6， 心理測驗的特點：1） 間接性，從被測者的外在行為模式來推斷其內(nèi)在的心理特征。按行業(yè)來說，使用互聯(lián)網(wǎng)招募員工最普遍的是醫(yī)療保健業(yè)，全球500強中達到了100%，制造和運輸行業(yè)也在95%以上5） 外包法。招聘評估一般包括招聘成本評估，錄用人員評估，招聘工作總結(jié)第二節(jié) 人員招募1， 人員招募四大要件1） 申請者職位匹配2） 申請者組織匹配3） 職位組織匹配4） 時間—方式—結(jié)果匹配2， 內(nèi)部招募的主要渠道：1） 提升2） 工作輪換3） 人員返聘或重新錄用3， 外部招募的主要渠道1） 人員舉薦。一般將招聘形式簡單歸納為內(nèi)部招聘形式和外部招聘形式。工作描述可以做為原始資料，直接服務(wù)于組織內(nèi)部的目標管理，服務(wù)于組織的整個人力資源管理過程3） 研究作用3， 工作說明書，又稱職位說明書，職位描述，職位界定或崗位說明等，是用來定義，辨別和描述一個職位的最重要特征。F， 能力分析量表ARS，該系統(tǒng)提出37種能力并歸納為四類：智力（如語言理解），體力（如耐力），心理動能（如反應(yīng)時間）和對感知的處理能力（如空間定向）G， 關(guān)鍵事件技術(shù)CITH， 工作素質(zhì)分析方法JEM，其優(yōu)點是操作方法具有客觀性；其最大的缺陷是過于依賴工作分析者來總結(jié)素質(zhì)3， 方法分析：側(cè)重于工作方法的揭示。1）工作定位的方法和技術(shù)：任務(wù)分析適用的方法：決策表，流程圖，語句描述，時間列，任務(wù)清單2）決策表，流程圖比較適合那些任務(wù)之間存在前后順序或邏輯關(guān)系的流水作業(yè)崗位；語句描述，時間列，任務(wù)清單三種方法比較適合那些缺乏邏輯關(guān)系與順序關(guān)系的崗位任務(wù)分析。2）某些崗位，分析者不可能實際去做或不可能去現(xiàn)場觀察或存在難以觀察的情況，或需要進行短時間或長時間的心理特征的分析，以及被分析的對象是對文字理解有困難的人，需要采用訪談法3）流程：確定訪談目標；制定訪談計劃；組織訪談培訓(xùn)；選擇適當?shù)脑L談?wù)咴L談；訪談資料整理與分析。職系是指一些工作性質(zhì)相同，而責(zé)任輕重和困難程度不同的工作。職位是以事為中心而確定的。因此，這種工作設(shè)計通常是降低工作對心理能力的要求來改善工作的可靠性，合理性以及任職員工的反應(yīng)性。這種類型的工作設(shè)計主張讓員工跳起來吃桃子，讓工作要求適當高于任職員工的現(xiàn)有水平，通過增加工作的多樣性，自主性，完整性，重要性，成就感，責(zé)任感，人際性來開發(fā)與提高任職員工的相關(guān)知識，技能，能力與品性素質(zhì)，提高員工工作滿意度，促進員工的創(chuàng)造性與個性的全面發(fā)展。職業(yè)開發(fā)是指通過職業(yè)活動本身提高與培養(yǎng)員工HR的開發(fā)形式。6，人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的內(nèi)容與實施1） 樹立以人為本的人力資源哲學(xué)2） 開展積極主動的組織學(xué)習(xí)。由于人力資源具有可塑性，不進則退，因此人力資源開發(fā)還必須具有持續(xù)性與堅持性第二節(jié) 人力資源開發(fā)戰(zhàn)略及其價值1， 人力資源開發(fā)戰(zhàn)略提出的背景1） 資源基礎(chǔ)論：此理論認為組織的競爭優(yōu)勢已經(jīng)從組織的外部轉(zhuǎn)移到組織內(nèi)部的異質(zhì)性資源上2） 學(xué)習(xí)理論：彼得圣吉的五個要素：系統(tǒng)思考，思維模式，共同愿景，團隊學(xué)習(xí)和個人進取，豐富了人力資源開發(fā)理論3） 績效理論：績效理論的出現(xiàn)，標志著人力資源開發(fā)從以學(xué)習(xí)為中心轉(zhuǎn)移以效績?yōu)橹行馁Y源基礎(chǔ)論，學(xué)習(xí)理論，績效理論等相關(guān)理論的完善更加奠定了人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)，標志著人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的形成。所謂前期開發(fā)是指人力資源形成期間與就業(yè)前的開發(fā)活動，包括家庭教育，學(xué)校教育，就業(yè)培訓(xùn)等；所謂后期開發(fā)，是指法定退休年齡后的人力資源開發(fā)活動5， 從對象上劃分，有品德開發(fā)，潛能開發(fā)，技能開發(fā)，知識開發(fā)，體能開發(fā)，智力開發(fā)，人才開發(fā)，管理者開發(fā)，技術(shù)人員開發(fā)，普通職員開發(fā)等6， 人力資源開發(fā)的特點：特長存系雙重動1） 特定的目的性與效益中心性。沃爾里奇從人與工作流程，日常運作與未來戰(zhàn)略四個角度將人力資源管理的角色分為四種：戰(zhàn)略伙伴，職能專家，員工支持者，變革推動者。2） 兩者支持組織總體戰(zhàn)略的程度不一致。員工的素質(zhì)和士氣成為組織生存與發(fā)展的基礎(chǔ)3，戰(zhàn)略人力資源管理產(chǎn)生的理論背景1） 組織能力理論：capabilitybased theory,CBT，是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的概念2） 組織資源理論，又稱以資源為基礎(chǔ)的觀點，首次完整地表述了這一觀點,提出者，barney3） 組織核心競爭力理論，主要以潘漢而德和哈默為代表4，職能人力資源管理與戰(zhàn)略人力資源管理的聯(lián)系LS必考1) 兩者的管理理念一致。美國學(xué)者提出的四大目標是：1）建立員工招聘和選擇系統(tǒng)，以便能夠雇傭到最符合組織需要的員工2）最大化每個員工的潛質(zhì)，既服務(wù)與組織目標也確保員工的事業(yè)發(fā)展和個人尊嚴3）留那些通過自己的工作績效幫助組織實現(xiàn)目標的員工，同時排除那些無法對組織提供幫助的員工4）確保組織遵守政府關(guān)于人力資源管理方面的法令和政策。主要特征是：1）視人力資源為組織第一資源。由于人的需要不同，能力各異，因此并沒有一套普遍的行之有效的方法，管理者對人的管理方法也就應(yīng)該力圖靈活多樣，做到因人，因問題，因環(huán)境等的不同而采取不同的管理方法。從這一觀點出發(fā)，組織就應(yīng)該把人力做為寶貴的資源來對待，通過提供富有挑戰(zhàn)性的工作，使人的個性不斷成熟并體驗到工作的內(nèi)在激勵。這種觀點認為:人的本性是不喜歡工作的，只要有可能，人就會逃避工作。A,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)軟化，使服務(wù)業(yè)在國民經(jīng)濟中的比重不斷加大，并逐步占主導(dǎo)地位B，現(xiàn)代科技革命向社會經(jīng)濟各個領(lǐng)域全方位滲透，生產(chǎn)方法的知識密集程度越來越高C，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展使人類不斷發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造出地球上可以被利用的各種資源。西方早期發(fā)展經(jīng)濟學(xué)說的三大特點—唯資本論，唯工業(yè)化論和唯計劃化論，本質(zhì)都是圍繞資本形成而展開分析的。7，人力資源的特點：生活性；可控性；個體獨立性；群體組織性；社會性；內(nèi)在性；無形性；變化性與不確定性；能動性；作用的不確定性；系統(tǒng)協(xié)調(diào)性；主導(dǎo)型；資本性；時效性（人力使用的有效期限大約在1660歲，最佳期為3050歲）；再生性與持續(xù)性；價值性；稀缺性