房地產(chǎn)項目的流程優(yōu)化及售后管理-培訓(xùn)-72ppt-wenkub
2023-03-15 11:15:16 本頁面
【正文】 止的爭論而找不到共識，決策效率極其低下。鋪天蓋地的廣告轟炸，逐漸被客戶細(xì)分、產(chǎn)品精準(zhǔn)定位所取代；漫無目標(biāo)的事件營銷，逐漸被增強客戶購房體驗的一站式銷售服務(wù)所取代；死纏爛打的推銷方式，逐漸被客戶資源的管理和開發(fā)所取代；看看萬科的總結(jié)： “不斷提升的老客戶的推介購買和重復(fù)購買，成為公司得以在調(diào)控期間脫穎而出的最重要法寶之一。 —— 摘自萬科 06年年報由于客戶導(dǎo)向型贏利模式的轉(zhuǎn)變，萬客會 —— 萬科的 第二賣場 ，打破傳統(tǒng)的、叫賣式營銷的一統(tǒng)天下。 —— 萬科客戶型企業(yè)— 嘉信不同的企業(yè)文化指導(dǎo)著不同的企業(yè)行為。 —— 英倫航空 紳士和淑女為紳士和淑女服務(wù)。要提高企業(yè)的客戶服務(wù)素質(zhì)，發(fā)展商首先要創(chuàng)新企業(yè)的客戶理念。定性測算：新、老客戶投入產(chǎn)出對比模擬測算的結(jié)果：老客戶的投入產(chǎn)出比至少是新客戶的 45 倍為此，萬科花費的代價有多大？ 超過 2 個億 ！經(jīng)驗與教訓(xùn)極大地教育了萬科，修正了企業(yè)航行的船頭，最終駛?cè)肟蛻粜推髽I(yè)的航道。今天的萬科 ,已經(jīng)成為國內(nèi)最大的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè) ,成為全國房地產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)跑者 .萬科的目標(biāo)： 打造世界級的優(yōu)秀房地產(chǎn)開發(fā)公司。面對激烈競爭的市場， 06年和 07年，開發(fā)商們紛紛打出了服務(wù)牌，有的公司開始啟動 4S服務(wù)工作；有的公司表示未來將在全國范圍內(nèi)提高服務(wù)水平，增加品牌投入；還有的公司將 2023年定為服務(wù)升級年。這種勝利顛覆了產(chǎn)品型企業(yè)基礎(chǔ)，孕育了客戶型企業(yè)的機遇。什么是客戶型企業(yè)？一個廣為流傳的美國故事二、轉(zhuǎn)型的突破口 ：創(chuàng)建客戶型企業(yè)的六大理由理由一：買賣雙方力量對比發(fā)生了變化21世紀(jì)被稱為新經(jīng)濟(jì)時代，有兩個顯著特征：以現(xiàn)代傳播技術(shù)為代表的新技術(shù)改變了買賣雙方信息不對稱；全球經(jīng)濟(jì)一體化打破了區(qū)域經(jīng)濟(jì)壟斷，產(chǎn)品流動性大大加強。萬科的項目周轉(zhuǎn)速度比平均速度快一倍；06年 20項詹天佑金獎，萬科獨占 5席 ……這些就是大多數(shù)開發(fā)商與萬科的專業(yè)化差距。面對市場的發(fā)展與變化，開發(fā)商唯一的生存之道就是走上企業(yè)轉(zhuǎn)型的道路，將過去做生意的運作模式，改變成作企業(yè)的運作模式，也就是要走規(guī)范化、專業(yè)化的道路。從改革開放以來，中國的企業(yè)大致有兩種盈利模式：一種是作生意；一種是作企業(yè)。 顯然，我們正處在大浪淘沙的時期，市場正處在強制洗牌、加速集中的過程中，如何實現(xiàn)企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，這已成為命系生死的抉擇。據(jù)報道，近一年來，北京、上海數(shù)量龐大的小型開發(fā)商已經(jīng)開始放棄無力開發(fā)的項目或退出開發(fā)商行業(yè)。第一講：開發(fā)商的企業(yè)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新第二講：開發(fā)商的專業(yè)運作平臺第三講：開發(fā)商的客戶服務(wù)管理下面將從三個方面具體解讀 “萬科為什么能在宏觀調(diào)控中實現(xiàn)加速度 ”，其中有萬科的思考與作法，也不乏其他優(yōu)秀開發(fā)商的思考與作法，我們應(yīng)該能從中為自己找出一個滿意的回答。 9月 27日央行又出臺購買第二套房首付不得低于 40%的通知。06年，萬科進(jìn)一步提出改變企業(yè)運營方式，將以項目為核心的運營模式轉(zhuǎn)向以客戶為中心的運營模式。第二、買賣雙方的市場矛盾開始激化由于房價的快速上漲，對比過去一、二年，老百姓在一些大城市買一套住房要多 30%——50% 的債務(wù)負(fù)擔(dān)， “房奴 ”也隨之成為這幾年的流行詞。專業(yè)化的提升， 為其 順應(yīng)市場集中的趨勢，布局全國市場，擴大市場份額奠定了堅實的基礎(chǔ)。在大部分城市中，每個開發(fā)商理論上僅僅擁有幾百個客戶。因此，決定成敗的工具、做法和行為可以總結(jié)為一句話： 要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn)。 房地產(chǎn)項目的流程優(yōu)化與售后管理 熱銷書 《 執(zhí)行 》 一書的作者拉里和拉姆， 06年又推出了一部新作 —— 《 轉(zhuǎn)型 》 ，此書一問世就登上了 《 紐約時報 》 的暢銷書排行榜。但是任何危機都具有兩面性，它既可能是生存的威脅，又可能是發(fā)展的機遇。優(yōu)秀的公司總是能抓住危機帶來的發(fā)展機遇。書中援引英國著名的小說家Henry Tomlinson的話說： “將軍們往往在準(zhǔn)備打過去的戰(zhàn)爭。也許，我們可以從一本書里找到一點提示。對比成熟的房地產(chǎn)市場：香港前九家開發(fā)商的市場占有率達(dá)到 80%；而日本排在第一位的發(fā)展商，市場占有率達(dá)到 29%。萬科的全國市場占有率已經(jīng)從 2023年的 %，穩(wěn)步提升到 2023年的%,成為國內(nèi)最大的開發(fā)商。 房地產(chǎn)行業(yè)的客戶關(guān)系日益緊張。 第三、房地產(chǎn)市場與政府的發(fā)展目標(biāo)日益對立有人這樣概括房價過快上漲的四大 “擠出效應(yīng) ”：抑制居民其他消費；加劇收入不公；浪費社會資源；影響農(nóng)村剩余勞動力穩(wěn)定轉(zhuǎn)移。清算土地增值稅等一系列政策對房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的發(fā)展影響深遠(yuǎn)，它打擊囤積土地；抑制高檔項目；要求嚴(yán)格成本管理；迫使開發(fā)商改變盈利模式 —— 從單項目高利潤開發(fā)轉(zhuǎn)向成規(guī)模高周轉(zhuǎn)開發(fā)。第一講：開發(fā)商的企業(yè)轉(zhuǎn)型與制度創(chuàng)新一、大浪淘沙中的選擇 : 要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn)二、轉(zhuǎn)型的突破口： 創(chuàng)建客戶型企業(yè)的六大理由三、重塑發(fā)展商的核心競爭力 ： 客戶導(dǎo)向的專業(yè)化操作基本內(nèi)容高速發(fā)展的中國經(jīng)濟(jì)引發(fā)了爆炸式的城市化速度，房地產(chǎn)開發(fā)還是個幼稚的行業(yè)，突然承擔(dān)起為數(shù)以億計的城市家庭提供住所的重任。 業(yè)界預(yù)言，將有30%或以上的開發(fā)商出局，似乎正在成為現(xiàn)實。但這還不是最后的結(jié)果。對開發(fā)商來講，作生意，則是利用關(guān)系運作土地，利用土地運作資金，利用資金開發(fā)產(chǎn)品去賺錢，作一把算一把。萬科在 95年就開始走上這條專業(yè)化發(fā)展的道路。在專業(yè)化方面，萬科與美國最大的房地產(chǎn)開發(fā)公司帕爾迪公司的差距有多大？國內(nèi)標(biāo)桿 —— 萬科：萬科的標(biāo)桿 —— 帕爾迪：20%12%凈資產(chǎn)回報率 帕爾迪 萬科 兩個 67% 意味著兩個企業(yè)的運作效益相差 倍凈資產(chǎn)回報率，萬科恰恰比帕爾迪低 67%規(guī)范化與專業(yè)化，就是要建立專業(yè)化的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的機制、流程和規(guī)范。這兩個特征大大改變了市場兩端 —— 買賣雙方的力量對比。案例 ： 相似產(chǎn)品 ,為什么賣得不好買賣雙方力量的變化，培養(yǎng)著 “刁鉆 ”的客戶群體。當(dāng)競爭開始從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到服務(wù)，進(jìn)入到服務(wù)競爭階段，往往意味這個行業(yè)走向了成熟。理由四：老客戶的經(jīng)濟(jì)意義由于規(guī)模發(fā)展的需要，萬科將企業(yè)內(nèi)部資源整合轉(zhuǎn)向社會資源整合，展開大量的業(yè)務(wù)外包，甚至包括項目策劃、銷售等萬科傳統(tǒng)的強項。一組數(shù)字記錄了萬科的軌跡：萬科已銷售住宅的月返修量：2023年： /戶
教學(xué)課件相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1