【正文】 衡量成效糾正偏差方案階段的成本建議施工圖階段的成本建議項目成本控制指導(dǎo)書工程結(jié)算管理成本動態(tài)管理各項成本控制要點項目經(jīng)濟(jì)效益總結(jié)成本信息月報工程決算管理四、開發(fā)商的績效考核體系： 提高執(zhí)行力的基本保證很多公司的高層都在抱怨自己員工的執(zhí)行力差。 售前服 務(wù)ABC產(chǎn) 品 質(zhì) 量控制產(chǎn) 品缺陷反 饋物 業(yè) 接管 驗 收 標(biāo) 準(zhǔn)客 戶細(xì) 分與 產(chǎn) 品定位客 戶滿 意度提升 計劃客 戶 關(guān)系管理 規(guī) 劃客 戶維 度 績 效管理 .客 戶資 源管理（客 戶 會 ）物 業(yè) 服 務(wù) 模式 創(chuàng) 新物 業(yè) 管理前期介入售后服 務(wù)售中服 務(wù)銷售服務(wù)客戶服務(wù)系統(tǒng)關(guān) 鍵時 刻 預(yù) 警管理產(chǎn)品服務(wù)模塊 銷售服務(wù)模塊 客戶資源經(jīng)營模塊管控模塊客戶關(guān)系管理規(guī)劃關(guān)鍵時刻預(yù)警管理 客戶滿意度提升計劃 客戶維度績效管理管控模塊客戶細(xì)分與產(chǎn)品定位物業(yè)管理前期介入ABC產(chǎn)品質(zhì)量控制物業(yè)接管驗收標(biāo)準(zhǔn)體系產(chǎn)品缺陷反饋機(jī)制二、開發(fā)商的產(chǎn)品服務(wù)： 客戶滿意的基礎(chǔ) 售前服務(wù)信息服務(wù) 問卷調(diào)查產(chǎn)品推介內(nèi)部認(rèn)購接待服務(wù) 按揭服務(wù)奠基活動開盤成交服務(wù) 法律服務(wù)咨詢服務(wù)三、開發(fā)商的銷售服務(wù)： 增強(qiáng)客戶的購房體驗 售中服務(wù)工地開放日客戶回訪 客戶座談貼近服務(wù)完善物業(yè)管理完善產(chǎn)品客戶數(shù)據(jù)庫工程進(jìn)度通報業(yè)主代表 客戶通訊客戶活動 售后服務(wù)客戶社團(tuán)組織入住接待客戶驗房辦理房產(chǎn)證維修服務(wù)投訴處理社區(qū)活動裝修服務(wù)客戶資源管理（客戶會）物業(yè)服務(wù)模式創(chuàng)新小護(hù)士模式小管家模式其他模式客戶活動商家優(yōu)惠會刊互動積分計劃四、客戶資源的經(jīng)營與管理： 鎖定并開發(fā)客戶資源回到我們的老問題： 萬科為什么能在宏觀調(diào)控中實現(xiàn)加速度？在總結(jié)萬科的根本經(jīng)驗時，王石講了 “四個一 ”： 選對了一個行業(yè) 建立了一套制度 培養(yǎng)了一支隊伍 建立了一個品牌這就是問題的答案。這意味著客戶服務(wù)系統(tǒng)全面介入項目發(fā)展全過程。周轉(zhuǎn)率比利潤率更取決于公司的運(yùn)作效率，而公司的運(yùn)作效率主要取決于公司的計劃管理能力28%14%% 5%年總投資回報率 帕爾迪 萬科 上市公司 部分公司二、開發(fā)商的計劃管理體系： 提高運(yùn)作效率的基本保證部門月度計劃項目開發(fā)計劃 成本計劃 銷售計劃 資金計劃 管理計劃年度經(jīng)營計劃指標(biāo) 公司計劃系統(tǒng)工程計劃 客戶計劃公司計劃執(zhí)行 部門月度工作計劃月度經(jīng)營計劃會議確認(rèn)部門月度計劃部門計劃半月報半月計劃例會確認(rèn)下半月計劃部門經(jīng)理月報業(yè)務(wù)督辦單公司月度通報 三、開發(fā)商的成本控制體系： 實現(xiàn)利潤的基本保證過去幾年中，由于市場好，大多數(shù)開發(fā)商都賺了錢。要以房地產(chǎn)客戶的全面體驗作為開發(fā)商的核心流程。傳統(tǒng)的地產(chǎn)公司管理架構(gòu)為了解決運(yùn)行效率問題，萬科不得不在 05年破天荒地設(shè)立了一個速度獎。 —— 摘自萬科 06年年報由于客戶導(dǎo)向型贏利模式的轉(zhuǎn)變，萬客會 —— 萬科的 第二賣場 ，打破傳統(tǒng)的、叫賣式營銷的一統(tǒng)天下。定性測算：新、老客戶投入產(chǎn)出對比模擬測算的結(jié)果：老客戶的投入產(chǎn)出比至少是新客戶的 45 倍為此，萬科花費(fèi)的代價有多大？ 超過 2 個億 ！經(jīng)驗與教訓(xùn)極大地教育了萬科，修正了企業(yè)航行的船頭，最終駛?cè)肟蛻粜推髽I(yè)的航道。什么是客戶型企業(yè)？一個廣為流傳的美國故事二、轉(zhuǎn)型的突破口 ：創(chuàng)建客戶型企業(yè)的六大理由理由一：買賣雙方力量對比發(fā)生了變化21世紀(jì)被稱為新經(jīng)濟(jì)時代，有兩個顯著特征：以現(xiàn)代傳播技術(shù)為代表的新技術(shù)改變了買賣雙方信息不對稱；全球經(jīng)濟(jì)一體化打破了區(qū)域經(jīng)濟(jì)壟斷，產(chǎn)品流動性大大加強(qiáng)。 顯然，我們正處在大浪淘沙的時期，市場正處在強(qiáng)制洗牌、加速集中的過程中，如何實現(xiàn)企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，這已成為命系生死的抉擇。06年，萬科進(jìn)一步提出改變企業(yè)運(yùn)營方式，將以項目為核心的運(yùn)營模式轉(zhuǎn)向以客戶為中心的運(yùn)營模式。因此，決定成敗的工具、做法和行為可以總結(jié)為一句話： 要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn)。書中援引英國著名的小說家Henry Tomlinson的話說： “將軍們往往在準(zhǔn)備打過去的戰(zhàn)爭。 房地產(chǎn)行業(yè)的客戶關(guān)系日益緊張。 業(yè)界預(yù)言，將有30%或以上的開發(fā)商出局，似乎正在成為現(xiàn)實。在專業(yè)化方面，萬科與美國最大的房地產(chǎn)開發(fā)公司帕爾迪公司的差距有多大？國內(nèi)標(biāo)桿 —— 萬科：萬科的標(biāo)桿 —— 帕爾迪：20%12%凈資產(chǎn)回報率 帕爾迪 萬科 兩個 67% 意味著兩個企業(yè)的運(yùn)作效益相差 倍凈資產(chǎn)回報率，萬科恰恰比帕爾迪低 67%規(guī)范化與專業(yè)化，就是要建立專業(yè)化的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的機(jī)制、流程和規(guī)范。理由四：老客戶的經(jīng)濟(jì)意義由于規(guī)模發(fā)展的需要，萬科將企業(yè)內(nèi)部資源整合轉(zhuǎn)向社會資源整合，展開大量的業(yè)務(wù)外包，甚至包括項目策劃、銷售等萬科傳統(tǒng)的強(qiáng)項。以客戶為核心的企業(yè)文化，將會改變企業(yè)的運(yùn)作模式和盈利模式。第二、非系統(tǒng)型管理架構(gòu) 。分析在不同的接觸時點，客戶的要求是什么。確定營銷方案流程分析產(chǎn)品分析客戶 分析競爭對手提煉主題推廣計劃客戶積累計劃各階段營銷費(fèi)用計劃各階段推出單位均價各階段推出單位確定階段及相應(yīng)的推廣方案廣告公司確定價格政策廣告創(chuàng)意VI設(shè)計、銷售包裝賣點組合樓盤名稱開盤計劃分包管理 案例房款結(jié)算、收取產(chǎn)權(quán)證費(fèi)用審核合同總價、填寫房屋交接書、交接產(chǎn)權(quán)證辦理資料交驗入住通知書、購房合同書、交款收據(jù)及身份證、圖章；發(fā)放業(yè)主生活手冊、裝修須知、裝修申請表、業(yè)主情況登記表等相關(guān)文件；在 《 房屋維修通知單 》 上填寫返修項目驗收合格，領(lǐng)取鑰匙驗房、抄水電表，填寫 《 房屋驗收文表 》 雙方確認(rèn)