【正文】 作分析的程序1，工作分析的原則：1) 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強調(diào)職位與組織和流程的有機銜接2) 以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，強調(diào)職位對未來的適應(yīng)3) 以工作為基礎(chǔ)，強調(diào)人與工作的有機融合4) 以分析為基礎(chǔ)，強調(diào)對職位的系統(tǒng)把握5) 以穩(wěn)定為前提，但重視對職位說明書的動態(tài)管理2， 工作分析的流程JD1）明確工作分析的目的2）確定參與人員3）選擇分析樣本4）收集并分析工作信息5）審查收集到的工作信息6）編寫職務(wù)說明書7）運用，反饋及修改3，工作分析過程中注意問題—JD重點1）員工恐懼問題：是指員工由于害怕工作分析會給自己的工作或自身利益帶來威脅，對工作分析小組成員采取不合作或敵視的態(tài)度，這是工作分析實踐中經(jīng)常遇到的一類問題。F， 能力分析量表ARS，該系統(tǒng)提出37種能力并歸納為四類：智力（如語言理解），體力（如耐力），心理動能（如反應(yīng)時間）和對感知的處理能力（如空間定向）G， 關(guān)鍵事件技術(shù)CITH， 工作素質(zhì)分析方法JEM，其優(yōu)點是操作方法具有客觀性；其最大的缺陷是過于依賴工作分析者來總結(jié)素質(zhì)3， 方法分析：側(cè)重于工作方法的揭示。其最根本的缺陷是量化工作方面的不足。3）人員定位分析的方法和技術(shù)：A，DOL 系統(tǒng)分析法，DOL是美國勞工部簡稱，DOL系統(tǒng)是美國勞工部開發(fā)和使用的一個職位定向分析系統(tǒng)，它把人員定位分析的內(nèi)容以工作描述的形式表現(xiàn)出來。1）概念是1916年由RJ布克首先提出和論述的，即任職資格分析，就是通過一定的方法尋求那些足以保證人們成功地從事某些工作的知識，能力，技能和其他個性特征因素。1）工作定位的方法和技術(shù)：任務(wù)分析適用的方法：決策表，流程圖，語句描述，時間列，任務(wù)清單2）決策表，流程圖比較適合那些任務(wù)之間存在前后順序或邏輯關(guān)系的流水作業(yè)崗位；語句描述，時間列，任務(wù)清單三種方法比較適合那些缺乏邏輯關(guān)系與順序關(guān)系的崗位任務(wù)分析。分析者對這些記錄內(nèi)容進行歸類和分析；對記錄分析結(jié)果進行必要的檢查4）適用于管理或其他隨意性大，內(nèi)容復(fù)雜的崗位分析5）優(yōu)點：是一種經(jīng)濟的工作信息收集方法，主要側(cè)重于勾勒整個工作活動的結(jié)構(gòu)與次序；更容易，操作，控制與分析；對工作可充分的了解；可以避免遺漏，可以收集到最詳盡的資料；6）無法對日志的填寫過程進行有效的監(jiān)控，導(dǎo)致任職者填寫的活動詳細(xì)化程度可能會與工作者的預(yù)期有差異；任職者可能不會按照規(guī)定的填寫時間及時填寫工作日志，導(dǎo)致事后填寫的信息不完整甚至是創(chuàng)造工作活動；日志法要求有足夠的填寫時間，若填寫時間過短，則收集的信息難以覆蓋其工作的全部，而且日志法的分析整理任務(wù)較重；職位的部分任務(wù)發(fā)生頻率低，但是影響重大，是本職位的核心職能，在日志法中，其有可能因在填寫的時間區(qū)間內(nèi)沒有發(fā)生，而導(dǎo)致重要信息的缺失；費時，費成本且干擾員工工作；整理信息的工作量大，歸納工作繁瑣，填寫者因不認(rèn)真可能會漏填某些內(nèi)容，從而影響分析結(jié)果5，主管人員分析法1）指由主管人員通過日常的管理權(quán)利來記錄與分析所管轄人員的工作任務(wù)，責(zé)任與要求等因素。4，工作日志法1）是任職者在規(guī)定的時限內(nèi)，實時，準(zhǔn)確記錄工作活動與任務(wù)的工作信息收集方法。5）訪談法的缺點：容易受任職者個人因素的影響，導(dǎo)致收集的信息扭曲，比如種族，性別因素；訪談法會影響任職者的工作甚至組織日常運轉(zhuǎn)；由于訪談雙方的公開性，可能導(dǎo)致任職者的不誠實行為或自利行為3，問卷法1）是工作分析最常用的一種方法，具體來說，是指采用調(diào)查問卷來獲取工作分析的信息，實現(xiàn)工作分析目的的一種方法2）程序：確定調(diào)查目標(biāo)；進行試調(diào)查，以發(fā)現(xiàn)問卷設(shè)計中的問題，對問卷進行修正；修訂后的問卷用于正式調(diào)查；對結(jié)果進行統(tǒng)計分析，并根據(jù)統(tǒng)計分析結(jié)果制定職務(wù)說明書，工作描述，崗位說明書，任職資格說明書等相關(guān)文件。2）某些崗位，分析者不可能實際去做或不可能去現(xiàn)場觀察或存在難以觀察的情況，或需要進行短時間或長時間的心理特征的分析，以及被分析的對象是對文字理解有困難的人，需要采用訪談法3）流程：確定訪談目標(biāo)；制定訪談計劃；組織訪談培訓(xùn)；選擇適當(dāng)?shù)脑L談?wù)咴L談；訪談資料整理與分析。2),分為直觀觀察法，自我觀察法（工作日志）及工作參與法3),流程:確定觀察目標(biāo)；制訂觀察方案；選拔和培訓(xùn)觀察人員；實施觀察；數(shù)據(jù)整理及分析；檢驗與修正4)，觀察法的優(yōu)點：真實性。8） 職權(quán)，指依法賦予的完成特定任務(wù)所需要的權(quán)力6， 工作分析的性質(zhì)1） 基礎(chǔ)性2） 系統(tǒng)性3） 動態(tài)性4） 目的性，如果工作分析是為了明確工作職責(zé)，那么分析的重點在于工作范圍，工作職能，工作任務(wù)的劃分；如果工作分析的目的在于招聘人才，那么工作分析的重點在于任職資格的界定；如果工作分析的目的在于決定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，那么重點在于工作責(zé)任，工作量，工作環(huán)境和工作條件等因素的界定5） 參與性，小組由四類人員構(gòu)成，人力資源部人員，部門經(jīng)理（包括公司高層副總，總經(jīng)理，根據(jù)實際情況也可包括部門內(nèi)業(yè)務(wù)主管），員工代表，各個崗位代表，有些企業(yè)可能需要聘請外部咨詢公司展開工作分析6） 應(yīng)用性7， 工作分析的作用1） 在工作設(shè)計方面2） 在人力資源規(guī)劃方面3） 在員工聘用與甄選方面4） 在培訓(xùn)方面5） 在績效評價方面8， 工作分析的內(nèi)容：可分為7個問題的調(diào)查和5個方面的分析1）7個問題的調(diào)查是指6個W和1個HA，需要什么樣的人完成此項工作WHOB，需要完成什么樣的工作WHATC， 工作要在什么時候完成WHEND， 工作將在那里進行WHEREE， 為什么要完成此項工作WHYF， 員工為誰工作FOR WHOMG， 如何做HOW2） 五個方面的分析A， 工作名詞的分析B， 工作規(guī)范分析C， 工作環(huán)境分析D， 工作條件分析E， 工作過程分析第二節(jié) 工作分析的方法和程序一，工作分析的工具1，觀察法：是通過觀察，把有關(guān)工作各部分的內(nèi)容，原因，方法，程序，目的等信息記錄下來，把所獲得的崗位工作信息進行整理。職級，是分類結(jié)構(gòu)中最重要的概念，是指將工作內(nèi)容，難易程度，責(zé)任大小，所需資格皆很相似的職位劃分為同一職級，實行同樣的公開，使用和報酬。職系是指一些工作性質(zhì)相同，而責(zé)任輕重和困難程度不同的工作。職務(wù)與職位是不加以區(qū)別的。即在同一職位，職務(wù)可以不同，但其職務(wù)地位卻不同。6） 職務(wù)，是由一組主要責(zé)任相似的職位組成的，也成為工作。職位是以事為中心而確定的。任何可以由一個或多個工作要素組成3） 工作，是組織為達(dá)到目標(biāo)必須完成的若干任務(wù)的組合4） 職責(zé)，是指任職者為實現(xiàn)一定的組織職能或完成工作使命為進行的一個或一系列的工作5） 職位，也叫崗位，是指擔(dān)負(fù)一項或多項責(zé)任的一個任職者所對應(yīng)的位置。2， 工作分析是現(xiàn)代人力資源管理所有職能工作的基礎(chǔ)和前提，是起點3， 本書認(rèn)為，工作分析是對組織中某個特定工作職務(wù)的目的，任務(wù)，職權(quán)，隸屬關(guān)系，工作條件，任職資格等相關(guān)信息進行收集與分析，以便對該職務(wù)的工作作出明確的規(guī)定，并確定完成該工作所需要的行為，條件，人員的過程MCJS4， 工作分析的結(jié)果就是要形成工作描述與任職說明結(jié)合P1015， 工作分析中的術(shù)語P79801） 工作要素，是指工作中不能繼續(xù)再分解的最小動作單位。E， 工作豐富化，如果說工作擴大化讓崗位的工作向橫向擴展，向量方面增加的話，那么工作豐富化則是讓崗位的工作項縱向滲透，向質(zhì)方面提高F， 實踐鍛煉法3） 管理開發(fā)，是指通過管理活動來開發(fā)人力資源，把人力資源開發(fā)的思想，原則與目的滲透到日常的管理活動之中，通過管理活動進行人力資源管理開發(fā)，是一種非常重要而起有效的方式與途徑MCJS4） 組織開發(fā)：在這里不是指對組織本身的開發(fā)，二是指通過組織這個中介對組織中的成員進行開發(fā)的一種形式和活動。因此，這種工作設(shè)計通常是降低工作對心理能力的要求來改善工作的可靠性，合理性以及任職員工的反應(yīng)性。但這種工作設(shè)計可能帶來身體對工作環(huán)境適應(yīng)能力的下降d， 心理型工作設(shè)計，理論依據(jù)是人本主義。這種設(shè)計以保護任職員工的生理與心理不受傷害，有利身心健康為目的。這種設(shè)計類型的操作首先通過工作分析中的方法分析手段，尋找完成某一工作的最好方法，使工作效率最大化與工作方式最簡化，減少工作的復(fù)雜性，讓工作方式變得盡可能簡單，降低培訓(xùn)成本與任職資格要求，從而使任何人只要經(jīng)過簡單而快速的培訓(xùn)就能勝任工作。這種類型的工作設(shè)計主張讓員工跳起來吃桃子，讓工作要求適當(dāng)高于任職員工的現(xiàn)有水平，通過增加工作的多樣性，自主性，完整性，重要性，成就感，責(zé)任感，人際性來開發(fā)與提高任職員工的相關(guān)知識，技能，能力與品性素質(zhì)，提高員工工作滿意度，促進員工的創(chuàng)造性與個性的全面發(fā)展。2） 職業(yè)開發(fā)，主要包括以下幾個方面:A， 工作設(shè)計，包括激勵性，機械型，生物型與知覺型四種。學(xué)習(xí)時滯學(xué)習(xí)者為了實現(xiàn)自我發(fā)展或自我變化的需要主動地獲取信息，改變行為，適應(yīng)環(huán)境與開發(fā)目標(biāo)的活動。二是因為一般競爭對手很少接觸一個組織的工作設(shè)計，工作專業(yè)化等工作第三節(jié) 人力資源開發(fā)原理1， 發(fā)展動力原理1） 生存動力原理2） 需要動力原理3） 自主動力原理4） 目標(biāo)動力原理5） 壓力原理6） 群體動力原理2， 素質(zhì)開發(fā)原理1） 用進廢退原理2） 揚長避短原理3） 用人適中原理4） 生態(tài)限制因子改變原理：李比希最小定律5） 適合環(huán)境的整體性原理：謝爾福德6） 富集原理—板滕和威勒7） 結(jié)構(gòu)優(yōu)化原理8） 層序能級對應(yīng)原理：是指具有不同人力資源能量的人，應(yīng)配置到組織內(nèi)不同的部門與職位上，給予不同的責(zé)任，權(quán)力與待遇，實行能量與職責(zé)的對應(yīng)，品性與權(quán)位的對應(yīng)9） 互補增值原理。職業(yè)開發(fā)是指通過職業(yè)活動本身提高與培養(yǎng)員工HR的開發(fā)形式。系統(tǒng)化的人力資源管理，即是指在遵循組織競爭戰(zhàn)略邏輯的基礎(chǔ)上，在人力資源戰(zhàn)略和人力資源政策指導(dǎo)下，有機結(jié)合的系統(tǒng)化的人力資源管理活動。學(xué)習(xí)分為四種：照搬式學(xué)習(xí)，知識累積型學(xué)習(xí)；研究型學(xué)習(xí)learn；。為組織學(xué)習(xí)有一定的戰(zhàn)略性，使其有利于組織的長期發(fā)展，在實踐中，我們還應(yīng)該注意以下幾點：一是個人學(xué)習(xí)的目的性。6，人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的內(nèi)容與實施1） 樹立以人為本的人力資源哲學(xué)2） 開展積極主動的組織學(xué)習(xí)。垂直一致性指人力資源開發(fā)戰(zhàn)略應(yīng)符合組織的特點，與組織的總體戰(zhàn)略一致。外部一致性是指人力資源開發(fā)戰(zhàn)略需與組織的外部環(huán)境協(xié)調(diào)，契合，一致。3，人力資源開發(fā)戰(zhàn)略具有以下特點：1） 前瞻性2） 服務(wù)性3） 全局性4） 系統(tǒng)性5） 彈性6） 動態(tài)性4，人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的作用1） 有助于增強組織競爭力。由于人力資源具有可塑性，不進則退，因此人力資源開發(fā)還必須具有持續(xù)性與堅持性第二節(jié) 人力資源開發(fā)戰(zhàn)略及其價值1， 人力資源開發(fā)戰(zhàn)略提出的背景1） 資源基礎(chǔ)論：此理論認(rèn)為組織的競爭優(yōu)勢已經(jīng)從組織的外部轉(zhuǎn)移到組織內(nèi)部的異質(zhì)性資源上2） 學(xué)習(xí)理論：彼得圣吉的五個要素：系統(tǒng)思考，思維模式，共同愿景，團隊學(xué)習(xí)和個人進取，豐富了人力資源開發(fā)理論3） 績效理論：績效理論的出現(xiàn)，標(biāo)志著人力資源開發(fā)從以學(xué)習(xí)為中心轉(zhuǎn)移以效績?yōu)橹行馁Y源基礎(chǔ)論，學(xué)習(xí)理論，績效理論等相關(guān)理論的完善更加奠定了人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)，標(biāo)志著人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的形成。4） 開發(fā)的系統(tǒng)性5） 主客的雙重性。2） 長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性3） 基礎(chǔ)的存在性。國家性的人力資源開發(fā)的目的一是實現(xiàn)充分就業(yè)；二是提高全民素質(zhì)；人力資源開發(fā)的特定目的性最終都體現(xiàn)在為實現(xiàn)一定的經(jīng)濟目標(biāo)與價值目標(biāo)的服務(wù)性上，都是以經(jīng)濟效益，社會效益與政治效益獲取為中心。所謂前期開發(fā)是指人力資源形成期間與就業(yè)前的開發(fā)活動，包括家庭教育，學(xué)校教育，就業(yè)培訓(xùn)等；所謂后期開發(fā)，是指法定退休年齡后的人力資源開發(fā)活動5， 從對象上劃分，有品德開發(fā)，潛能開發(fā)，技能開發(fā)，知識開發(fā)，體能開發(fā)，智力開發(fā)，人才開發(fā)，管理者開發(fā)，技術(shù)人員開發(fā)，普通職員開發(fā)等6， 人力資源開發(fā)的特點：特長存系雙重動1） 特定的目的性與效益中心性。2， 任何一種人力資源開發(fā)活動，都有開發(fā)主體，開發(fā)客體，開發(fā)對象，開發(fā)方式，開發(fā)手段，開發(fā)目的，開發(fā)時間，開發(fā)計劃等要素?？傊瑸閼?yīng)對充滿不確定性的競爭環(huán)境的挑戰(zhàn)，職能人力資源管理日益向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)變，即從只注重個別員工工作績效和滿意程度等微觀問題，項協(xié)助組織經(jīng)營管理者獲取組織持續(xù)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)員工和組織共同發(fā)展這樣一種全新的職能轉(zhuǎn)變。4） 兩者的結(jié)果不一致5） 兩者的管理主體和工作范圍不一致。沃爾里奇從人與工作流程，日常運作與未來戰(zhàn)略四個角度將人力資源管理的角色分為四種：戰(zhàn)略伙伴，職能專家，員工支持者，變革推動者。傳統(tǒng)的職能人力資源管理工作只是片面地執(zhí)行組織管理者所下達(dá)的任務(wù)，被看成是消除麻煩的工作，進行事后補救的工作，充當(dāng)職能專家和救火隊的角色。外部匹配是指人力資源管理和組織戰(zhàn)略完全一致，和組織的發(fā)展階段完全一致。戰(zhàn)略人力資源管理則高度支持組織的總體戰(zhàn)略，這體現(xiàn)在組織人力資源管理戰(zhàn)略必須與其總體戰(zhàn)略相互整合。2） 兩者支持組織總體戰(zhàn)略的程度不一致。而戰(zhàn)略人力資源管理則是伴隨著知識經(jīng)濟的大背景而出現(xiàn)的，但是它的產(chǎn)生更重要的是源于資源基礎(chǔ)論的不斷發(fā)展。5，職能人力資源管理與戰(zhàn)略人力資源管理的區(qū)別1） 兩者的理論背景不一致。都認(rèn)為人力資源管理職業(yè)化和專業(yè)化3) 兩者所追求的最終目標(biāo)一致。員工的素質(zhì)和士氣成為組織生存與發(fā)展的基礎(chǔ)3，戰(zhàn)略人力資源管理產(chǎn)生的理論背景1） 組織能力理論：capabilitybased theory,CBT，是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的概念2） 組織資源理論，又稱以資源為基礎(chǔ)的觀點，首次完整地表述了這一觀點,提出者，barney3） 組織核心競爭力理論，主要以潘漢而德和哈默為代表4，職能人力資源管理與戰(zhàn)略人力資源管理的聯(lián)系LS必考1) 兩者的管理理念一致。2，戰(zhàn)略人力資源管理產(chǎn)生的歷史背景1） 隨著以信息技術(shù)為主導(dǎo)的高新技術(shù)的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的應(yīng)用，人類進入新經(jīng)濟時代，知識在造就組織競爭優(yōu)勢方面的決定性作用日漸顯現(xiàn)。定義為：為確保實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)所進行的一系